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在觊觎术复归的并购中途，不得不面对现实。
20年前，柳传志第一次列席IBM的经销商会议，虽然坐在后排，一种莫名的激动仍充盈于胸。20年后，联想就要执掌IBM个人计算机业务了，那种对巨人的敬畏依然存在。柳传志难以压抑自己的激动：“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验，是我们从收购IBM个人计算机事业部中获得的最宝贵的资产之一。”看来IBM 个人计算机的研发平台被加进了过多的想象成分。柳传志表示，联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM个人计算机业务后都拥有了！＇3＇
这个判断有点过于一厢情愿，尤其是当下正处于IT业的转折点。随着电子产品大规模生产时代的行将结束和下一代互联网端到端联系的开始，先前那种大规模集成的研究已经不再是一统天下了。三星很快崛起，在短短十年内超越电子巨头索尼，不是靠公司的传统与研究的规模和秩序，而是靠模拟到数字的跃迁，靠三星不拘一格贴近全球消费者的研发策略，抓住了最能触动消费者内心的感受。2004年三星的手机销量甚至超越了美国的手机巨头摩托罗拉。现在一个19岁后生研发的软件，就有可能180度地改变消费者的观念和行为。在这样的背景下，那些善于捕捉新生活迹象的创新者，才是技术王国的“无冕之王”。
并购IBM个人计算机正式融合刚过半年，技术工程师出身的斯蒂芬·沃德就以难于实现更大增长目标为由被劝解职。换帅的由头从联想官方发布的信息看，可以有很多，比如成本降不下来、开拓市场步伐缓慢、很难实现更快的增长，等等。但是，不能给联想引入高科技基因，恐怕是联想不方便明确宣示的一个节点。当收购之初的冲动已过，联想不再仰视，于是更为现实的判断：IBM个人计算机团队技术创新乏力、运作成本不经济和营销手法单一显现出来。与其继续摆放着一个美丽的花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。
据杨元庆透露，2005年9月份就已经开始切实探讨换帅的可能性了。为此，柳传志还专赴美国与选定的威廉·阿梅里奥进行深谈。阿梅里奥对个人计算机行业的深刻理解和公司运作经验，给柳传志留下了深刻的印象。印象深刻，常常是唤起更多共鸣的同义语。
柳传志：公司政治的境界（2）
柳传志对从技术视角看个人计算机市场始终保持着距离，他的思维定式是贸易和渠道，在这一点上柳传志与威廉·阿梅里奥确实有更多共性。更重要的是，个人计算机的市场现实也佐证了柳传志的感觉：戴尔并不是靠技术出类拔萃才把IBM和惠普踩在脚下，稳居个人计算机全球第一宝座的。威廉·阿梅里奥成功地把杨元庆跟柳传志内在的雄心召唤出来，凭借快速增长的亚太市场之地缘优势，联想可以通过渠道的融合向着世界第一发起冲击！
戴尔破除了高科技的神话，全凭商业模式，造就遥遥领先之势———戴尔模式丰富多彩。从财务体制上看，它是消费者的生产性融资，消费者的预付款启动了这个链条的运行；从客户的角度看，它的本质特点是量身定制，随时把客户的意向和偏好整合进自己的组装过程中来；从供应链的角度看，它为消费者建立了产业群落聚集的全球供应链，可以随时把全球资源和要素融进你所需要的产品之中。戴尔没有高科技，但是它用微笑曲线，生成了掌管产品设计和终端服务两头，把一些规格化零部件的制作甩给别人去代工，为区域消费者量身定做的一整套高效运转的全球化供应链。
这是个边界倒掉的时代，既然不能依仗技术创新创造别人一时奈何不了的市场价值，联想为什么不能尝试凭借模式力量，创造一片“蓝海”出来？这回联想不再是停留在概念上，而是在品牌经营上的思路来了个大转变。
“办公司就是办人”
在转型期的中国打造出一个纵向结构的商业帝国，大多需要一个绝对的权威。这个纵向结构的形成，经历过血与火的一次次考验。“办公司就是办人”这句柳氏名言，准确概括了那个血与火的过程。
“办公司就是办人”，跟马基雅弗利的名言如出一辙：“对人们应当加以爱抚，要不然就应当把他们消灭掉。”本不敢相信这句话出自柳传志。后来读了《联想风云》＇4＇，才知道这是柳传志最为得意的一句话，还被单独列出作为柳氏箴言。柳传志同所有成功企业家一样，有着强悍的形象，明知不仁也要强为。表面上的那种果决，实际上经历了硬撑下去的隐忍反复！他们的思想在绝望和恐惧中得到再生并获得新的力量。正是孤独无援的困境，激发了他们身上的潜能。马基雅弗利当年概括意大利那3000多个城邦君主的德性，很能传神地表达出柳传志们的境况：“他如果善良，就要灭亡；他必须狡猾如狐狸，凶猛像狮子；当守信有利时，他表现得很虔诚；当不利时，他比任何人都可以不讲信义。”＇5＇
倪光南以头撞墙
倪光南与柳传志的反目成仇，一直是中国现代商业史上最具影响力的博弈典型。他们一个是工程院院士，一个是“中国商业领袖的旗帜”。起初，柳传志三顾茅庐，请倪光南加盟联想，并为倪开设“永远正确的特区”，将倪送上“神坛”。倪光南的“智慧”变成“联想汉卡”和“联想微机”。可惜，在巨大的物质利益面前，两个人展开了肉搏战，最后倪光南状告柳传志不成，被“扫地出门”。股份和身份尽失。世间没有神，造神实际上是一种隔离。从若干迹象看，柳传志原本的计划也不算绝情，1993年底酝酿股份分配时，柳传志跟倪光南一样多。不过，柳传志没有想到倪光南为了名分会告状不止。
1994年，联想一系列高新攻关项目宣告下马，并不是那些项目没有取得技术成就的机会，也不是那些项目不会给联想带来巨大的利益。因为从那一年开始，倪光南开始不安分起来。那些项目或许会进一步强化倪光南在联想的地位和权力，这是柳传志所极不情愿的。他在为生存而拼搏，在为不进监狱而挣扎，发展的事只能往后放。
我们不能做裁判官。没有人能凭“说法”裁判罪人。但是，如果跳出事件本身，我们或可以有比较通透的理解。可能的解释是，院士倪光南直到今天也不知谁是老板！倪光南一直认为，自己是在为组织打工，他有义务向组织倾诉，而忘了或不承认一个现实：柳传志是老板！客观地看，一个平台的运转，有一系列无形资产在起作用，关键看这个平台是谁搭起来的，是谁调动了周边的关键资源，这样说来，联想无疑是柳传志的。他把这个平台当作命根子，以他超乎常人的心智和体能打理着平台的所有细根末梢。柳传志的意志就代表了资本的意志。院士倪光南在普通人做事都感到没有困难的地方反而无影无踪了。他不识资本真面目。
孙宏斌政治意识的觉醒
孙宏斌当年凭着热情与一股蛮劲，1990年被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围包括在全国各地开辟的18家分公司。当时柳传志在香港筹备香港联想。孙宏斌自以为柳传志的深意是尽量让联想的老人们靠边，于是分公司的头头脑脑基本上都由他一个人说了算。孙宏斌在分公司开始拥有很高的威信的同时，与###们的冲突和摩擦也逐渐升级。最后，一纸“孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！”的告急信将柳传志从香港拽回了北京。
柳传志回到北京之后马上进行了调查，发现孙宏斌的事情确实不是“空穴来风”：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司“独立”出去。更不可争议的是孙宏斌居然办了一份《联想企业报》，而且在头版突出企业部的纲领：“企业部的利益高于一切”！善于见微知著的柳传志，当然知道这样的文化取向对于他正在竭力倡导的“大船结构”架构的破坏性。
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柳传志：公司政治的境界（3）
年轻气盛的孙宏斌懂得事业的逻辑、懂得调动属下的积极性，却唯独不懂公司政治的风情。他的属下在柳传志召集的整风会上为了保护他直接顶撞柳传志。会后孙宏斌拒不执行柳传志裁掉这个人的动议，错过了缓和矛盾的契机。一旦确定孙“不可救药”，柳传志马上快刀斩乱麻，决不手软。孙宏斌很快获莫须有的挪用公款罪名被投进了监狱。
在昏暗窒闷的囚室里，孙宏斌的“政治意识”突然觉醒，他发觉了自己的离经叛道，品味出那左右一个公司运行的潜规则。他竟然天真地想在一个只能通行独裁的金字塔体系中想另立山头，树立自己的旗帜，难怪被投进监狱！在柳传志冷酷无情的外表中，他读出了那脆弱而顽强的人性。一如母亲为了保护幼子与豺狼搏斗，柳传志为保护自己视同命一样的公司，不得不跟他动真格的。他理解了柳传志。在内心达成理解的那一个瞬间，无疑是他职场生存的成人仪式，他勇敢地接受了这个来之不易、代价昂贵的真实。
接受现实的孙宏斌，把一切恩怨化为零。在他快要出狱的时候，以一个新人的朝气主动找到柳传志承认错误。柳传志对他的坦诚和胸襟刮目相看，并慷慨借给孙原始积累的第一笔启动资金50万元，以后还帮助孙宏斌接轨了一些重要的社会经济关系。在公司政治中觉醒的孙宏斌，踩着悬崖边跳舞，用了10年时间，打造了一支中国房地产的百亿军团。在自己的地盘上，当初在联想没有获得的信任和尊重，孙宏斌无保留地授予了他的团队，但同时也划清了“零容忍”的底线。不在场上踢球的孙宏斌，对上场人员的拉帮结派格外在意。顺驰曾有多名高层领导被解职和开除，原因是他们违反了这个最基本的东西。在公司的发展中，如果有人说出话来其他人不敢质疑，孙宏斌就会像柳传志一样倍感紧张。平台是他的，你尽可以批评他独裁，但他不能容许公司除了他以外还能有另外的权威。
沉默是柳传志最神秘的武器
柳传志，在他们那一批经历了混沌的企业家中，率先把公司整体上市，利用资本杠杆，打造了产权关系明晰的联想系：联想控股作为大股东，控制着联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资等五大板块。柳传志及其高层管理团队个人也持有了足以让他对联想系的发展不敢掉以轻心的股份。这就从根本上解决公司的体制和动力问题。难怪柳传志成为许多企业家佩服的驾驭公司政治的高手。
险恶江湖以及那瞬息万变的人性，使得大家长柳传志常常在梦中惊醒，他对不能完全把握的人和事有着很强的“不安全感”。在选择接班人上他决不会掉以轻心。柳传志在2005年接受记者采访时如此告白：“目前来说，联想控股还需要我，因为品牌还没出来，业务还没全部进入预定轨道。联想控股成熟的那一天可能也就是我重新谋划自己的开始。”
一个公司最大的政治，莫过于接班人的选择。表面上看，杨元庆已经成功接任联想集团董事局主席，柳传志已经成功隐退。可是，那只是一个表象。当年，杨元庆和郭为两位青年领军人物分别扛起了联想计算机和联想科技这两块联想集团最关键的业务，尽管接班人只能二中选一，但在这两位爱将中做排除法，好比让柳传志断臂。结果是公司一分为二，各自有一片天地。现在柳传志依然还没有决断。
不过，现在候选的接班人可不仅仅是杨郭二人。进入联想系接班人候选队伍的，应该是5个板块的7个人选。他们是：联想集团的董事局主席杨元庆、神州数码的总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢、联想集团的首席财务官马雪征以及联想中国的首席运营官刘军。这几个人几乎每个人都有可能。联想系的接班人究竟是谁，还将继续扑朔迷离一段时期。
媒体被联想的公司政治误导了
联想收购IBM公司PC业务以来，媒体最大的误区是：柳传志退位，杨元庆成为联想的掌舵人。误解发生在“联想集团”与“联想系”的跳跃上，也发生在中国媒体对大股东作用形式的陌生上。最早报道柳传志引退的是中央电视台的新闻会客厅，主持人沈冰与柳传志的对话弹奏出一个柳传志引退的乐章。不是柳传志故意施放烟幕，实在是我们的主持人沈冰不知道董事局主席与总裁之间的区别，更不理解大股东意志的作用形式。当沈冰说柳传志是联想控股的董事局主席时，柳传志很快作了纠正，强调自己是总裁而不是主席。沈冰没有理会这个区别的含义，而是按着她的思维惯性，提出退位是否更彻底的问题。政治技巧娴熟的柳传志，则顺水推舟，言说自己已经完成了从导演到制片人再到普通观众的转变。其实，作为大股东的代表，作为联想控股的总裁，柳传志依然拥有一言定乾坤的权力。只不过随着“联想系”摊子越铺越大，柳已经不能再出任一个方面军的前敌总指挥一职而已。这个对话也显示，联想系并不是有意误导受众。所以发生误解，很大程度上是媒体记者的思维惯性陷进了公司政治的泥沼之中。
杨元庆角逐联想系接班人处于不利位置
杨元庆接任联想集团董事局主席，但还不是联想系的接班人。联想集团受着大股东联想控股的指挥，强势人物柳传志牢牢掌握着联想控股的大印。
柳传志：公司政治的境界（4）
其实，联想收购IBM个人计算机，柳传志最为成功的大手笔———年富力强的杨元庆被成功赎退被众多评论家忽视了。在联想系的五个少帅中，杨元庆是唯一被从总裁位置上挪开的人。可以想象，一个不在关键位置上掌握实权的人物，在此后的接班人角逐中处于何等不利的位置！联想终于打破了“家文化”的小圈子，选择了一名具有国际影响力的CEO，并且还要按着美国的商业规则经营管理公司。美国规则最为重要的一条是，CEO是公司运作的灵魂人物，是一把手，而董事长更多是一个名誉职位，是一个会议召集人的角色。一脸凝重和执著的杨元庆，一直没能用业绩证明自己的市场战略能力，反而让多项失败验证了他只是个天生的超级业务员。如果联想文化不是特别强调对公司的忠诚，杨元庆也不会走到这么高的职位。
不过，作为联想集团董事局主席的杨元庆，还要承担联想跨文化经营的极大风险。今后联想成功，是柳传志掌握大局更换新管理团队的成功；如若失败，是杨元庆领导的文化整合不利所致。杨元庆还要习惯自己的二线位置，要眼瞅着此前自己的部下马雪征、刘军等居于新公司二号、三号人物而呼风唤雨，自己却要慎言以免干政。
联想20周年庆典应该是联想公司政治的风向标。在精心准备的20周年庆典讲话上，柳传志设计的结尾意义深远：“1988年，郭为刚来联想的时候问我，‘你们已经把公司做得这么大了，我们还能干什么？’现在看来，我们翻过的只是丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰。历史的画卷在你们的面前缓缓展开，无比宽广的舞台等待你们去驰骋。”＇6＇柳传志传递出来的信息是，郭为还在1988年就开始思考“大联想”的未来。难怪在讲话中柳传志每每提起郭为的名字，欢呼声浪也一次次增大。相比之下，柳传志提及收购IBM 个人计算机的功臣杨元庆时缺乏情感色彩，所引起的欢呼声浪也比较小。
当然，据此就说郭为是联想系接班人，未免武断。我看联想公司政治的风向标，几年之内联想系还会姓柳。他不会轻易退出联想系的舞台。那是他的命！当然，联想的大股东依然是中国科学院。大股东的态度犹如一柄尚方宝剑，是柳传志不愿意去觉察却不得不反复去考量的东西。
在这个命题上，沉默当是柳传志最神秘的武器。
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李东生： 视野的蔽障（1）
有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺牲了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。
——卡尔·波普尔《无尽的探索》
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TCL这一课
TCL这一课，是中国公司全球化进程中弥足珍贵的财富。
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