按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
暧赫实邸白锛黑钡囊欧纾泊闩访榔笠导抑背录汗姆绺瘛！队サ闹厣废盗兴婕暗钠笠稻芾砦侍猓且桓霰Σ兀档梦颐峭畲θィ感钠肺丁�
李东生的思维有点跳跃
在首篇《鹰的重生》中，李东生可谓痛心疾首。他反思的主要失误是：没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在；放任“山大王”扩展势力范围，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体的诸侯文化，毒化了企业的氛围；放松对高管的严格考评，让没有能力承担责任的管理干部身居高位。
在TCL为解决机构臃肿而大裁员的时候，最高统帅李东生的这种坦诚很快调动起了人性中所有的冲动与机智。尤其是对大规模裁员，各种说法汹涌而来。李东生心有所悟，于是有了《鹰的重生II———组织流程再造》。
相比前一篇反思，这一篇的思维有点跳跃甚至摇摆。李东生对于裁员的必要性与路经还迟疑不定。一方面它继续坦陈组织结构臃肿庞大表示了裁员的决心，另一方面又对员工反映的有些主管以关系和个人好恶取代工作绩效评估，挫伤员工的信心和士气，更是大为同情，“呼吁请广大员工参与企业组织流程重组的过程，在大家的参与和监督下少走弯路”。这样，不只是在裁员多少问题上被“合理”的说辞晃动，而且在裁员的方式上，也发生了从主管主宰到员工参与的惊险跳跃。
李东生不满足于只是发帖子、看跟帖。他要跟发帖子的员工直接交流。作为老板他当然清楚当面交流才能抓住真东西。抓住了真东西的李东生，继续写出了《鹰的重生III》。
《鹰的重生III———管理者要为变革承担责任》，是第二篇反思文章主题的延伸。这个副标题就容易引发歧义。是说管理者要为变革所以发生承担责任呢，还是说要为变革的实施承担责任呢？两种情况差之毫厘，却分野巨大。从上下文来看，李东生更多是指前者。找到了问题所在，李东生给了各级主管一个难于把握的任务：既要他们负责任地推进变革，又要他们在员工面前反思过关；既要他们负责任地操起大棒，又要他们接受被棒打的人的信任和尊重。由上而下的裁员，变成了“上层”要在“下层”过关。思绪有点乱。
做企业是强者的领地（2）
从第一篇反思到第三篇反思，我们看出了一个否定之否定的轮回。开篇坦称自己没有把握好方向，要承担主要责任。经过第二篇借员工之口直陈有些管理者的假公济私，到了第三篇却演变成各级主管要承担主要责任了，而且必须人人过关。
现在的问题是，TCL要突破瓶颈，就要调整组织结构，精简队伍。或许，TCL的这次变革中心就是要大批更换各级主管，而对一线员工不会涉及过多。如果是这个情势，那么李东生的系列反思就是有逻辑的了。可是，逻辑有了，却还有人性的障碍。一般而论，对要走的人，不必过多地论是非；对于要留下的人，人性的东西你可以不认同，但是不能无视它的存在。
民意牌向来有双重作用，有时会成为手中的利器，有时也会成为掣肘的暗绊。在组织大调整的时刻打民意牌还很少有这样的案例。裁员往往是独断的天下。2004年联想大裁员，突然在一个早上，拉开了大裁员的大幕，谈话、走人、办手续统统在半个小时之内解决。你可以批评联想裁员方式不人性，但是坚定地依靠各级主管，把各级主管推到第一线作为替罪羊，老板高高在上摆出一幅局外人的样子，再给后来对主管的动手留下余地。
可能TCL已经很欧美化了。在那里，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，一个员工的遣散费要150万欧元之巨。欧美工会力量强大，这是中国公司盲目跨国并购所领教的重要一课。然而在中国，在需要果断决策义无反顾的地方引入民意机制，常会混扰视听，把一个简单的过程无限度拉长，这是企业的大忌。
李东生为什么会发生这样思维的跳跃呢？原来，在企业经营管理的一系列基本问题上，李东生的理解出现了偏差。
做企业需要强者
李东生在《鹰的重生》系列中，反复强调曾经姑息与“整体至上”不一致的诸侯文化，是导致目前困局的主要因素。这个反思是到位的。确实，在新经济条件下如何驾驭规模变大了的大公司，企业家究竟以强人姿态出现还是要刻意追求“大象无形”？
当年，柳传志之所以下决心铲除孙宏斌等，不是表面上的万元财务问题，也不是让柳传志感觉不快的人事问题，而是因为当时孙宏斌负责的联想企业部出了一份机关报《联想企业报》，竟然提出“企业部的利益高于一切”。善于见微知著的铁腕人物柳传志，当然不能允许这种势力抬头。
杰克·韦尔奇动辄大谈坦诚，尊重每一个人，但是在用人上他确实很果决。任何人对GE诚信文化不认同，他都会果断清除。他认为：“企业里有一种人是绝对不能用的，那就是有经验、有能力、有贡献、也有威信，但就是不认同企业文化。”这样的人不清除，迟早要生出祸端来。对人性的深刻把握，让韦尔奇洞察到许多常人抓不住的东西。中国企业家都乐意说自己的企业是学习型企业，是“黄埔军校”，要培养人。可是韦尔奇却每年都要实施残酷的“活力曲线”，让10％表现差的员工走人。他的理由还很雄壮：“不要浪费时间把C变成B。千万不要把自己累得死去活来，却只是要培养成绩平平的人。这太浪费时间了。如果不叫他们走，他们就没有机会去其他地方获得更高的成绩，这才是不公平。”“他们唯一的机会就是重振旗鼓，吃一堑，长一智，到别的地方去寻找新的发展。”反思起来，韦尔奇的决绝，才真叫对被要裁掉的人负责。
韦尔奇不只是对待一般的管理者这样果决。就是对顶级看好的人，处理起来也从不拖泥带水。他退休前反复比较考察了三个接班候选人，这三个人都已经把生命深深融进了GE。可是当他最后选中了一个，就果断地让另外两个人走人，不管那两个人对GE的情感有多深，贡献有多大。一山不容二虎。这是人性。
比起柳传志和韦尔奇来，李东生明显弱了一点。缺了一点一个老板所必备的铁血与果断。无论经济形态有什么样的变化，企业家的强者本性不会变化。一如尼采所说：“这里仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。强者。”
做企业这个行当，永远是强者的领地。
驾驭中间层
充分授权，用人不疑，放手给平台，这些教条曾经害苦了李东生。他没有意识到，中高层是伙伴，是责任承担者，也是信息的阻隔者，甚至有时还有点荒唐。他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。而那些一线员工，却可以视公司如家，因为他们还没有强大到可以出走的地步。李东生意识到他必须穿透障碍，一定要让每一个一线员工知道他的所思所想。这是李东生成长史上的重要一步。也是TCL企业史上的重要一笔。
李东生遇到的麻烦，颇具共性。经营大师山姆·沃尔顿与杰克·韦尔奇都曾找到了绝妙的路径。
厚道的山姆·沃尔顿启用权变之术
公司内部老人挡道，通常是老板比较头疼的事。而好高鹜远的新锐也多会起破坏作用。如何清除这些绊脚石，是每个老板头疼的事。在沃尔玛的事业像太阳快速上升的时候，56岁的山姆于1974年底正式办理了退休手续！山姆一手把沃尔玛推进了忐忑不安的氛围之中。他觉察到公司已经分裂成两个水火不容的阵营，已经有太多的人为磨擦妨碍了沃尔玛的发展。这两拨人则互不买账，水火不容。他们都不是山姆理想的同盟军。于是老奸巨滑的山姆，以退为进，毅然决定放手给年轻的掌门人罗恩权力，同时也强化老派阵营的实权。
做企业是强者的领地（3）
山姆的退休使原本就已经形成的两大阵营进一步公开化。看着对抗产生，山姆不是在第一时间消匿对抗，却是乐意倾听各派人物的倾诉，并安慰性地承诺：“我会最终裁决。”然而他迟迟不裁决。他在等待。直到1976年6月的一个星期六，他把所有的事情都安排好了，才把罗恩找来，以大股东的身份宣告自己打算重新担任董事长和总裁，让罗恩担任副董事长。年轻的罗恩，事前没有丝毫预感，总以为山姆的“最后裁决”，会消掉###派的权力，给他一个充分施展才能的机会。罗恩愤然辞职。
罗恩一派的倒势，###派并没有获得机会。山姆·沃尔顿早有伏兵。经营、人事、财务、分销和商品部执行副总裁统统换上了新人。那些受够了无休止的轮岗，想过一些安稳生活的###们，也只好被迫辞职。这的确是一次“大出走”，估计高级管理层中走了三分之一的人。最后山姆如愿以偿地坐收了渔人之利。
经理层的荒唐，使山姆不敢再去轻易相信任何一个高管———他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。为了与一线员工分享信息，山姆不惜驾驶飞机巡视，不惜建立企业自己的全球卫星网络系统，以供他过一过每个月倾听全体沃尔玛员工演讲的瘾。一定要让每一个一线员工知道他的所思所想。他的这个想法，后来被韦尔奇概括为深潜。
韦尔奇的深潜
做企业就是做细节。一个企业的高层管理者，如果陷入企业运作的细节之中，肯定是一个不合格的领导。而细节，对最高层把握企业运作，又是必不可少的东西。这两者之间如何平衡？韦尔奇把高级领导对细节的关注称为“深潜”，他还戏称“中间层会比较公正地称此为‘捣乱’”。
韦尔奇在他登顶后的管理生涯中，不计其数地做着深潜。与一线员工的直接交流，直接催生并推广好想法，会形成很强大的压力，迫使中层管理人员更多地深入实际，会荡涤官僚习气，从而保持团队的竞争力。深潜，从来都是进入角色、掌握企业运作的不二法门。而且，通过一次次的深潜，韦尔奇也识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。
李东生没有掌握深潜的要义，也就失去了对公司运行的把握。一个聪明的老板，要敢于对那些高层管理人员说“不”，说“我并不倚重你们，我倚重一线员工！”也只有这样，老板才能掌控局面，才会有真正的凝聚力，才能把背叛和欺骗降低到最低限度。而且，通过一次次的深潜，韦尔奇还识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。
李东生没有自觉利用深潜，也就无法把握公司运行。同时他还缺点“明知不仁也要强 为”的强悍。山姆·沃尔顿与韦尔奇等表面上的那种果决，实际上经历了硬撑下去的隐忍反复！他们在孤立无援的境地中获得了新的力量。一如马基雅弗利在《君主论》中概括意大利城邦君主的德性：“他如果善良，就要灭亡；他必须狡猾如狐狸，凶猛象狮子。”
一把手干什么？
李东生的系列反思，有一个基本的要害问题，始终一带而过，没有落到实处。这就是一个公司的一把手到底有什么权责？从许多优秀的中外企业家身上，我观察到一个公司老板的核心职责就是“格物致知，择人任势”。
一把手，无论有多么崇高的理想、多么雄伟的抱负、多么渊博的知识、多么至善至美至真的德性，倘若不肯花费心思去理解周边人的喜怒哀乐，不能使群体的潜能释放，不肯推究事物发展的究竟，就不可能成为一个有效管理者。一把手的存在价值，说穿了，就是因为他能破疑释惑、解读事象，从而为做具体工作的人在立场、观点、方法上提供亮点。这是管理者的全部自尊。在那个位置上，不能为干具体事的人提供省察问题的亮点，就是渎职。
兵圣孙子说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”善于经营的大师，无不依靠有利的态势取胜，从不苟求于部属，因而选择合适的人在合适的位置上，是一把手的首要职责。把握历史性机会，建立起经久的商业体系，这是任何一个大公司一把手所必须承担的责任。要做到这两条，没有对人性的尊重和入微的把握是无法做到的。
经营管理大师沃伦·巴菲特发现了同样的秘诀。他说：“自己怎样挥舞球棒并不重要，重要的是场上有人能将球棒挥动得恰到好处。”要保障场上的人挥球恰到好处，离不开场外指导敏锐的神经与随时随地的考评。这种考评的依据，就是企业的价值之榜。企业的价值之榜，不能只停留在精神层面，在物质层面必须有具体的落实。不如此，任何企业文化建设都是徒劳的。
老板要对外求索人性，以把握方向；老板要对内求索人性，以保障战略实施。消费类电子行业贵在以客户生活方式的变动来促成公司长久战略。不能说你授权了，却把公司格物致知的责任一并交了出去。老板管什么？管战略，管战略实施，管考评。战略靠考评，考评在求索人。求索人就能求索商业世界。没有“活力曲线”，没有随时随地的评估，你这个老板在干什么？还有什么存在价值？
李东生的反思缺了点老板心态。战略没有推进只能是老板的责任，跟主管们无关。因为老板的工作不是开大会“秀”一下就完了。最要不得的是过去几年了，才来论是非长短。TCL虽然已经完成了整体上市的改造，李东生个人虽然已经持有了12％的股份，但是从TCL这几年的路程和李东生的反思看，基本上还缺乏一种老板心态。而三星的###熙们却是一家之主，他敢于果决地宣誓：“除了老婆孩子其它都可以变。”说明他们取得了完全的控制权，因此就有了包容。一位知名的中国企业家也曾经很经典地概括说：“我有权威，因为我正确；我正确因为我犯错就改！”
做企业是强者的领地（4）
我们的这个观察或许有一般的认识论价值。当一把手处在不可动摇的位置上，对公司事业或可能会意诚心正，会对真实完全敞开胸怀，不断否定自己以开发事物的潜能。而当一把手还没有取得绝对优势地位，他的意见和思想，最大的出发点不是对公司如何发展有利，而是对巩固自己的位置如何有利。这就是逻辑。
“对后来者的诅咒”考验着李东生
可见，李东生的系列反思，固然有情真意切的自省，但是在一些基本的经营管理问题上还留下了缺憾。或许这也是美国经济学家提及的“对后来者的诅咒”吧。
在李东生的《鹰的重生》系列反思中，其思维的跳跃与摇摆，是他自己在在企业经营管理的一系列基本问题的理解出现了偏差。他强调了他曾经说过的话，但是他从来不提他还没来得及说的话，与还不情愿说出的话。李东生的系列反思，始终没有提及困扰TCL的公司治理结构，让我有点诧异。公司治理结构，这个看上去简单容易的问题，却隐藏着全部企业管理的秘密。
在TCL新一届董事会成员中，共有17名董事，其中13位为TCL高管，4位为独立董事。一色的老面孔，一色的老董事。缺乏新鲜血液，成为TCL一大制约。这样的董事会构成，无疑为贯彻TCL管理层战略决策提供了便利。但是公司却像一个独眼龙，只能固执地从一个视角看问题。一旦这个独眼龙又不能专注，而是在政治、社交、企业之间晃悠来晃悠去，在全球市场上与武装到牙齿的一流跨国公司竞争时，不落下风才怪？！
现代公司本来是具备双重视野：经营管理团队的战略把握与深耕细经视野，董事会的战略经营与观察考评视野。双重视野的重叠与互补，是一个现代公司制胜的关键。是人就可能犯错误，关键是在犯了错误后要出现及时地修复机制，不能让错误滑向深渊后再醒悟。
1997年已经死过一回的三星，一般的评论是抓住了自主知识产权的企业思维，重新塑造了辉煌。而实际上当###熙经过许多个不眠之夜的痛苦反思，他敏锐地注意到了庞大的三星的董事会，当时董事会成员有100多人，都是清一色的高管，这些被感恩心态所统摄了的董事，渐渐形成了一种愚忠。###熙痛苦地发现，他的这个家族公司，他这个大股东的利益，单纯靠他的那些生死弟兄不行，还必须补充新鲜血液，组成一个强健有力而又相对独立的董事会，来把握公司的方向。于是，三星董事会由原来的100多人清一色的高管，调整到后来的24人、20人、14人，现在为13人，其中7位为外部独立董事。
索尼的出井伸之1995年上任之初，就想彻底变革董事会，让外部独立董事占绝多数席，但是由于有垂帘听政的大贺典雄阻挡，一直没有成功。直到去年，出井伸之不惜自己隐退，才把14个高管一起带离董事会，给他选定的接班人一个崭新的工作环境。深入公司内部的组织改革都将是痛苦的。公司制度变革的始作俑者与最终承受者，常常合二为一。正是有那些甘愿以最终承受者身份出现的始作俑者，痛苦的变革才能成功。也只有公司出现了像李建煦、出井伸之这样的当家人，超越了控制权所带来的尊贵和便益，才可以全力推动一场针对既得利益的根本变革。
TCL正是蒙受“对后来者诅咒”而一时难于自拔的一个样板。只是李东生为代表的中国企业家现在怕失去控制而不敢采取那样的措施。
站着说话腰不疼
当我在清华大学2006年领导力论坛上剖析TCL案例时，能够引发在场大多数企业家的共鸣。也有一位资深专家提醒我：“你是不是有点站着说话不腰疼？对一家大公司品头论足容易，理解其内在逻辑却难。”专家的提示让我猛然醒悟。在我们站着说话不腰疼的评论中，是不是无视现实的困难，以一种理想化的形态和标尺来衡量我们那些以头拱地的企业家了？
TCL是一个有25年历史的一个中国公司，在众多公司安享国内太平与繁荣的关口，TC