按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
4。 可持续发展是一个差异点。在进取号租车公司（Enterprise Rent…a…Car）的车队中，每加仑行驶超过28英里的车辆约有一半（超过万辆。该公司称，这个数量是其最大竞争对手提供的节油型车辆数量的10倍）。目前，进取号租车公司正在增加数以千计的混合燃料和弹性燃料汽车，并投资进行替代燃料的研究。10
5。 可以塑造产业未来。在美国汽车行业采取行动追赶上来之前的许多年里，宝马和其他欧洲汽车制造商就意识到，“文明的自利”是件好事，有助于企业影响未来的政府产业管制方向（在第15章里我们会详细阐述这个故事）。索尼欧洲公司由于建立了一个有效的回收体系，回收使用寿命终止的电子设备，在欧盟也起了类似的领导作用。BP公司和壳牌公司，在应对气候变化方面处于领导地位，对影响能源产业的政策发展也产生了类似的影响力。
6。 可以成为优先供应商。好事多公司和其他食品零售商着力于那些符合他们质量目标的、长期可靠的供应商。当这些质量目标包括社会、环境方面更高标准的时候，便会引导独特的供应合作关系。世界领先企业都了解，要使它们的供应链保持真正的活力和可持续发展能力，整个供应链上的所有成员都必须是领导者，都必须大幅度减少它们对环境的影响，并在全球范围满足社会责任的严格要求。这些企业把这些要求列为与供应商开展业务的条件，并且只接受那些持续表现出领导力的合作者。对于承诺满足这些标准的供应商来说，这无疑代表着一个巨大的商机。
第8章 风险与机遇：可持续发展的商业缘由（8）
7。 可以改变企业形象和品牌。任何产业的企业，无论是小型公司还是像通用电气、壳牌那样的大型跨国企业，通过对环保行动的真正投入，都可以重新塑造他们的声誉和品牌。比如，针对员工待遇和对地方小企业生存的影响等问题，媒体对零售巨头沃尔玛进行了负面报道。而沃尔玛正在以“绿色行动”（going green）为先导，努力弥补影响。通用电气最初承诺将其用于环境友好型“绿色创想”（eagination）系列产品的年度研发投入翻一番，达到每年15亿美元，而从宣布之初起，这项投入已经大幅度提高。通用电气也曾计划在5年内将“绿色创想”产品收入翻一番，由每年100亿美元增至每年200亿美元，这个目标也早已实现了（这个故事的详细内容见第9章）。
从合规顺从到创新
无论是出于什么考虑，越来越多的企业正在行动起来，试图在新的商业现实世界中获益。就像任何一次趋势发生变化的时候一样，所有的“早期实践者”中，总有一些会处于“等等看”的状态，等到大潮涌起才会加入其中。许多人都会想知道，谁是在一边说一边做，谁又是只说不做，逃避将可持续发展的实践融入其主要业务的艰巨挑战。说真话，我们觉得，这已经没有什么关系了：因为你总是要开始。沃尔玛的首席执行官李·斯科特公开承认，以前这家企业的环保行动，都只不过是公司洗清其负面形象的努力的一部分。然而，一旦企业作出了承诺，客户和员工就会要求它承担责任。如果企业不能兑现，客户和员工就会离它而去，加入那些用行动表现出郑重承诺并向前推进的组织。
一个组织要么像沃尔玛那样被动地改变其业务环境，要么像IBM和通用电气那样主动去寻求新的机会。下面的图中所展示的是，在方法上，融合可持续发展与企业战略和目的有五个阶段，一个组织总要从其中之一开始起步。（见图。）
许多组织处于图中所示的最下端，处于“不合规”阶段，或是“合规”阶段，但问题重重。在这两个阶段的组织，往往会对外在压力作出被动反应……比如，管制机构要求企业在30天之内解决大规模非法废气排放的问题，否则就会被勒令关闭；或是一个激进的非政府组织，在企业总部周围的示威，全球的媒体也站在它的一边。由于这种类型的变革成本高昂，企业高层领导往往会假设，超越“合规”的阶段，变革的成本就更高了。正因如此，它们就不能享受到主动行动带来的收益，业务无法因采取主动行动，而获得大幅度的成本下降。
当人们看到超越“合规”阶段所带来的成本效益，变革的力量就会开始积累，因为第二阶段只是满足废气排放、有毒废物和废水方面的基本法律要求。当组织从第二阶段发展到第三阶段时，人们就会发现，节省的费用和增加的回报远远超过最初的投资。这就会变成一个“自我强化”（self…reinforcing）的雪球，因为由初始的节约所进行的再投资，会带来越来越多的收益，其中也包括声誉改善和品牌价值的提升。
达到第四阶段，组织的战略就与可持续发展完全融合在一起，这往往是在企业发现了更大的业务机会的时候。然而，只有当企业主动地将可持续发展的元素与其战略的每一个方面衔接起来，与其核心投资和贯穿组织上下的决策程序融合起来，第四阶段才会发生。像沃尔玛、通用电气、美国铝业，以及其他行业的一些领先企业，都已经达到了第四阶段。这些企业进步的一个明显的标志是可持续发展的责任状况已经产生了变化。可持续发展已经不再是总监、副总裁的工作，不再主要聚焦在利益相关者的管理和沟通。现在，可持续发展已经是这些组织的业务部门老总的责任，是首席执行官、首席技术官、首席财务官和首席运营官的责任（有关这一变化的情形，更多的内容请见第六部分第24章：“为了未来，重新设计”）。 。。
第8章 风险与机遇：可持续发展的商业缘由（9）
在第四阶段，可持续发展切入了企业战略与执行的中心业务，对资本和预算分配、供应链、新市场的探索、核心运营和研发都产生直接影响。人们常问的问题会是：“我们的实验室里有什么东西，怎样才能将其推向市场？”
属于第五阶段的着名企业中，许多是由这样的人创立的……他们在大多数企业还在以合规顺从为目标的时候，就看到了可持续发展的挑战所带来的机会。他们毫不犹豫地把自己的企业放到了第五阶段，而没有经过其他阶段；他们大胆地宣布，自己企业的宗旨或是目的，就是为社会作出贡献，并成为可再生型企业。美体小铺（Body Shop）、巴塔哥尼亚（Patagonia）、第七代（Seventh Generation）、赫斯基注塑系统（Husky Injection Molding Systems）等等都是如此。其他一些企业则在意识到它们正在制造的危害之后，转变了方向。雷·安德森是英特飞这家生产地毯和瓷砖的公司的创始人兼首席执行官，1994年夏天，他面向公司的销售团队谈了公司所持有的环保态度的要点。“这其实很简单，”安德森回忆他当时的想法，“我们要符合法律的要求。”然而，作为一种销售来说，“合规”和“顺从”这种说法显然缺乏想象力，也不具备号召性。于是他开始阅读和思考与环保有关的议题，直到有一天他意识到，“我正在管理一家掠夺地球的企业。”自此，他不再提环保的法规和服从，而是从意识到的问题入手，“只有一种组织机构能够有足够的力量和影响，来彻底转变这个问题局面……那就是最初制造了这些问题的组织机构：‘企业、行业、我们这类人……就是我们！’”
他对同事提出了挑战，要求他们确定一个时间表，让英特飞成为一家“恢复归还型企业”（restorative enterprise），也就是成为一个可持续的运营系统：对生物圈不能产生危害，如果使用的材料不能循环使用或是迅速再生，就不能采用。12
越来越多的组织正在向第五阶段前进，其中许多是中小企业。在西方国家，中小企业的定义是员工少于500人的企业。这类企业在美国、加拿大和欧洲占企业总数量的98％。美国活跃地方经济商业联盟（Business Alliance for Local Living Economies， BALLE ）网络，是无数中小企业国际网络之一，把为可持续发展作贡献作为其主要的宗旨和目的＇有关BALLE和其他以使命为出发点的企业（mission…based business）的内容，请见第26章＇。
然而，我们认为，随着企业领导人从各自启动新行动计划的经历中获得学习经验，随着他们从员工中得到正面的反馈，第四阶段向第五阶段的转变也可以成为一个自然转换的过程。他们通过自己的经历发现，采取逐步的行动，把他们自己的志向目标和使命与员工的核心价值协调起来，就会释放出巨大的能量。
对于上市公司，进入第五阶段意味着面临这样的挑战：它们必须持续表现出，为了对可再生型社会和环境作出可持续的、正面的贡献，它们应当能够，也必须成为赢利和成功的生意经营者。
当第四阶段和第五阶段的企业数量达到“临界点”的时候，这些企业的承诺和行动就表明，静态的分类已经没有必要了。主动行动的企业在行业和市场上采取战略行动，就会引起客户、供应商、投资人和竞争对手的注意。这些领先者提高了客户、公众、非政府组织和政府的期望值，改变了游戏规则。合规和顺从不再意味着满足管制的最低要求，而是意味着要满足不断提高的、所有利益相关方的期望。
当许多组织在第一阶段和第二阶段开始行动的时候，许多其他组织已经处于第三阶段的运行当中了。它们已经接受了这个道理：变化是必须的……无论是为了自己企业的生存，还是因为它们看到了更加可持续的运营所带来的收益，像降低成本，或者改善形象。但是，最重要的“跳跃”在于超越第三阶段。一旦企业进入第四和第五阶段，它们所起的作用，就不仅是影响它们自己企业的未来，更是影响它们运营于其中的更大系统里的其他各方的未来。这样的企业看到了它们自己生存和繁荣的机会与其运营环境的健康之间的联系。就像《可持续性的优势》（The Sustainability Advantage）和《下一个可持续*潮》（The Next Sustainability W*e）的作者鲍勃·威拉德（Bob Willard）所观察到的：处于第四和第五阶段的组织之间的区别，在现阶段不太重要。企业在这两个阶段的行为，其实基本上是一样的。13在这两个阶段，企业都是在跨越一个边界：从仅仅因为风险而被动反应，走向对机遇的认知……这些机遇来自主动创造一个世界，并在这个世界未来的年代中持续繁荣发展。
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（1）
虽然大多数商业人士都了解，风险和机会的格局正在急速变化，但是，对于如何从认识出发展开下一步行动，许多人还是懵懵懂懂。企业领导人期望了解，如何能够驾驭可持续发展的大潮驶向未来，同时又保持当前业务的健康和活力。今天，引领各个行业的企业也正是这样做的，因为它们已经认识到企业面对的新的现实，并以此为方向调整了定位。然而，许多企业领导人也发现，拥抱可持续发展的广泛议题，就会引发冲突、制造混乱、导致“分析瘫痪”（analysis paralysis）和不作为。让形形色色、情绪冲动的外部利益相关者（包括，非政府组织、消费者活动分子、社区团体以及政府官员）参与进来，可能会引起挫折感大幅度上升，相互之间的不协调也会进一步恶化。
所幸的是，情况并非一定如此。我们不仅有可能在相关利益者之间的巨大鸿沟上架设沟通的桥梁，我们也可以创造关注点，进而在过程中释放追求进步的巨大能量。当你考虑了现实世界中新的力量，调整商业战略的优先次序（就像Google所做的），你就能从利益相关者出发，为所有的利益相关者创造长期的、可持续的价值。
这样做的起点，是“退后一步站”，从两个维度思考价值创造（你对股东和社会的贡献）。图呈现的是“股东价值的四元素”，这张图最初是由斯图尔特·哈特（Stuart Hart）和马克·米尔斯泰因（Mark Milstein）开发的。图的纵轴显示的是时间，反映出一个组织需要在管理当前商业活动的同时，为未来创造技术和市场。图的横轴显示的是空间，反映出一个企业需要在发展和保护组织的内部能力的同时，从外部融合进新的思维方式和新的知识。这个维度反映出一种紧张局面，即一个组织一方面要在核心运营上保持聚焦，另一方面又要同时维持开放，吸收新鲜的思想，吸收新的、带有破坏性的模式和技术。
图？股东价值的四元素
把时间维度和空间维度放到一个平面上，就产生了由四个不同区域组成的矩阵，分别是：降低风险、声誉、创新和增长，每一个对于创造股东价值来说都至关重要。
在四个象限所代表的方面做得都好的企业，随着时间的推移，其股东价值得以实现最大化。这是因为，这样的企业更为全面地思考其业务发展，而这一点，又使其能够更加有效地为所有的股东考虑。仅仅注重其中的一个或两个象限的内容，则标志着不良业绩，或者至少也会导致企业在许多方面失去机会，不能建立长期的未来价值。比如，柯达公司就没有能够把握数字技术投入的恰当时机。类似的情况说明了一个道理：过度重视今天的业务（到了完全忽视明天的技术和市场的程度），在一段时间内是可以创造财富的，但是当竞争对手以更优质的产品和服务涌入市场的时候，最终会侵蚀股东价值。当然，对当前的过度重视，并不是一个组织面临的唯一陷阱。沉迷于明天的业务（到了完全忽视今天的业绩的程度）可能会激动人心而富于挑战，但也会寿命不长。互联网早期网站时代许多公司的经历就是明证。更进一步看，对于公司业务的内部环节过分重视（例如，在某一关键产品上投放过多资源）可以强化短期的实施，但最终会导致企业对竞争失去觉察。当然，对外部力量的过分强调，则会损害一个组织的执行能力。。 最好的txt下载网
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（2）
可持续价值创造
可持续发展与股东价值创造类似，是个*度、多方面的挑战。然而，就像哈特和米尔斯泰因提到的，大多数经理人看待可持续发展问题的框架，不是“从多个维度看到机会，而从一个维度感到累赘”（在我们在105页中介绍的五个阶段中，管理处于“不合规”或“合规”阶段企业的经理人尤其如此）。哈特和米尔斯泰因首先提出的“可持续发展价值框架”（Sustainable Value Framework），简洁而精致地处理了这个问题（见图）。
“可持续发展价值框架”采用了前面提到的、同样的时间…空间框架，但是在这个框架中，包括了企业当前面对的社会和环境挑战。这个框架已为不同规模、不同行业的许多企业采用，也为企业与非企业的领导者的广泛的联盟所采用。比如，位于加拿大“化学谷”（Chemical Valley）中心的安大略省萨尼亚市，把来自政府、企业和社会的各界领导人召集到一起，共同关注和探讨各自领域的现状及未来可能的机会。他们在一起紧张工作了一段时间，使用这个“矩阵框架”，创造了一个实现他们的共同愿景的计划，他们的共同愿景是演化过渡到一个更加清洁的“混合生物”（bio…hybrid）经济，用生物质原材料替代传统的石油和天然气原料。
这个框架显示了可持续发展与企业核心职能之间的联系。正向哈特和米尔斯泰因所指出的，许多企业高级管理人看到这个模型之后就意识到，这样的联系以前从来就没有建立过。如果企业的经理人和员工对自己组织的可持续发展努力感到悲观失望，那往往是由于他们看不到可持续发展与企业目标如何才能联系起来。其结果是，企业作出的努力往往是杂乱无章的，趋向于被动反应，与企业的核心宗旨和业务计划也没有什么联系。
这个框架帮助人们从不同的角度去审视自己组织的行动，同时也显示出，大家如何才能共同工作，创造和保持价值，大家如何才能简化战略决策制定的过程。
图？可持续发展价值框架
可持续发展驱动力
有许多各不相同的力量驱使企业走向可再生经济，然而，可持续发展价值框架帮助我们把它们分为四个宽泛的类别，这就使我们得以更好地了解，可持续发展的实践如何才能与公司的核心战略联系在一起。
第一类力量，或许也是比较明显的力量，与过去两个世纪中逐渐发展的工业化进程及其副作用有关，比如，物料消耗、环境污染以及生产过程中的废弃物。企业可以通过降低与其活动相关的物料消耗和污染，立即创造价值。
第二类力量，与“公民社会利益相关者”（civil society stakeholders）的普及和发展有关。当国家政府的力量随着全球化贸易机制的发展逐渐弱化，非政府组织和其他市民社会团体就进入这个被扯开的权利缝隙，承担起监控（有时是强化）社会和环境的标准的角色。与此同时，这些团体也得益于互联网和信息技术的普及，使它们能够以10年前还无法想象的方式，开展内部交流和相互沟通。通过互联网相互连接的联盟，像雨林行动网络和银行监察组织，以及其他组织，正使得政府、公司和其他大型组织越来越难以进行秘密操作。更为重要的是，企业在运营上体现了更高的透明度，对公众的可持续发展实践的意愿有了更快的反应，就可以看到，品牌形象改善对其“底线”（bottom line，指净利润）的直接影响。
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（3）
第三种力量的发展趋势，包括了正在兴起的“破坏性”技术。破坏性技术对现存状况发起挑战，今天的许多能源和材料密集型行业，都可能因其出现而退出商业舞台。基因技术、纳米技术、信息技术和可再生能源技术，都具备这样的潜在能力：大幅度改变我们的商业活动方式和我们对这个星球的影响。各个行业的公司要投资未来，除了开发新型的、具备改变游戏规则潜力的技术，其实也没有什么更有效的办法了。
最后，第四种驱动力与一系列