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“三否定”的战略决策模式（2）
有人说，从做产品到做企业到做品牌，是企业经营的第一次进化；而做品牌到做产业到做产业链，是企业经营的第二次进化。刘永好的不同在于：别人做产品时，他已经开始做品牌了；别人做品牌时，他已经开始做产业链了，而当别人也瞄向产业链时，他在做的，是打通横向产业链。
依靠独特的“三否定”战略决策模式，目前新希望正在做的，就是把这一综合竞争力具体化，构建三链一网（猪产业链、禽产业链、奶产业链和网络信息平台）的格局。刘永好称之为“打造世界级的可追溯的完整的农牧产业链”。
2005年4月，时为国内第二大饲料企业的新希望成功联盟国内第三大饲料企业山东六合集团，成为全国第一、亚洲第二的农牧企业；一年零八个月后，刘永好再度出手，将主营屠宰生猪和肉制品生产经营的北京千禧鹤公司也收归旗下。随后，又收购了石羊集团。这一切都是为了弥补自身不足，使农牧产业链更趋完整和形成规模效应。
当然，除了“三否定”模式之外，刘永好避免自己头脑发热的方法还有学习。如果做个中国最具有学习精神的企业家评选，刘永好或许会拔得头筹。年复一年，他随身都携带着小本子，把有用的东西随手记录下来。现在，还有专门的秘书班子帮他搜集国内国际、政治经济等各方面信息，他再把自己感兴趣的摘出来，以便随时掌握。
在学习能力上，刘永好并不客套。在他看来，这正是新希望持续增长的原因之一。当然，作为一个企业家，要学习的不仅是理论，更是行动。比如，学习做“减法”。把自己的担子减下来，让优秀的人才浮现上来。
事实上，这恰恰也可能正是新希望的管理模式中颇具代表特色的一点。综观中国民营企业，大多脱胎于由一位奇才创立的家族企业，创始人在此后企业的发展中发挥着“超人”的作用。刘永好也不例外，显然，至少到目前，他仍是新希望的旗帜。但他同时也充当了“超人”中的另一个分支，在从“抓机会”发展到“做规模”、“抓规范”后，敏锐主动地避免了家族式管理，和职业经理人团队形成良好的配合关系。尤其和主要经理人甚至形成和谐共生的统一体。
其实，早在新希望集团从希望集团分离之前，希望集团就建立了亲属回避制度。现在，尽管新希望集团为刘永好家族全资持有，但在管理上却不折不扣地依靠职业经理人。尤其是新希望集团副总裁王航，更成为刘永好的左膀右臂。
正如刘永好所言，曾在北大研究生部担任过学生会主席的王航拥有超强的人际关系沟通能力，正好和刘永好形成互补。从2002年至今，他在新希望从低到高，一直做到刘永好的副手。后者对他的考核是综合的，并不唯业绩论。—这或许正是在老板与职业经理人的配合上中国与国外的最大区别。
也许正因为如此，能人才能与超人结合，并保持稳定关系，二人一心地推动企业发展。
在强调人才最贵的今天，难道这不是最高超的领导决策？
什么是“三否定”模式
什么是“三否定”模式
在具体决策模式上，新希望的模式可称之为“三否定”模式：“三否定”决策模式是一个金字塔形式的体系，分为三个层次。在金字塔的顶端即决策体系的最高层，企业战略家作为企业长期和根本利益的人格化代表，对企业的长期发展发挥前摄性作用，是企业的总设计师，负责制定具有根本性、方向性、基础性和原则性的经营要素的企业决策。
决策体系的中间层，由董事会、经理人团队和顾问机构组成企业的战略管理委员会，负责把企业的战略愿景落实为战略规划，确定产业方向和总体经营思路。
决策体系的底层，由投资发展部、经营管理部、审计监察部、财务部、行政人事部负责战略的落实和风险控制，负责把战略愿景落实到具体的战略行动和投资方案上，并对战略执行的效果进行过程控制，随时根据外部环境的变化和战略执行的成效做出反应和调整。
新希望“三否定”集团战略模式的创新主要体现在管理体系中层级之间的控制方式上，上一层级给下一层级留出了比较大的自主决策空间，从而充分发挥下一层级的自动性和能动性，同时强化上一层级对下一层级的“否定权”，避免决策在向下贯彻的过程中可能出现的偏离。
如在公司创始人和公司决策委员会之间，刘永好更多的是发挥启动和建议作用，以及在企业文化这类基础要素的建设中发挥核心作用，从而给公司决策委员会留出比较大的集体决策的空间，同时刘永好又保留了一票否决权，这个否决权在实施该制度之后还没有用过，但它从制度上保证了刘永好先生对公司发展的最终控制权。同样，公司具体的项目决策由投资发展部和经营管理部以及各业务单位具体负责，同时公司又通过“三否定”的决策管理制度保持公司高层对项目的控制权。
在企业总部和各个事业部之间，给予事业部管理层充分的自主权，同时又通过财务直管、审计监督、信息化等实时监督保持总部对事业部的控制。
决策的各个层次之间，通过透明的信息系统、垂直管理的财务系统和审计监察系统以及互相尊重、互相信任的企业文化的建立，形成了一个彼此依赖相互支撑的整体，构建了一个具有战略发展及风险管控型的决策总部，如图1…1所示。
图1…1 新希望集团“三否定”塔决策模型
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将帅和 & 收放术（1）
将帅和 & 收放术
“三否定”模式的价值及意义
如果将近现代的经济发展放到世界大范围内来做历史性的分析，其实可以发现，经济中心是不断转移的。而从日本开始，这个中心正向东南亚推进。在此之前，德国产生了理性的科层组织管理模式，美国则诞生了事业部制等大公司管理的理论，而现代化的工业传到儒家文化圈后，日本首先改变了底层的流程结构和高层的决策结构，强调团队精神的企业文化和严细精益的管理模式已经成为日本烙印。
那么中国呢？
可以说，我们中国最可能有创造性的是企业上层的决策结构。
无可否认，中国企业的最高领导者常常是被神化的，尤其是企业的创始人拥有强烈的号召力和凝聚力，也因此，一把手的个人决策成为中国民营企业举足轻重的决策来源。但是，逐渐进入正轨的企业会发现，这是有风险的。如何规避？自然是发挥中层领导者们的智慧，建立严密科学的决策体系。然而，对风险控制的过于强调必然损失发展机会，要在二者之间取得平衡，方法只有一个，就是把握“度”。既要集权，又要纳谏；既要有严密的决策体系，又要给下一层级留出较大的自主决策空间。而在新希望，这种对“度”的把握是通过“三否定”模式得以实现的。也只有在中国，才可能产生这种灵活的管理模式。
将帅和
去家族化，又将职业经理人家族化
暂且撇开具体的企业经营决策来审视中国民营企业，可以发现，企业最顶端的决策团队体现着强烈的中国特色，那就是将帅和。一个发展良好的中国民营企业即使最早脱胎于家族企业，但随着发展壮大一定会撇弃家族化管理，并逐渐形成中国式决策班子—一个具有企业家精神的领袖，辅以一个具有职业风范和素养的经理人。而这种搭档关系一经建立便相对稳定，二者之间的关系不仅建立在能力和绩效的基础上，更是建立在信任的基础上，可以说，对企业创始人而言，职业经理人在一定程度上是被家族化的。
中国是个具有5000年历史和深厚文化底蕴的国家，而其中封建社会长达2000多年，这使王道将帅文化形成强烈影响。而在儒家文化的大背景中，中国智慧也是更多地依靠感悟而非系统。比如为众多企业家所推崇的毛泽东，毫无疑问，他是一个伟人，思想上具有极大的前瞻性。但这样一个人的产生，程序上或培养方式上却有很大的随意性，并非如欧美领袖那样有路可循，比如拥有良好的教育背景等。
也因此可以看到，中国的很多企业，尤其是民营企业，多数是在改革开放政策的推动下，首先诞生自一个领袖。这些领袖从原来的国营、政府等体制内组织或者农业生产中走出来，起初以小作坊、小企业、小买卖为起点开始自己创业，经过多年的积累和发展，逐渐成长为无论在业务规模还是企业组织上都非常庞大的企业，而这种发展，很大程度上依靠企业创始人的市场敏感、生意头脑、吃苦耐劳等创业家特质。
但在企业由壮大向永续发展的节点上，可能会出现两种错误选择，一是维持企业的家族化治理和管理，因为对外来资源的封闭导致企业无法实现更大规模的提升，发展陷入停滞；二是在没有合理的制度安排的情况下，盲目引入外部经理人，引致企业在产权、管理决策权、利益分配等方面的纷争，甚至在极端情况下被掏空，最终同样使企业走向混乱或衰落。
将帅和 & 收放术（2）
而在这两种看似非此即彼的挣扎中，实际上已经有不少企业摸索出了真正的中国决策模式。
那就是，通过一定的组织方式，将决策集中到一个点上。
事实上，仔细分析中国的将帅文化，也未必是依靠一个人的智慧，而恰恰是通过一定的组织方式集中到一个点上，形成围绕一个决策核心的小团队，比如中国封建王朝中的宰相，相对于皇帝来说，可以说他就是职业经理人。
但中国企业的决策层与其他国家企业决策团体相比，体现了强烈的个性特点，那就是稳定性。在欧美国家的企业中，CEO是唯业绩论的，只要业绩曲线下滑，随时面临下课的可能。而中国企业的决策层则恰恰是相对稳定的。可以看到，无论是新希望、万科还是联想，这些被公认为运营比较好的企业有个共同的特点，就是有一个具有企业家精神的领袖，同时又有一个很有职业风范和素养的经理人，二者形成搭档，而且形成了“君臣”和谐相处的状态。而这种搭档关系一经建立便相对稳定，二者之间的关系不仅建立在能力和绩效的基础上，更是建立在信任的基础上，不易解体。
众所周知，家族企业的最大问题就是人才的选择面窄，常常不足以选出能承担企业重任的人选，而若过分考虑亲疏远近，也会导致管理的变形。但采取中国决策模式的企业事实上做到了扬长避短，他们把核心团队放大到家族之外，但实际上仍在用一种家族式的纽带来维系企业核心班子的团结和信任。从这个角度来说，职业经理人并不纯粹职业，他在高层关系中是不可替代的，被一定程度的家族化。
这种超越绩效的稳定关系使决策层在考虑企业发展时相对可以更长远，更具战略性；而且组成一个紧密的结构延伸了一个核心决策层的能力。既撇弃了纯家族的缺点，又杜绝了华尔街最严重的追求短期利益问题。
纳谏与集权的平衡
风险控制与驱动力并行
在解决了最顶端的决策层问题之后，要谋求永续发展还需要有非常完善的决策体系，这一点在中国发展较好的企业也都得到了明显的体现。战略委员会、董事会、高层管理团队，三者之间相互统一和制衡，企业创始人位于最顶级。以此严密结构来保证风险控制，避免重大失误；同时又保有驱动力，避免控制过严导致整个企业裹足不前。实际上是就是寻求一种风险与发展的平衡。
具体来说，新希望是通过把企业经营中的权利、利益、资源在企业经营各个层面之间的分配、交换、融合、优化，形成了一个具有强大效力、协调一致的决策体，这个决策体发挥了公司创始人和所有人作为一个卓越的战略家所具有的行业洞察力和发展驱动力，又为引入社会资源增强企业的经营管理能力提供了充分的扩展空间。
新希望集团作为管理案例具有两个重要特色：一是新希望的民营企业身份。新希望是国内最早一批创业的民营企业之一，目前已经进入国内最大的民营企业行列。二是新希望保持了26年的持续快速发展，克服了民营企业发展的不稳定，实现了企业的稳定快速发展。
而拥有这两个特色的新希望，其成功之道最重要的在于其“三否定”决策模式，而这一模式的意义在于：
首先，新希望是家族企业，但是避免了家族式管理，依靠职业经理人来管理。建立了集体决策机制，不仅在集团公司层面，各个子分公司均是如此，但集体决策并不排除创始人的重要作用，刘永好作为一个创业型企业家，工作饱有激情，精力旺盛，具有敏锐的洞察能力，快速的学习能力，对形势的判断非常快速和准确，在公司发展中始终发挥重要作用。。 最好的txt下载网
将帅和 & 收放术（3）
此外，新希望还建立了直线管控的体系。指导思想是降低决策风险、防止管理失控和适度激励。对职业经理人授权充分。同时通过建立ERP系统，和集团内信息报告和传递机制，做到信息及时反馈真实，通过信息系统实现了财务、人力资源等各类信息的完全并表，代码都一样，想作假都不可能。实行财务委托制度，任何子公司的财务总监或总会计师都是直线管理下去，对于重要二级公司的高管实行委派制度，规模较小的二级公司可提名其高管人选，但需要由总部考察一段时间后加以任命。实行资金集中管理制度，收支两条线。建立了较完善的审计监察体系，将事后审计为主调整为事前审计为主；监察更多是通过行政和人事进行控制，经过长期努力，各子公司都适应并认同了这种做法；有过程审计控制和结果审计控制两类审计，主要目的是规范化；审计检查人员专门抽调专业岗位的人。充分授权与强大信息和管控体系相结合，不但促进了各级管理人员的积极性和主观能动性的发挥，而且保障了决策的执行和企业运营的有效性。新希望的管理人员说，财务和审计是新希望发展的两把尚方宝剑。
另外，阳光、正向是最近几年来新希望一直在追求的，通过注重标准化运作，在集团采购、资金管理、投资管理、品牌管理、无形资产管理和人力资源管理等方面，形成了一套标准化的管理制度。而对社会责任的履行既使企业赢得了更多社会认同，也有效地保障了企业的长期发展。
补足管理资源的短板
对新希望集团的“三否定”集团战略决策模式，具体可做如下评价。
核心价值
很好地解决了家族企业、创业型企业发展壮大的过程中所普遍面临的管理资源短缺困境。通过在公司治理、组织结构、企业文化、管理流程等方面的创新，既保持了家族对企业的所有权和控制权，又为社会资源的进入打开了广阔的空间，从而为企业规模上的扩张提供了组织和人力保障。
通过此决策模式，也有效解决了企业管理中普遍遇到的集权与分权之间的矛盾，使得企业的决策体系既能体现出合理的层次感，又能使得企业各个层次之间保持决策意志上的一致。企业最高管理者的决策意图能够通过层层分解落实为具体的经营活动，而企业各个层面的经营活动又通过财务、信息、监督审核等垂直管理职能的设置，始终处于实时掌控之中。
“三否定”集团战略决策模式兼具稳固性和可扩展性，避免企业随着规模和业务范围的扩大而陷入失控的危险。
成熟度
在企业发展的初中期，企业更多的是依赖卓越战略家决策模式，老板是超人，老板自己学明白了，就可以进行决策了。随着企业规模的扩大，企业决策的时间长度和空间维度都在极大的扩张，单纯依靠老板自己的决策就可能出现决策失误和决策与执行之间的脱节，从而引入外部决策资源和形成完善的科学决策体系变得必要。
现在新希望集团已经形成了比较完善和成熟的决策体系，在决策的驱动和控制、决策的制定和执行上建立了有效的平衡，并且落实了具体的组织设置和流程。
需要进一步完善的地方在于，如何维持企业战略家角色的延承，即如果企业创始人刘永好先生进一步退居幕后，由于其特殊的身份和经历，继任者需要对其所承担的权利和责任进一步分解，如通过制度设计，使得新的企业战略家在不具备公司所有权的基础上，也能够具有企业的终极经营责任和战略驱动使命。
可借鉴性
新希望集团的“三否定”集团战略决策模式主要对两种类型的企业实践具有比较强的借鉴价值：
一是具有一定规模的家族企业、民营企业，这类企业普遍面临着企业经营的社会化要求和企业治理上的家族化之间的矛盾。新希望集团仍然为刘永好家族全资持有，但是却通过管理制度上的变革实现了社会化管理，为企业的发展扩大了成长空间。
二是对集团管控型企业的集团管控模式具有比较好的借鉴价值，新希望集团所定义的集团职能为“战略发展及风险管控型的总部”，新希望集团通过有效的管控模式，以非常精炼的总部机构实现了对跨行业、多类型的庞大业务的有效管理。
新希望管理模式详解（1）
新希望管理模式详解
如何实践“三否定”模式
管理模式执行的核心流程
1。 卓越战略家方式
不同的公司及其管理者战略决策的方式不尽相同，在公司内部不同层次的战略决策方式也有所区别。在卓越战略家决策中，有些管理者充当首要战略家和首要企业家的角色，对形势的评价，在探索的战略选择以及战略的细节等方面施加强大的影响。但是，这并不意味着该管理者承揽了其中的所有工作，其含义是该管理者个人成为战略的首席工程师，发挥前摄性作用，规划出战略的部分或全部层面。卓越战略家是战略司令，是既定战略的主要制定者。
根据对新希望集团的访谈，可以描述其战略决策流程如图1…2所示。
图1…2 新希望集团战略决策流程
新希望集团在前