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第5章 不可怀疑一个人和一小撮同谋者的作为（6）
后来，许多人正是这样行事的。而后，他们开始设想整个地区都像“样板小区”那样运作，把“绿区”升级成一个“生物燃料地区”（BioFuel Region）。3 卡斯泰德说，这个区域“基本上也是实实在在的，大家‘触手可得’。大家可以来考察，然后说‘我们去过那个地方了’。他们回家之后就可以告诉其他人：‘如果他们做得到，我们也能做得到’”。
渐渐的，形成一个完全不依赖化石燃料的工业区的远景，开始围绕着三个目标呈现出来。
“第一个目标，我们要成为这场变革过程在全球的典范，”卡斯泰德说，“到2020年，我们需要生产更多的可再生能源，超过我们的车辆使用的需求，这样，就可以满足其他的能源需求了。”
第二个目标是引导变革的过程，使之支撑工业发展和区域发展。“这方面，政治家们几年前开始关注。我们需要按照不依赖化石燃料的理念，为未来50年建设工业基础。”不经意间，卡斯泰德的完整系统观点与就业和商业发展关联起来了，他的经济和政治变革的“更大玩家”开始逐渐参与进来了。
第三个目标是不断开发新的做法，与其他那些有意摆脱化石燃料依赖的地区共享，同时持续拓展创新。“如果全世界都把我们当做一个领先者，我们就必须让大学和其他机构参与，不断创造知识。”
今天，有200多人受到瑞典北部地区“生物燃料区”这一愿景的吸引，积极参与相关工作，包括学生项目、区域商业、建筑及城镇设计，以及原料开发和乙醇生产的持续推进。比如，2004年年中，一家旨在从木屑中提炼纤维素乙醇的实验工厂开业。木屑是瑞典庞大的林业大量产生的废弃副产品。第一家从木屑中提炼纤维素乙醇的示范工厂将于2009年投产，第二家示范工厂将在2012年投产，第三家将在2014年投产。“我们要做许多方面的生产流程改善，以便与他人共享，”卡斯泰德说，“新工厂采用的技术，在全球许多地方都可以应用。”
另一点同样重要……企业、政府、设计师和学生都参与到一个深度的、持续进行的对话过程中，形成共同的目标和远景。“我们一直在学习，学了很多，学得也很快，”卡斯泰德说，“关键是要不断地朝前想，想未来30年、50年，同时也持续开发，开发在这个时间框架中可持续的流程、设计和能源供应来源。要将这个世界的温室气体排放降低80％~90％，我们需要系统变革。这就意味着人们一起工作，创造与现在完全不同的汽车、建筑、能源基础设施，以及许多从未出现过的东西。”
“生物燃料区”这个愿景，不仅迷住了瑞典人，也迷住了全球其他地区的许多人，这倒也不太令人感到特别意外。现在，卡斯泰德正在帮助协调一个由欧盟出资2 000万欧元支持的全球项目，项目涉及的10个地区都想跟随瑞典北部的变革脚步。“这项新的行动的目的是，尝试加速知识转移，并加快变革的速度……是试着把火种带到那些城市去，让变革之火继续蔓延下去。”
卡斯泰德的经历也让他对未来将会发生的深刻变革想了许多。“生物燃料当然不能解决全部问题。我们必须应该更加精打细算地使用交通工具；我们不能再绕着地球、把蔬菜运来运去；我们必须采取断然措施，提高能源效率，不管采用哪种能源方式。如果我们尽最大努力降低能源消耗，也只能做到60％的能源来自可持续资源，那么，我们将来要么就被迫忍受更高的能源价格，要么就被迫少用能源。”
“我们已经把廉价能源当做了一种‘*’。为保障获取廉价能源的‘自由’，也准备不惜付出一切代价，不仅是政治代价，甚至是军事侵略。”我们依赖廉价能源，又全然不理会我们执着于其中所产生的副作用，这就是确定“泡沫”中生活的关键因素。“最终决定一切的是态度的转变，是生活方式的转变。我认为，‘生物燃料区’之所以让人感到振奋，正是因为大家不仅看到新技术，更看到了转变正在发生。”
第6章 “调整”一个行业（1）
威利·萨顿（Willie Sutton）以抢劫银行而恶名昭着。一次，他被人问起，为什么要抢银行，他的回答言简意赅：“因为钱在那里。”
如果将全球的碳排放比做是货币的话，那么能够找到大部分“钞票”的地方，就是我们的办公楼、商业中心、酒店、工厂、公寓建筑和私人住宅。
我们的商业、工业和住宅建筑是今天最大的能源消费地，因此，也成为最大的温室气体贡献者。用来制造建筑行业称为“建成环境”（built environment）的供热、空调和供电，产生了美国温室气体排放的40％（全球的温室气体排放的近60％），大约是汽车行业排放的两倍。显然，如果任何人想要创造超越工业时代泡沫生活所需要的能源系统，建筑环境就是一个必须着力的“高效杠杆支点”。
然而，建筑行业的转变挑战巨大、困难重重，超过几乎任何其他行业。这个行业高度分散，不同的竞争利益之间相互激烈争斗，甚至相互猜疑……对于多数行业老手来说，正是这些造就了这个行业的规矩。
“在所有的重要项目中，在业主…开发商、设计师和承包商这主要的三方之间，常常存在着一种相互对立关系。”鲍勃·博科拜尔（Bob Berkebile），1990年创立的美国建筑师协会（the American Institute of Architects，AIA）环境委员会的创始主席这样说道。比如，开发商“倾向于把建筑的总成本预算定得尽可能低，为的是保证项目利润的最大化。而后，建筑师、工程师和建设公司就会相互竞争，各自争取在确定的预算中获得最大份额”。
所以，最终大家得到的是安装了最廉价的供热和空调系统的建筑，而不是安装了最高效的系统的建筑，而实际上，安装一个价格较高但效率也较高的系统，从长期来说能够为业主省钱（而且对环境也较为有益）。
最终的净结果，往往是一个“次优”的传统设计，既浪费了资源，在运营成本上又比绿色建筑高了2~3倍……这个成本又无限期地转移给了租户。租户有他们自己的目标，诸如舒适度、员工健康、生产力，以及较低的运营成本。但是，他们通常完全不参与建设过程，一旦建筑完工，对这些因素（和成本）也没有什么影响力。
大卫·格特弗莱德（D*id Gottfried）是一个小镇的开发商。多年来，他对这个行业的共识过程感到灰心丧气，因为这一过程似乎是持续地把自己交给“最低标准协议”。他与环境律师迈克尔·伊塔利亚诺（Michael Italiano）都相信，一定会有更好的办法。他们与博科拜尔走到一起，加入了他的美国建筑师协会的环境委员会，形成了一个由有类似想法的人组成的社团。大家的兴趣在于真正应对建筑对环境、健康和福祉以及社区的总体影响。
在所有的具体细节上，他们的故事都与卡斯泰德的故事完全不同，但在核心经验上却产生了共鸣。10年之后，他们成功地建立了美国绿色建筑协会（，USGBC），形成了今天已经扩展到全美和全球的能源与环境设计先导（Leadership in Energy and Environmental Design，LEED）认证系统。今天，美国绿色建筑协会及其在印度、中国、巴西和墨西哥等国家的姊妹机构，绿色建筑协会（Green Building Councils）已经成为建筑行业强有力的统一力量。
第6章 “调整”一个行业（2）
做到这一点很不容易。这些非凡的变化的发生过程是一个传奇，它讲述了一个小团队的无私奉献和建立网络的技能。开始的时候，他们并没有详细的计划，但有一个强烈的信念：除非大家能够发现实际可行的方法，来让所有的核心成员一起进行真正的共同思考，否则什么都不会发生。
把整个系统放到一个房间里
美国绿色建筑协会的第一次会议始于1993年，地点在华盛顿市，到场的有十来个人。他们之中的大多数人之前就已经是朋友了，因此所有人在背后都有可能支持他们的关联公司。比如说，后来成为创始主席的瑞克·费得利兹（Rick Fedrizzi）就是开利公司（Carrier）的高管，这家公司是供热和空调设备的供应商。虽然这些人的背景各异，但小组成员们发现，他们共有一个简单的核心愿景：转变建筑的开发建设方式。
创始小组的成员们都很清楚，建筑行业的分散和竞争阻碍了变革，于是下决心从一开始就让整个系统的所有代表都参与进来。“这意味包括地产的业主、财务公司、工程师、建筑师、工程公司和涉及地产的全部生命周期的所有角色，也包括环保组织、政府机构和媒体。”来自英特飞公司（Interface）的吉姆·哈斯菲尔德（Jim Hartzfeld）解释说，他后来成为美国绿色建筑协会总裁。“对于一项计划，只要行业中有任何一个关键*得有问题，这项计划就一定行不通。它根本就不会发生。除非整个系统都在这个房间里，否则就完全没有机会形成真正的共识。而没有共识，发生重大变化的可能性也很小。这成了我们的第一个基本想法。”事后证明，这正是一个关键环节。
但是，这很不容易。哈斯菲尔德回忆说：“有许多次会议都开得相当难看，有人破口大骂，还互相扔东西。”最初，这个小组把范围限定在大型商业办公建筑。但是，即便是在这个相对较小的目标范围之内，要想找到共识，也需要改变他们的运作方式。这个小组没有去试图解决所有问题，他们发觉需要往复进行多个循环，看清问题、澄清目标、“寻求大家能够达成一致的地方”。哈斯菲尔德说：“‘寻求一致，然后行动’成了我们的口诀。我们不想浪费时间，不想在所有无法达成一致的‘大拼图’细节上打来打去，把所有的时间花在争论谁对谁错上。结果，这成了我们学到的最基本的经验。它使得我们以可能取得共识的方面为基础，把事情引导到行动上，然后就是去做事。”
在这个过程的早期，这个小组或许感觉到了需要表达一个绿色建筑的“宏大愿景”的压力，但对行动的偏爱使他们得以避免这类压力。哈斯菲尔德说，考虑到我们当时只是个工作小组这一情况，形成面面俱到的、大家一致同意的愿景“为时过早”。最终结果证明，这个方法十分有益。当越来越多的人参与到这个过程之中，这个方法使得一个“边干边学”的、重视合作的过程成为可能。哈斯菲尔德和其他人这时发现的是建立真正的共同愿景的第一原则：需要时间，并且在这个过程中，参与要比表面的一致重要得多。
当更多的人加入到这项工作中，这个小组及早发现了可以达成一致意见的一个重要领域：基于市场的力量比法律和政府行为更强大，更能激发创新和真心实意的承诺投入。哈斯菲尔德说：“当人们了解到现在有更好的方法做建筑，而这又是每个人的最大利益，就会产生自发的市场反应……我们意识到，这比用任何管制的办法强制执行更有效力。基于市场变革的观念成为这个小组的第二个核心观念。”
第6章 “调整”一个行业（3）
集中“专业经验”：LEED评级系统
即便是大家达成了一致意见，他们目前尚不需要一个“宏大的远景”。美国绿色建筑协会的早期参与者们却还是发现，他们自己也无法解答一些重要的基本问题，哪怕是相当初步的解答。比如：究竟什么是绿色建筑。
哈斯菲尔德说：“有些人描述他们的建筑时会说，‘我的建筑差不多是绿色的。’有的会说，‘我们的建筑特别绿色。’还有的会说，‘我们的建筑是棕色的。’”正是因为这个原因，他们在1996年启动的第一个合作项目，就是开发一组初步的客观指标，用来明确一个绿色建筑的关键特征。
在这个过程的最初，另一个指导思想也逐渐形成了。哈斯菲尔德解释说：“从最初开始，我们就把建筑看做一个系统，并且详细描述其中的相互作用、相互影响的特征。”比如，采用可循环材料固然重要，但仅凭采用可循环材料就确定一个建筑是“绿色”还是不够的。“你必须考虑整个系统，土地、地点本身、如何使用水、如何使用能源、里面采用了什么材料、室内空气质量如何、对住户的健康有什么影响，等等。”这个系统性视角变得十分关键，它也与以往尝试降低建筑负面环境影响的角度全然不同。
然而把一个建筑看做一个系统，又需要挖掘与设计、建筑学、工程建设和建筑维护等等方面相关的专业能力。这就需要这个过程的组织者既充满信心，又极为谦逊。哈斯菲尔德说：“我们的贡献不是了解任何一位专家头脑里的知识，而是把散布在整个行业中的专业经验和能力带进这个对话。”
挖掘集体智慧、建立集体拥有感这一目标，逐渐帮助这个团队形成一个团结、坚强、有凝聚力的集体。但这也花了很长时间。在初步的LEED指标上达成一致，竟然用了4年。然而，随着指标体系逐渐成形，也催化了一个集体学习的过程，每个人都被其强大的力量震慑了。就像佩尔·卡斯泰德的“绿区”，指标体系成了一个具体东西，虽然还不完美，人们还是可以使用它、触摸它……并通过这样做，留下他们自己的印记。
哈斯菲尔德说：“随着LEED评级系统开始变得逐渐清晰，人们就抓住了这个工具。他们会说：‘这里有各种不同的办法让你得分。得分越多，这个建筑就越绿色。’评级系统把绿色这个模模糊糊的概念造就成一系列客观的步骤，这样大家就可以做一些实际的事了。我们从来没有想让评级系统成为绿色建筑的‘终极指南’，但是它帮助人们搞懂了一个既复杂而又不定型的概念。即使对它不完全了解，大家还是可以朝着共同的方向迈步前进。”
与此同时，创始小组的成员们开了无数次的研讨会，进一步细化、完善评级系统。首先，他们就一个基本框架达成一致：评级系统涵盖五个方面……可持续场地（包括水土流失控制、交通和减少污染）、用水效率、能源与大气污染、材料和资源利用，以及室内环境质量（包括室内化学污染水平和温度适宜度）。然后，他们把这个五个方面进一步细化分解，确定哪些人对哪些方面有兴趣。小组工作是自发自愿的，大家都把精力集中在自己最感兴趣、最富专业能力、最愿意投入精力的领域。
哈斯菲尔德回忆说：“即便是讨论逻辑和技术问题，大家也会激情迸发、情绪高昂。”逐渐的，协会成员学会了“深度汇谈”的第一原则：努力控制自己的激情……大家各自表达不同的观点，也表达与之联系的情绪，但同时保持小组是一个整体，也不让任何人因为观念不同而感到遭遇威胁。1这样做不仅强调了对每个人的尊重，随着不同的观念逐渐汇合到一起，并且相互影响，大家也逐渐形成了一种集体势头和力量的感受。
第6章 “调整”一个行业（4）
“大家会从自己拥有的经验和‘能量’方面出发，强烈地表达自己的意见和观点。某一位或许是集毕生精力，研究建筑中空气对人身健康的影响。那么他看待所有的问题，就会从通风和煤气控制的角度出发。”这类讨论把每一个人都淹没在了自己所不熟悉的专业领域之中，这当然挑战很大。但是，最终“每一位都从这个经历中受益，每一个人的视野都在不断被其他人拓宽。大家最后总会说‘这里面的东西比我原来想到的要多’”。
详细讨论彼此之间的不同，又保持集体不被分裂，这样的容量能力不是自发产生的，而是经过对团队深度对话的有目的的设计，引导人们之间加深关系而逐渐培养出来的。
博科拜耳说：“每当我们聚到一起，都会花时间让大家互相介绍。说说对于个人来说什么是重要的，谈谈为什么我们要自发自愿地花时间和精力一起来做这件事。这样，当人们的观点出现对立的时候，彼此之间都有个相互理解的基础……大家都非常关注真正的变化。把我们大家联系起来的是一种共同的热望：为了孩子，我们要努力变革。”
哈斯菲尔德说：“在整个过程中，我们都是依照组织学习理论中‘热望’的道理，人们都朝着至关重要的方向调整自己，而不是仅仅出于解决问题的目的。回想起来，一小群人竟然想要转变一个占美国GDP8％的行业，这的确很疯狂。但是，这正是我们心中所想。”
探求“潜伏的”需求
LEED评级系统的初步工作模型一完成，工作小组就用了9个多月的时间，把它拿到几个已经完成的建筑去作测试。但是，即便是在这个初级阶段，一些人已经开始用它来指导设计了。“这对于我们来说，是一个重大发现，” 哈斯菲尔德说，“这像是一种不为人知的饥渴状态。许多人都是自己在尝试建造更加环保的建筑，只是他们相互不知道。实际上，他们是在等待，等待有这样一个东西，把他们拉到一起。”
随着LEED认证系统在2000年面世，这个组织也爆发般地成长起来。今天，它已经成为绿色建筑的基石之一。截至2007年年中，全球已有7 500座建筑获得LEED注册认证，而2002年只有635座。2008年开工的绿色建筑的价值预计会突破120亿美元。研究表明，绿色建筑不仅节约能源、降低成本，在绿色建筑中工作还可以改善员工健康，提高生产率，减少旷工，并提振员工士气。
虽然LEED认证目前仍然是自愿的，但是它正在成为一种行业规范。2006年12月，华盛顿市政府通过了一项法案，要求私营开发商遵从LEED标准。波士顿市政府也采取了类似的行动，针对面积超过50 000平方英尺的私人建筑，修改了规范。其他州和市也追随其后。
从2000年到2006年，美国绿色建筑协会的会员增长了10倍，达到10 500家机构会员。同时，有38 000位专业人士获得了LEED评级系统认证，数十万人参与到密切合作，在北美和全球范围内负责设计、建造和监控绿色建筑。今天，绿色建筑协会在41个国家建立了70