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（三）出了差错，一定要有相应的惩罚措施。
尽管南京明故都古城墙的砖上只标出了工匠的名字，但毫无疑问，这背后必然跟着相应的惩罚措施：哪块砖出了问题，都能查到相应的责任人，进行相应的处罚。
责任细到了每块砖上，谁敢掉以轻心！
如果有了上面这三点作保证，那么，责任就必然到位，执行就不再缺位！
一流执行必有一流把关
责任要彻底到位，还需要一流的把关作为保证，否则即使执行不缺位，也有可能因为疏忽或考虑不周全而导致执行的不完美。
所谓一流把关，就是对交到自己手上的工作，要检查再检查，细致再细致，考虑再考虑，以确保执行的万无一失。
雷英夫是周总理的军事秘书，曾经担任总参作战部长。他就是一个能够帮助领导把关、高度负责的人。
有一次，周总理带领我国政府代表团出访某国，将与该国政府签订一个很重要的协定。
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执行要到位，责任先到位（2）
经过一系列的工作，协议写得很好，眼看第二天上午就要举行签订仪式了。这时候，当时随行的雷英夫却找到周总理，说他看出了协定文本中的一个问题。
原来，国与国之间的重要协定的签署，按国际惯例都是用法文作为正式的文本，因为只有法文的表达才是最准确的，但雷英夫部长在最后一次审定文本时发现正式文本上少了一行文字，便找到周总理。
周总理便问雷英夫，好像你不懂得法文啊，你怎么知道有问题呢？
雷英夫说，我虽然不懂，但我看出法文本的协定比中文本的少了一行字，这不是小事。
周总理十分重视，马上布置对文本进行了重新校对，直到万无一失，才与别人签订协议。
事后，周总理对雷英夫大加表扬，称赞他是一个高度负责任的人。
一流的把关，不仅来自于执行前的再三检查，也来自于执行中对多种可能性的了解和考虑，以随时作出调整。
美国著名演说家格里？富斯特讲过一个发生在自己身边的故事，通过这个故事，我们可以更好地理解“一流把关”的含义。
作为公众演说家，富斯特意识到自己成功的最重要一点，就是让客户及时见到他本人和有关他的材料。为此，公司还专门为他配了一名助手负责。
前后两任助手——琳达和艾米的不同表现给富斯特留下了很深的印象。
8年前，富斯特去多伦多参加一个会议。在芝加哥换机时，他给琳达打了一个电话，以确认是否一切都已安排妥当：
“琳达，演讲的材料送到多伦多了吗？”
“6天前我就已经将材料寄出去了。”
“他们收到了吗？”
“快递公司说他们保证两天后送到。”
尽管如此，富斯特还是有点放心不下。从表面上看，琳达已经将该做的都做了，甚至还提前几天将材料交给了快递公司，为意外情况留下了时间。
但似乎还是有疏漏，那就是她没有确认结果——材料到底是否已经送达。
结果，当富斯特赶到会场时，他的材料还没有送过来，为此，他不得不将重要的话题挪后，直到材料送来。
8年后，富斯特又一次前往多伦多参加会议，同样是在芝加哥，换机时，想到8年前的经历，他心中有些忐忑不安，于是他拨通了后任助手艾米的电话：
“我的材料到多伦多了吗？”
“会议负责人丽西亚说材料三天前就到了。”
接着，艾米又说：
“另外，丽西亚告诉我听众人数可能比原来预计的多四百人，为此我又多寄了六百份材料，这些材料也已经到了。
“还有，她问我您是否希望演讲开始前让听众手上都拿到资料。我告诉她您通常是这样做的，但这是一个新的演讲，所以我也不能确定。
“所以，她决定在演讲开始前才发资料，如果你不同意这样做，可以提前告诉她。我这里有她的电话号码，您可以记下来，随时跟她联系。”
艾米的一番话，让富斯特彻底放下心来。
富斯特的这个故事，充分说明了一流执行力必有一流把关的道理。
毫无疑问，琳达也是一位负责任的员工，她不仅寄了材料，而且为了保险起见，还提前了几天。但由于对结果没有把好关，而让富斯特陷入了很被动的境地。
而艾米则恰好相反，处处把关，不放过任何一个细节，让富斯特处处处于主动的地位。
从这些优秀的执行者身上，我们学到了如何才叫有责任心：
（一）不管是不是自己的“本分事”，只要与单位的工作有关，就要认真负责。
如雷英夫，协议的文本照理应该与他无关，但是为了对国家的事情负责，自己主动去做检查。
（二）能力重要，但责任心比能力更重要。
雷英夫不懂得法文，可是他却能发现法文文本中的错误。这说明了什么？很多问题的发现和解决，首先靠的是责任心，而不是专业能力。
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执行要到位，责任先到位（3）
有责任心缺乏专业能力，也可以想办法去发现和解决问题；有专业能力但缺乏足够的责任心，也有可能难以发现和解决问题。如果有了责任心再有专业能力，那就可以如虎添翼达到最佳效果了。
（三）执行一定要问结果。
执行千万不能像琳达一样，只重过程，不问结果，而要学艾米，一定要对结果进行确认。这样，万一出现什么意外，也能及时查明原因，采取补救措施。
（四）要及时了解事情的变化，以便迅速作出调整，保证每个细节都万无一失。
正因为及时了解到听众可能会比原来预计的多四百人，艾米才能及时将不够的材料寄过去，不至于措手不及。
让制度从墙上走下来
很多单位都强调员工的自觉性。但责任要到位，光靠自觉是不行的，必须用制度来保证。
但制度也得落实到位。很多时候，单位的制度只是贴在墙上，并没有真正落到执行中去。
要想责任到位，制度就不能形同虚设，而必须从墙上走下来，用到工作中的每一个环节、每一个细节当中去。
在现实中，有很多因为制度形同虚设而导致执行出问题的案例。
“雪印”曾是日本首屈一指的牛奶制品厂家。
它创立于1925年，在日本拥有34家奶制品工厂，年销售额在54亿美元左右，居同行业之首。
然而，自2000年6月27日开始，大阪、京都、奈良等日本关西地区的居民因喝下“雪印”相继出现呕吐、腹泻、腹痛等食物中毒症状，仅一天，大阪市卫生部门就接到200多起投诉电话。
紧接着，“雪印”的另一种鲜奶制品喝后也出现了中毒现象，而且中毒现象多达14000余起。
中毒事件立刻引起了日本全社会的震惊，大阪警方立即着手进行调查。
中毒原因很快查清，“雪印”大阪工厂生产的鲜奶中含有金黄葡萄球菌霉素，这些细菌滋生在生产牛奶的输送管道阀门内壁以及阀门附近管道的内壁。
内壁为什么会滋生细菌？警方通过调查发现，原因是雪印乳业公司大阪工厂的工人没有按规定操作而引起的。
据调查，雪印乳业公司有严格的卫生制度规定，生产线要每天进行水洗，每周进行一次手洗杀菌处理。
但大阪工厂职工在回答警方询问时却表示“这几年基本没有按规操作”，并且承认：“3个星期没有清洗”……
几乎一夜之间，“雪印”这个日本奶制品王牌就名誉扫地了。
我们不难想象，要想在这次灾难之后重建公众对“雪印”的信心，企业要花费多大的精力、物力和财力。
尽管有明确的制度，但却只是贴在墙上，并没有落到实处，责任当然就会不到位，执行必然会出问题。
“雪印”因为制度没有落实到工作中而酿成了悲剧，同时也有很多企业因为严格执行制度而保持了经久不衰的活力，如麦当劳。
麦当劳的制度非常严格，比如坚持用100％的纯牛肉，供应来源必须符合国际标准，要通过40多项指标的严格测试；如炸出来的薯条在保温槽中摆放的时间超过7分钟就必须扔掉……
正因为将制度严格落实到了每一个细节中，麦当劳才能始终如一地保持良好的品质。
所以，制度一定要从墙上走下来，为了保证这一点，需要做到：
（一）有了制度，就必须落实到执行的层面。
（二）如果没执行，就一定要对不执行的人采取惩罚措施，以强化执行。
航天精神与“零缺陷管理”
2005年10月12日上午，我国自主研制的“长征”二号F型运载火箭成功地将“神舟六号”载人飞船送入太空，第二天，“神舟六号”顺利返回，中国第二次载人航天飞行任务圆满完成。
这是让全世界都瞩目的大事，也充分显示了我们国家的航天精神。
航天精神其实是一种对事业和工作最负责任的精神，它与航天集团推广的“零缺陷管理”是密不可分的。
执行要到位，责任先到位（4）
我曾多次应邀到航天集团做执行力与创新力的培训。在培训的过程中，我表示非常希望了解到航天集团抓执行的经验。航天一院即中国运载火箭技术研究院党委书记兼副院长梁小虹先生送给了我们一本他的著作——《航天精神》。
书中讲述了这样一个细节：
一次，航天某型号的研制工作遇到了挫折。而之前，大家工作得非常有信心。
谁也没想到，结果给大家开了一个任何人都难以接受的玩笑：飞机试验失败了。
经过调查发现，是因为航天工作人员在一个小小的细节上出了问题。
面对突如其来的情况，时任中央军委委员、总装备部长兼中国载人航天工程总指挥的李继耐同志来到中国运载火箭技术研究院，并在工作方法、研究思路等方面多角度地指导工作。他在讲话中要求，航天科技工作者要做到三个“要吃透”：技术要吃透；状态要吃透；规律要吃透。
同时提出三个“再认识”：对各项工作从源头抓起的再认识；对采用成熟产品和成熟技术的再认识；对产品测试和质量控制方法的再认识。
为了在工作上做到“严细慎实”，为了保证落实到位，中国航天科技集团公司又细化制定了很多质量措施：例如几乎每位航天员工都知道质量管理的“72条”、“28条”和“双五条归零标准”等制度。
这“归零”标准正是他们的“零缺陷管理”原则。
把缺陷降到零，这条原则真正体现了伟大的“航天精神”。而“神六”的上天，正是我国航天业的“零缺陷”精神的具体体现。
梁小虹在《航天精神》中写道：
航天工程是一个非常庞大而又任务重大的工程，不管是哪一个环节或者哪一台设备出了问题，也不管问题是多么的小，都会影响到整个工程的安全，其后果甚至是毁灭性的。
中央军委委员、总装备部部长、中国载人航天工程总指挥陈炳德到中国运载火箭技术研究所视察工作时，对科技人员这样说：要瞄着目标找工作，盯着问题抓落实，对着标准找不足。在工作中“发现问题是能力，记录问题是党性，认识问题是素质，解决问题是政绩。”
要把一切问题充分暴露在上天之前，早暴露比晚暴露好，上天之前暴露比上天之后暴露好，主动暴露比被动暴露好，充分彻底地暴露比没有完全暴露好。
要让问题在上天之前暴露，就要对所有的元器件进行非常细致的检验。
而一个元器件的可靠性从90％提升到97％，要进行200多次反复试验，其中不能出现任何一次故障。而火箭上至少有20万个元器件，这就需要更严格的标准。
在这里，你是否看到了“零缺陷管理”背后隐藏的巨大含义呢？
实际上，“零缺陷管理”表达的是一种不放过任何一个小问题的决心。因为任何一点最微小的缺陷，都可能成为最终失败的原因。
这种“零缺陷管理”，对于保证责任到位进而实现执行到位来说是非常重要的。
执行要到位，就得好好学习这种“零缺陷”的航天精神！
以结果思维引导（1）
和控制行为执行到位，就必须对结果负责。没有结果的执行，就是白执行。
在做每一件事情时，都需要有结果思维。只有以结果思维引导和控制行为，才能保证执行到位。
对结果负责，是执行到位的基本前提
执行既要重过程，更要重结果。没有结果的执行，就是徒劳无功。
要保证执行的结果，就必须有结果思维：执行之前，先想要达到什么目的和效果，并且为此该做哪些准备和工作。这也是保证执行到位的基本前提。
我们的合作伙伴“中国管理培训7剑客”之一程社明先生，是国内最著名的职业生涯开发与管理专家，对这一点深有体会。
为在他看来，执行重在结果。对结果负责，才是执行的前提。而这个观点的提出，与他早年在日本企业的工作经历是分不开的。
在2006年第4期《销售市场》杂志上，登载了程社明先生的一个故事。
1986年8月，他到一家中日合资企业——中国大冢制药有限公司担任推销员。在那里，他亲身感受到了日本人是如何做执行的。
有一次，公司通知内勤人员第二天早上按时到中心医院会议室开会。第二天，他提前２０分钟就来到了会场，但直到会议开始前５分钟，仍不见人影。
他感觉不对劲，于是赶紧打电话，一问之下，才知道会议地点不是在中心医院，而是总医院。
于是他急忙往总医院赶，结果迟到了11分钟。
他认为迟到不是自己的错，但日本经理还是让他写深刻的检查。当他正在为自己受到这样的处罚感到愤愤不平时，发生的另一件事情彻底改变了他的认识，并对他影响至今。
那次会议之后没几天，在另一个小型会议上，经理问同样来自日本的经营科长：
“我们在上海的市场开发工作做好了吗？”
科长说：
“都做好了。医药公司已经同意进货，医院以及药剂科也同意买药，对医生和护士都进行了培训，他们愿意用我们的新药品。”
经理又问：
“那为什么这些药还在我们的仓库里？”
科长说：
“那是因为天津火车站没有车皮把我们的药运到上海，我也没有办法。”
经理听了，立即拍着桌子站起来吼道：
“只要药没到患者手里，就是你的错。你必须解决问题！”
于是科长对程社明说：
“咱们现在到天津铁路局去调车皮。”
程社明想：铁路局又不是我们开的，哪能那么容易，想调就能调到。
科长似乎看出了他的心思，于是说：
“经理说得对，只要药品没到患者手中，就是我们没有完成工作。我们去争取吧。”
后来，经过他们和铁路局的协商，车皮终于安排好了，药很快就运到了上海。
通过这件事情，程社明明白了：什么叫对顾客负责，什么叫对结果负责。只有执行之前先想结果，并想到为了达到这样的结果要做怎样的努力，才是执行到位的前提。
与这件事相比，自己迟到的确是因为做得不到位：既然要去参加会议，就有责任提前问清楚准确的地点，以确保自己能够准时到达会场。
之后，程社明认认真真写了一份检查交给了经理。
因为这件事，程社明至今仍对那位经理心存感谢，而且在以后的20多年职业生涯里，公司开任何会议，他总是提前到达，再也没有迟到过。
从这个故事中，我们可以学到如何通过对结果负责来保证执行到位：
（一）做任何执行之前，先想清楚要达到什么样的目的和效果，必要的话，逐条将它们列出来。
（二）如果要达到这些目的和效果，需要具备什么样的条件，应该采取怎样的方法，也逐条列出来。
（三）哪些条件是具备的，哪些条件是缺乏的，对于缺乏的条件，应该怎样弥补。
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以结果思维引导（2）
（四）不管遇到多大的困难和阻力，都要有“没有不能，只有不肯”心态，穷尽一切可能，想尽一切办法，确保完成任务。
走出四大误区，强化结果导向
执行在强化结果导向的同时，还需要走出四大误区：
第一，动机论。
执行强调的是结果，而不是动机。在执行的时候，不能光强调自己的动机和出发点是好的，而要对具体情况进行分析，否则好心就有可能办坏事。
在北京一家高档酒店，曾经发生过这样一件事。
一位在欧洲颇有身份的女士来华访问，下榻这家高档酒店。酒店以贵宾的规格接待了这位女士，周到的服务让她十分满意。
为了让自己的服务做得更好，进一步表达酒店的心意，酒店总经理主动提出送这位女士一件有中国特色的衣服，她非常高兴地同意了，并让裁缝给她量了尺寸。
几天后，总经理特意亲自将一件赶制好的漂亮昂贵的丝绸旗袍送了过来。本来这是件皆大欢喜的事，不料这位女士见到旗袍后，却面露愠色，最后勉强才收下。
更让人没有想到的是，这位女士在离开酒店的时候，并没有将那件贵重的旗袍带走，而是像扔垃圾一样扔在了客房的角落里。
这让总经理大惑不解，他怎么也想不明白，客人的态度前后为什么会有这么大的反差。
后来，经过多方打听，他终于弄明白了其中的原因。
原来，那位女士看到街上没有女士穿旗袍，而酒店餐厅里的服务员却都穿着旗袍，因此误认为旗袍是服务员的专用服装，而总经理送给她旗袍，是对自己的不尊重，因此非常生气，临走时干脆将它丢到一边。
真相大白，总经理顿时懊恼不已，这真是好心办了坏事，本想表达自己对客人的尊重，谁知结果却恰恰相反，引起了客人的误会。
毫无疑问，总经理的动机和出发点是好的，但他却没有想到，自己认为好的，别人不一定就认为好；自己认为别人理所当然能够理解的，别人未必就能理解。
如果他能事先考虑到中西文化的�