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要用它来看那些需要高度保密而又不好下载的附件。所以我说：‘噢，我的天呀！’我回到扎泽拉那里告诉他，‘瞧，他们认为电子邮件是有关5点的聚会的。’”
但最后伯尔斯丁还是同意使用美国在线的电子邮件，因为这毕竟可以让公司节省3 000万美元。更重要的是，美国在线的人们极力吹捧他们的系统，尤其是美国在线的即时消息。皮特曼的代理官员马尤·斯坦兹说：“这是一个管理公司的极好方法，不用纸。每周7天，每天24小时即时登录，瞧瞧，你可以很快把事情做好！”李文对即时短信十分着迷，而史蒂夫·凯斯事实上也靠它生活。新系统要经过改进以适应时代华纳不同部门的需要，但对于美国在线的技术人员来说，改进是他们的第二天性。
自2001年5月开始，经过6个月的时间，时代华纳的员工们都开始用美国在线的电子邮件，但混乱随之而来。美国在线的电子邮件本来是为消费者设计的，现在作为公司的工具，其功能失效了。美国在线的电子邮件不能处理大容量的附件，它会任意将用户锁在外面，还一直丢失消息，而且会在7天后自动删除电子邮件。这简直是胡闹，当《娱乐周刊》的销售管理者们试图给一家广告公司发一份重要的陈述时，美国在线的电子邮件系统却因为容量太小而接受不了该文档。因此，最后只好由一位《娱乐周刊》的工作人员亲自把这份陈述送过去。
伯尔斯丁将这个坏消息告诉了马尤·斯坦兹，马尤当然表示很同情，但是他除了告诉美国在线的技术人员解决这些问题，也对此无能为力。他告诉伯尔斯丁：“我们只好坚持到底了。鲍勃已经向董事会保证使用这个系统可以节省3 000万美元。”
几个月过去了，问题还是没有得到解决，而伯尔斯丁的抱怨在纽约和达拉斯之间已没有作用了。美国在线有更要紧的事得去处理，有更大的鱼去钓。而且美国在线的人们认为，时代华纳的家伙们太夸张了，他们无事生非。伯尔斯丁解释说：“美国在线的人们从来就没有真正明白我们的部门和他们的有多大区别。在他们看来，我们应该进行调整，‘你瞧，美国在线有万人在使用这种电子邮件，那你们有什么问题呢？’”
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艰难的磨合期（4）
就在此时，不止一个时代华纳的员工向《纽约观察家》泄露了灾难性的美国在线电子邮件实验的消息，所以《纽约观察家》的文章十分精确地暗示虽然这次电子邮件的失败很小，但却反映了并购的公司双方之间不断增加的摩擦。一位员工偷偷对《纽约观察家》说，却坚持不让透露他/她的名字：“美国在线给我们狗食，让我们吃掉它。”另一个员工说：“这是一场噩梦。大家都在抱怨，向他们发牢骚。”
美国在线的所有文化就是股价、股价、股价。一位美国在线的高级管理人员困惑地问：“我们做生意还有其他什么吗？”他向我解释了这次有关电子邮件的小冲突是怎么演变成了大错，“他们假装很关心股价，而我们却天真地不知道他们还有其他方案。”
那他们心里有什么样的想法昵？据美国在线的人们说，时代华纳的人们不愿与他们合作，并破坏美国在线在公司的领导地位。当然，他们认为诺姆·伯尔斯丁本人，或者是他的助手约翰·休伊肯定得为给《纽约观察家》泄露消息负责。休伊说：“让我们好好想一下，如果我们真的想安排泄密的话，那我们完全可以更早一点做，而且可以做得更好。我们这里有2 000名记者在使用这个讨厌的电子邮件，你认为这个秘密能保守多久呢？实际上，应该让人奇怪的是这个秘密被保守了这么长的时间。”
2002年3月20日，《纽约观察家》的那篇文章刊登后不到一个月，美国在线的技术人员在摆弄了近一年电子邮件后，终于放弃了，现在各部门可以使用自己的电子邮件系统了。
“双重登记”
皮特曼的主要目标是将广告销售集中起来，他要求公司的销售部门推动大型、涉及多部门的合同，把美国在线…时代华纳所有财产的一整套广告杂志、有线电视频道以及网络服务器卖给国内的广告商们。皮特曼看到了很明显的事实，美国在线只和时代华纳以及特纳广播公司共同拥有4个广告商，想一下如果所有的部门都把资源拿出来，如果时代公司和华纳广播的所有广告商都和美国在线签下合同，而美国在线的广告商也都和时代华纳签下合同的话，那会有多少广告！他在一次新闻发布会上宣称：“跨部门的广告管理的市场计划会很快成为公司未来发展的强大动力。”
为了制定这些跨部门的计划，美国在线…时代华纳专门成立了一个销售和市场管理组成的委员会。从2001年年初开始，广告委员会在皮特曼的监督下每两周就对广告进行构思和“整体”（皮特曼的用语）思考，“这其实就是走进来和客户谈话，然后对他们说，‘你最近有什么大的战略方针吗？’”这就是皮特曼为广告委员会勾画出来的工作。
为了向时代华纳的广告管理人员展示跨媒体合作利润有多大，从而让事情运转起来，皮特曼亲自和有意向的客户谈判，他动用了一些自己最好的关系户。没多久，广告部门就集攒了很多有潜力的案子，那些名单列了15页纸，差不多每周美国在线…时代华纳都要召开一次新闻发布会，宣传广告委员会最新制定的“战略市场联盟”。大家都在经历的广告下滑哪去了？它根本没影响到美国在线…时代华纳！
到2001年夏末，广告委员会宣称拥有22个战略市场联盟，价值7亿美元，大部分这些公司中都已经和美国在线有业务往来，或者是公司有一部分属于美国在线。其他的公司也很聪明地决定在美国在线上买下亿美元的广告。例如，飞利普电子公司同意在3年内花3 000万买美国在线…时代华纳的广告，但是美国在线…时代华纳必须保证买飞利普电子更多的电视机等。这样的事情不胜枚举。
钱是从这些案子的广告收入中得来的吗？还是其中一部分是回扣，供应商商品打了折，但却以广告收入的形式表现出来？如果美国在线向一个公司投资而这个公司却反过来买美国在线的广告，那么这真是一种易货的形式吗？对皮特曼来说，这些问题无关紧要。如果他为个人利益才维持广告收入的，那么这就是业务做成的原因。皮特曼毫不愧疚地说：“如果我们是他们最大的客户之一，那我们希望他们也是我们最大的客户之一”。梅尔·伯娄补充说：“如果你和你的伙伴做不成生意，那你是不是出什么问题了？”
伯娄这个问题的答案日后自然见分晓。只要你按照物品和服务公平市场价格进行交换，那么易货交易就不是违法的。但是由于易货交易可以抬高公司的收入，因此可以极大地扭曲一个公司的数字。美国在线不承认公司的互惠、交易和底线有多大区别，他们正是要借此来抬高公司的收入。例如，美国在线把美国世界通信公司（World）的广告记录为收入，而同时，把从美国世界通信公司那里购买服务器记为支出。底线没有变，但顶线—美国在线的收入却增加了，注重顶线的投资者动心了，因为这个公司正在如预期地快速发展。
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艰难的磨合期（5）
这种互惠不费吹灰之力就可以抬高收入，所以美国在线…时代华纳在内部使用这种方法，把钱从一个部门转到另一个部门。其中有一个交易就涉及氧气媒体公司，这是一家为妇女开办的网站和有线电视频道的新兴公司。自从2000年初创办以来，氧气电视台在有线系统没有多少收视率，而且和时代华纳有线公司的合作也没有取得进展，因为时代华纳有线公司一般把新生的频道拒于纽约市场之外。氧气电视台只有1 300万用户，所以不受重视，或者被认为是失败的工作。但是2001年4月，氧气电视台突然走运了，对公司早期投资较少的美国在线决定再向氧气电视台投资3 000万～5 000万美元。同时，美国在线还会安排时代华纳有线系统传送氧气电视台的节目。
通常情况下，有线频道要向有线系统付“传送”费，但和氧气电视台这笔交易中，时代华纳得到的传送费高达1亿美元。而氧气公司却没有支付传送费，这家举步维艰的电视台答应花1亿美元在美国在线…时代华纳的资产上做广告，其实大部分广告是在美国在线的网上。这个承诺对美国在线来说是个好消息，但对有线部门则不是。为了挽救这种局面，美国在线决定补偿时代华纳有线公司损失的传送费，于是替时代华纳的有线公司买下巨额广告。像操纵氧气公司传送费这样的交易不只是互惠，而是双重登记。同一笔钱入了两次账，先是在美国在线登记为广告收入，而后在时代华纳有线公司又登记为广告收入。
艰难的磨合
至2001年春，美国国内已经正式出现经济衰退。各公司都被没人需要的多余存货所困，于是只好尽一切可能让销售和股价再次动起来。2001年1～4月期间，联邦储备银行就降低了4次利率。股票一直下跌，美国经历了后来被《华尔街日报》称为“大萧条以来最惨淡的熊市”。
广告市场也十分疲软。与上一年相比，电视广告的销售急剧下降。一般落后于电视大约6个月左右的杂志行业开始收缩，网络广告已经开始大幅下降。2001年4月初，雅虎第一次宣布收入减少，与上一年相比减少了22％。分析家认为，这个数字还会继续下降，全年减少30％。雅虎的股份回应了这些预测，4月份创下了最低点美元，比1月份下降了惊人的70个百分点。在惨淡的后网络经济时代，人们似乎很难想像2000年初的高潮时，雅虎的股票曾以每股239美元交易。
4月18日，美国在线…时代华纳报告了一个极好的消息：公司并购的第一个季度，广告收入上涨了10％，和预期的一样。但大部分时代华纳的部门表现糟糕，只有美国在线的广告和电子商务收入上升了37个百分点，增长为亿美元，而一年前这一数字为亿美元，这个数字太惊人了。“这一点促使我们继续努力去完成我们制定的财务目标。”李文自豪地告诉记者，华尔街也十分赞同他的看法。一位分析家告诉《华尔街日报》：“这个增长为公司的好年景定了基调，这表现了他们在艰难的广告市场上的活力。”
投资者被这份季度报告打动了，仅那一天他们就把美国在线…时代华纳的股价抬高了12个百分点，上升为49美元。5个星期不到，5月21日，美国在线的股票又增长19个百分点，上升为美元 。从2001年初开始，美国在线的股票竟然上涨了85个百分点。公司正像李文承诺的那样像气垫船一样飞在“正常的市场活力之上”。
此时，史蒂夫·凯斯则帮助让公司的股票越升越高，他狂热地推行继美国在线…时代华纳并购之后的“大战略方案”。2001年6月他对一位记者说：“最基本的保票是要进行并购，不只是电视的并购，而是把个人电脑、电视、电话和录像机都并购在一起。这样人们就能更好地娱乐，更好地接受知识，更好地交流，从而改变人们的生活。”
作为美国在线…时代华纳的主席，凯斯成了公司更大的发言人。他发表关于数字化时代和即将来临的伟大并购方面的讲话。由于忙于应付他的慈善基金会和家庭，2001年，他手下的重要管理者经常找不到他。但是公司里每个人都会告诉你实情：2001年，除了削减开支以节省10亿美元是个策略外，美国在线…时代华纳没有一个大策略。不管凯斯是否意识到，但他的工作不是让人们“更好地接受知识”，而是确保美国在线…时代华纳能够完成他向华尔街保证的数字。
到6月份，公司已经无技可施了，美国在线…时代华纳的每个部门都在苦苦挣扎，而外行人却不知内情。美国在线作为美国在线…时代华纳最大并且推动公司发展的部门必须完成任务。
2001年春末，梅尔·伯娄和美国在线部门的领导巴里·斯图勒发生了冲突，梅尔说他完成不了公司分配的当年的任务。
艰难的磨合期（6）
“你得想办法完成它。”斯图勒恳求地说。
“巴里，”伯娄回答，“我们第一季度完成了任务，第二季度也完成了任务，但是自此以后，你得想个万全之策了，因为第三季度我们肯定完成不了任务。”
其他部门的领导也很紧张，也与他们的老板发生了冲突。时代公司的多恩·洛甘也在和杰里·李文、鲍勃·皮特曼及迈克·凯利会面时多次要求调整目标，他说完不成向华尔街保证的数字。但是业务目标还是没有修改。相反，洛甘、伯娄和其他人还被命令更努力、更快地工作。公司还要进一步削减支出，开除更多的人，而剩下的员工则被迫工作更长的时间。他们被这样告知：“鲍勃·皮特曼一生从来没有一个数字完不成，这次他也不能完不成任务。”
与此同时，为了证明他制定的数字实际而且可以完成，李文在美国在线…时代华纳回收股票的计划中身先士卒。2～6月间，美国在线…时代华纳竟然花了13亿美元从股市上回收股票，这对投资者来说是个好消息，因为这意味着美国在线…时代华纳的股票被低估了！
或许公司的股票并没有被低估，因为就在公司花13亿美元回收股票时，美国在线…时代华纳的高层管理者却抛出自己的股票，他们卖出了价值上亿的股权。2001年2～5月，史蒂夫·凯斯抛出200万美国在线…时代华纳的股权，挣了1亿美元。或许他和每天经营美国在线…时代华纳越来越远了，但是他对时机的感觉还没丢。皮特曼在2001年春天差不多把他在美国在线…时代华纳的所有股份都卖掉了，他把150万股总共卖了7 300万美元，而迪克·帕森斯在4月份和5月份也靠卖出70万股很快赚了3 500万美元。至少还有十几个管理者和主管在那个春天也卖了自己的股份，其中包括迈克·凯利（1 900万美元）、大卫·考尔本（900万美元）、马尤·斯坦兹（2 280万美元）、肯尼·莱勒（1 050万美元）、乔治·弗雷登伯格（2 800万美元）、肯·诺万克（3 350万美元）、迈尔斯·吉尔本（1 970万美元）、吉姆·巴克斯得尔（1 000万美元）和特德·特纳（1 520万美元）。也许还有其他人也卖出了股份，但那就不得而知了，因为证券交易所并不要求公司内部部门级领导的人员公布其股票出售情况。
那么这些股票的出售意味着什么？它们表明了什么？这真的如同某些人后来指控的那样“是在并购失败的真相和美国在线…时代华纳的问题公布于众以前，在股票崩溃之前，借此来收回大笔金钱吗”？（引用2003年4月一份诉讼者的话）或者是像一位对公司忠心耿耿的发言人所说的那样，是美国在线…时代华纳的高层管理者把钱留起来以备不时之需，四处散落1亿美元作为他们个人长期理财的一部分？
许多年前，公司内部很少卖出股票，因为这样做就等于公开宣布你对自己公司的未来失去了信心，这与缔造帝国是背道而驰的。相当让人好奇，或者极有个性的一个人是杰里·李文，他是美国在线…时代华纳惟一一个没有在2001年卖出股权的管理者，李文后来告诉我：“出于道义，我不会在担任CEO时卖股份。”
其实这是有历史缘由的，亨利·卢斯从来没有卖出过时代公司的股权。1967年他去世时为公司留下了1 012 575只股份，差不多是时代公司股票的15％。有一次他妻子问：“哈里，你不觉得你把所有的蛋放在一个篮子里是个错误吗？”“没关系，”他回答说，“只要是我的篮子就行。”
1945年创办了沃尔玛的山姆·沃尔顿1970年将公司上市。他1992年去世，他生前的22年间，也从未卖自己股份。沃尔顿去世时，在沃尔玛的股份价值25亿美元。此外还有沃伦·巴菲特，自从1965年花1 100万美元买下波克夏·哈萨威公司之后，他从来没有卖过公司的股份。1996年，他谈到伙伴查尔斯·蒙格时自豪地说：“查尔斯在波克夏公司拥有90％或更多的净资产，但我和我妻子却拥有公司99％以上的股份。”
但到了20世纪90年代末，像卢斯、沃尔顿以及巴菲特这样的人都成了与时代格格不入的人，因为公司内部的人卖出股票已经成了规则。我们在某种程度上被网络公司和###的创立者和CEO所说服了，于是开始认为把自己公司的大量股票卖出去十分正常。人们急匆匆地买进卖出并不意味着对公司失去了信心。他们这是抓紧时间。再说了，谁创办公司还在为长期利益呢？经营公司最重要的就是用股票赚钱。难道内部的人员就不能分一杯羹吗？一个CEO对《财富》说：“为什么我不能卖股份？我也像其他股东一样是公司股东一员。”
然而股票市场不是平衡游戏。2001年春天，就在一位美国在线…时代华纳的管理者退出股市时，由于一些投资者认为美国在线…时代华纳的股份被低估了，于是一拥而入。然后公司的股价开始迅速下跌。
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艰难的磨合期（7）
冲 突
皮特曼一直在敲桌子。为了怕手下的管理者们忘了，他又一次告诉他们，在时代公司，特纳广播公司和美国在线的100个最大的广告商中，这3个部门只有4个客户是共享的。换句话说，还有96个广告商都得按跨部门广告的利益解决，美国在线的人们对时代华纳没有进展的工作开始觉得不耐烦了。他们大摇大摆地走进会议室，在会上翻白眼，看手表，说着诸如“你们这些人真的需要以网络速度启动”之类的话。
对时代华纳的销售人员来说时代华纳和美国在线能共享的客户这么少的原因很明显，美国在线是一个锅炉房企业，一家投资商号，只吸引广告糟粕。你为什么要把最好的客户，你多年来花费心血追求到的高级大客户和美国在线的新贵们分享呢？为什么不把收入自己留下而和别人分享呢？另外，还有很重要的一点，那就是让自己和时代华纳的营销人员所认为的快速而肮脏的美国在线手段保持距离。
比如说，时代华纳的每个人都听说过有关牛排刀的故事。2001年1月，美�