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。在过去20年当中，他们最主要的产品一直是最传统的家用电器——电风扇的开关，也就是所谓的“琴键开关”。胡文章的公司成长并不算快，一直到现在也不过是年销售额刚刚过亿的规模。但是他的日子过得很踏实，还经常可以和他现在的拍档——负责营销的匡建打打乒乓球。年过50的胡文章似乎从来不为融资发愁，他的企业一直是靠自身滚动发展；他也几乎从来不为找不到客户发愁，因为他的客户就是珠江三角洲寥寥可数的那么几家，全都是十年以上的交情，其中最大的一家就是下游产业的隐形冠军，全球最大的风扇生产企业——美的集团电风扇事业部。
最让胡文章放心的是天朗的行业地位。小小一个琴键开关，天朗已经拥有七十多项专利，每年要有三十多场遭受侵权的官司。在接受《中国企业家》杂志采访时，匡建曾说：“现在业内还有100余家琴键开关生产厂家，如果不仿照我们的产品，他们的成本就要高出一大截。在琴键开关的重要技术指标上，我们已经能够制定标准。”
在离天朗所在的小榄镇一箭之遥的东升镇，曾经有一个比它显赫得多，风格也截然不同的企业，名字叫“爱多”。这个企业的故事恍如朴树的那首歌谣：“像夏花一般绚烂，像惊鸿一般短暂。”1995年春天尚且不名一文的胡志标，到1997年冬天就已经是在中央电视台一掷万金的标王。然而，又是短短两年半之后，传来的是胡志标锒铛入狱的新闻。
关于爱多倒下的原因，一百个人或许有一百个版本。但至少可以肯定的是，这个企业在它的品牌、技术、管理的优势——如果有优势的话——还很脆弱的时候追求了它不能承受的发展速度。而且，不知道是不是偶合：爱多开始坠入深渊之时，正是它的多元化战略展开之时。这其实也不难理解，因为单个产品的市场不足以长久地支持每年百分之几百甚至百分之几千、几万的成长速度。理论上讲，要想继续保持那样的速度——请注意，其实没有谁逼他非得这样——就必须依靠多元化。而中国企业多元化的成功率，即使按照最乐观的调查数据，也恐怕不会超过10％。
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第一章：我们向谁学习？（4）
不要误读了“隐形冠军”
对于“隐形冠军”这个带有比喻色彩的新名词，人们常常会有一些望文生义的、肤浅的理解。这些误读有可能导致中国的企业家们错过这一理论的真正精髓，所以我想用单独的一节来做一些辨析。
从2004年3月到2005年4月，赫尔曼·西蒙先后三次访问中国，期间接受了大量媒体记者、学者、学生和企业界人士的采访与提问。我都记不清楚有多少次帮他翻译诸如此类的问题：
“隐形冠军是不是意味着不要做品牌？”
“隐形冠军是不是只可能在一些很 ‘生僻’的小市场当中产生？”
“走隐形冠军道路的企业是不是永远都只能是中小企业？”
“隐形冠军道路是不是一个阶段性的战略？随着企业规模越来越大，它总有一天会走向显形？”
“是否只有制造业企业才可能成为隐形冠军？”
……
或许因为西蒙在《隐形冠军》一书当中选择的绝大多数样本企业和它们的产品都是中国读者不熟悉甚至毫无概念的，所以人们对于这些企业的品牌观念有着最大的疑惑。但如果我们认真读过这本书的每一个章节，你会发现西蒙多次正面地提到一些大名鼎鼎的公司和品牌——GE（发动机事业部）、波音、宝马、彪马（Puma）、保时捷……而他笔下许多典型的隐形冠军公司，比如生产软糖的哈立波（Haribo）、欧洲第一眼镜连锁零售商菲尔曼（Filemann），它们在德国乃至整个欧洲的品牌知名度并不亚于娃哈哈或者苏宁电器在中国的知名度。
至于隐形冠军战略与企业规模大小的关系，其实也不是绝对的。西蒙从不否认大的产业的主导者最终肯定是一些大企业，比如汽车整车、石油化工、快速消费品、药业市场上的那些巨头们。而小的产业或者利基市场上的玩家，即使它们做到世界第一，它们的绝对规模也不会太大。比如格兰仕虽然已经占到全球微波炉市场50％以上的份额，但是销售额也不超过15亿美元，以国际标准来看，只是一个中型企业的规模。
当然，每一个产业都有自己的生命周期，产业本身规模的大小也不是绝对的，因此从表面上看来，我们会发现有的冠军企业会随着其所处产业的成长而从“隐形”走向“显形”。比如，在《隐形冠军》一书列举的那些企业当中，我们会看到一个如今在IT业界已是如雷贯耳的名字——SAP。那是因为90年代初西蒙第一次找到这家软件公司的时候，它还真的只是个“隐形”冠军。只有业内的专家才知道它的名字。它能够进入公众的视野，很大程度上要归因于它和Oracle（甲骨文）公司主导的标准化企业管理软件市场在过去十多年里从一个小行当变成了一个大产业。如今它已经是一个年销售额75亿欧元的企业巨人，销售额比10年前增长了倍。这样规模的公司不论做什么都很难不被人关注。但实际上，SAP的企业战略和10年前相比并没有什么实质性的改变。
迄今为止我所见过的关于隐形冠军概念最严重的误读出现在一篇题为“傍名牌成隐形冠军——中国制造品牌的阿Q情结”的文章中（《信息时报》，2005年5月24日）。文中引用一位网站主编的话表明了作者的观点：“世界名牌都不可能是隐形冠军，中国企业要创世界名牌，就不能有‘小农情结’的隐形冠军思想……鼓吹隐形冠军，最卖力的企业恰恰都是那些做加工或OEM的企业，他们没有做品牌的实力与才华，只能满足于简单的生产加工。”
如果这文章的作者并非有意曲解隐形冠军概念的话，我敢打赌他没有读过哪怕一页的《隐形冠军》。事实上，西蒙从未有过隐形冠军战略与品牌经营相矛盾的说法。他对这一问题的标准回答是：“多数的隐形冠军因为行业特征所限，或许不为大众所知，但是任何一位隐形冠军企业在它们的目标客户当中都绝对是大名鼎鼎的。”比如说，全球最大的微电子组装设备供应商格洛曼（Grohmann），知道它名字的人实在少之又少，因为它在全球的客户加起来不过30来家。但这其中包括英特尔、摩托罗拉、爱立信、诺基亚、博世、阿尔卡特……我们电脑里那片威力无穷的“Intel inside”的芯片就是用格洛曼的设备加工出来的。我想，恐怕很难说这样的公司是“没有做品牌的实力与才华”的企业吧。当然，如果你浅薄到把“做品牌”理解为像当年秦池、爱多那样地毯式的广告轰炸，那我无话可说。
至于说把隐形冠军概念当作不思进取的OEM企业的护身符，那更是让人哭笑不得。西蒙归纳的隐形冠军企业的第一个特征便是“雄心勃勃的目标”。华南理工大学的蓝海林教授（2005）对此作了如下的演绎：
“……中小企业的发展壮大首先取决于企业的所有者/管理者是否有远大的理想、心理上的准备和开拓进取的精神，希望通过持续的努力发展成为所处行业或市场上最具领导地位的企业，这就是本书（《隐形冠军》）所说的‘冠军’的涵义。”
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第一章：我们向谁学习？（5）
正因为这样，西蒙每一次的演讲都会提到中国制造业未来的出路在于价值导向而非成本领先的战略：“不要以为中国企业的成本优势可以吃一辈子，也许过几年就会轮到印度、越南、巴基斯坦……所以你们只有生产质量更好、价值更高的产品，卖更贵的价钱，才有可能在未来的全球竞争中真正建立自己的地位。”而事实上，中国国内许多认可隐形冠军概念的冠军企业，大到年销售额将近30亿美元的中国国际海运集装箱公司，小到生产指甲钳的圣雅伦公司，它们之所以有今日的市场地位，更多的是因为突出的产品质量和创新能力，而不是简单的生产规模。
更有讽刺意味的是，在那篇文章中，作者认为“隐形冠军”的对立面是“像波音飞机、宝马汽车、TCL、海尔、海信、格兰仕、创维这样的世界名牌。”而在西蒙眼中，波音公司无非是一个坚持隐形冠军道路最后“修成正果”的“大冠军”，至于海信、创维这样的品牌——恕我直言，大多数的西方消费者甚至研究品牌管理的学者目前都还知之甚少。
说到这里，不得不提到一个非常有意思的细节。2004年2月，西蒙第一次在北京大学演讲之前，把他的Powerpoint讲义用电子邮件发了给我。打开以后我吃了一惊——在他所列举的来自中国的隐形冠军企业当中，前面两位赫然写着“海尔”和“联想”。原因是海尔的一款小型家用冰箱在国际市场上的份额比较大，而联想则是电脑主板的世界冠军。我不得不提醒他，这两家公司在中国的声望和形象实在让人难以与“隐形冠军”的说法产生任何联想。但这个细节非常生动地说明许多中国读者所理解的隐形冠军与作者的初衷相比可能有着非常巨大的出入。
归根到底，关于隐形冠军的这些疑问或误会都源自于对其中一个字眼——“隐形”的过分敏感。而我清楚地记得，西蒙有一次在回答完一位听众类似的提问之后皱了皱眉头，转过头冲着我嘀咕：“我不明白他们为什么只关心‘隐形’的问题，却不关心‘冠军’的问题呢？隐形只是那些企业当中比较普遍的一个现象，却不是它们成功的关键。”真正的关键是什么？是专注，是聚焦（focus），是执着地在一个细分市场做到最好。
在这第一个章节的最后，我想作一个简短的总结来归纳我们对于这群企业以及这本书的基本态度。
一、“隐形冠军”是一群值得关注和尊敬的企业。它们的许多经验和心得基于一些简单质朴、路人皆知的原则，与那些华丽夺目的最新管理时尚格格不入，但也许对于成长中的中国中小企业来说更加具有借鉴价值。
二、“隐形冠军”的经验和我们从前耳熟能详的那些大企业相比会有一些区别，但这区别的根本并不在于前者相对“隐形”，而后者更加“显形”。
三、“隐形冠军”并不是永远屹立不倒的神话企业，它们同样也面临着困惑和风险（这是我们第八章讨论的重点）。也请读者带着批判的眼光去评价那些有关隐形冠军的经验和结论能否适用于他们各自面临的具体情况。
四、我们找到的这些中国公司与真正世界级的隐形冠军企业相比还有不少的区别。其中有的也许是特色，有的则明显是差距。这是第九章准备展开的话题。
市场精神领袖……价值观与目标（1）
“我们是什么样的行业地位？如果哪天我们说不干了，全世界的贸易都要受影响。”……吴发沛
我们所搜寻的中国隐形冠军公司分布在广东、浙江、江苏、福建、新疆、山东、重庆、陕西等10多个省市，所生产的产品更是从缝衣针、指甲钳到风力发电机千差万别。所以，我们感兴趣的第一件事情就是：它们到底都有哪些共同点？
当然，最直观的共同点便是它们都是“冠军”。在我们回收的调查问卷当中，有18家企业回答了关于市场占有率的问题。结果是，这些企业各自的主打产品和服务在中国市场所占份额的平均数达到％。虽然中国至今没有自己的反垄断法，也并没有关于一个厂商的市场份额达到何种水平即可视为垄断的权威说法。但从国际上来说，像美国、欧盟、德国，它们一般规定一个公司拥有超过1/3或者是35％的市场占有率就可以把它认定为占市场支配地位的企业。把这些隐形冠军公司称为市场主宰者基本上是不为过的。
值得一提的是，有相当一部分被调查的企业并没有告诉我们他们的市场占有率。这也不难理解。事实上，由于供应商过于分散或者其它的原因，对于某些行业来说准确的市场占有率数据实际上是很难收集的。比如丽华快餐所在的中式快餐行业，可以想象，要去统计中国每一个城市每一个小饭店所卖出的便当数量是一件不太现实的事情。即使是对那些提供了数据的企业，多数情况下我们也只能相信他们单方面的说法，很难找到权威的旁证。因为我们国家统计部门所提供的数据是相对粗放的，而且基本上只提供大的行业的数据。其实，西蒙在德国所作的调查也碰到过同样的问题。不过，在整个调查和交流的过程中我们所得到的感受和老先生也是一致的：“我没有任何理由认为它们会故意捏造些数字来自欺欺人。当我偶然有机会与它们的客户甚至竞争对手攀谈时，都会发现隐形冠军们的自我评价是非常准确的。而且我的主观印象是，它们更多的时候不是在自夸，而是在自谦。”
不过，从理论上讲，在某一个时间点上，任何一个市场都存在着一个市场占有率最高的企业。如果仅仅是把这些公司的名字挖出来，我们寻找隐形冠军的价值似乎不大。除了市场份额之外，我们更想知道的是隐形冠军们在企业价值观或者说企业的精神气质上是否有一些共同的特征？如果有的话，这些特征又会给它们的成长轨迹打上怎样的烙印？
精神领袖
首先，既然隐形冠军们都拥有令人自豪的市场份额，那么在它们看来是不是市场份额最大就一定意味着成为行业的冠军呢？好像并不是这样。
在我们的调查中，有26家样本企业回答了“您认为一个行业的领袖企业应该具备哪些条件？”这道多项选择题。其中分别都只有23％的企业选择了“销售额最高”和“销售量最大”这两项与市场占有率有关的选项。选择技术/创新领先的有42％，而选择“控制行业标准”的则达到69％。问题的答案给我们令我们有些吃惊。因为在西蒙对德国122家隐形冠军的调查中同样问到这个问题，而在他的样本当中尚且分别有和％的人认为销售额与销售量是行业冠军的最重要的指标。
问题：您认为一个行业的领袖企业应该具备哪些条件？
答案 销售额最高 销售量最大 技术/创新领先 控制行业标准
选择比率 23％ 23％ 42％ 69％
对于这些回答，我们只能尝试着作这样的诠释：一方面，中国的隐形冠军们并不满足于企业现在所取得的业绩，毕竟它们的市场份额多半还只是针对中国市场而言。另一方面，它们当中的许多企业所在行业的市场结构并不稳定，或许还充满着高度的成长性和不确定性。因此，只有掌握技术和创新的领导地位以及对游戏规则的话语权才能确保企业长久的地位。
事实上，很多隐形冠军企业的经历和作为也确实印证了这两点。
比如，位于东莞塘厦镇的志成冠军公司是目前中国最优秀的UPS（不间断电源）生产企业之一。但是无论从销售额抑或销售量来说它都算不上老大。这家公司在1995年以前主要以产品代理和来料加工为主，生产普通的小功率UPS。随着竞争的加剧利润日渐微薄。1995年以后，公司开始走自主研发的道路，高薪礼聘技术人才加盟。尤其从2001年3月份，志成冠军与华中科技大学电子电力学院合作成立华中科技大学电源研究院，开发出大量自有知识产权的产品，包括30KVA以上并联冗余不间断电源。目前这种类型、这个级别的产品国内几乎没有第二家公司可以开发。而这些高端的新产品贡献了公司80％以上的利润。这4年以来，公司UPS的产量不但没有增加，反而在不断减少，但是公司的营业额每年以50％的速度增长。2005年7月我们拜访志成冠军之际，正值人民币升值风声鹤唳之时。志成冠军董事长周志文的一句话令我印象深刻：“人民币升值对我们当然是有影响的。但是如果升个5％左右，相信我还扛得住。那些组装小功率产品的厂子就难说喽”
市场精神领袖……价值观与目标（2）
关于行业标准的确立，文具行业的深圳齐心公司是一个不错的例子。齐心是中国最大的文件夹生产企业，现在的产品线已经延伸到文件管理领域的其它产品。1997年开始齐心就研究了全世界很多国家的文件管理体系，发现西方很多国家都有自己国家的文件管理系统标准，齐心便开始酝酿所谓“B…EFS商务高效文件管理系统”这一标准。陈钦鹏的说法是：“当时是想我们作为行业的领头人，有义务起去推动办公环境和效率的提升。” 但事实上，正是推动建立行业标准这个做法本身进一步巩固了齐心的地位。
在回答这道题的时候，有一家样本企业的答题者还在所有备选答案之外写上了这样一句话——“引领行业的发展方向”。在这一点上，中国最大的指甲钳生产企业圣雅伦公司是一个出色的例子。1998年以前，这家公司的创始人梁伯强还只是广东中山小榄镇上一个普通的、做人造首饰的小老板。就在那一年，他着了魔似地迷上了一个谁都看不上眼的产品——指甲钳。他花了大半年时间周游世界，考察了20多个国家的指甲钳市场，然后作了一个决定：他要做全中国乃至全世界最好、最大的指甲钳生产商。而在随后的这些年里，中国指甲钳行业几乎所有重要的创新——无论是在技术还是在管理方面——几乎都来自于他的圣雅伦公司。单是圣雅伦推出的名片指甲钳，据说就有30多项专利。 2000年10月8日，“圣雅伦”公司被全国日用五金标准化中心授权起草中华人民共和国行业标准《指甲钳》，从此，小小的指甲钳有了“国标”。圣雅伦也正式成为这个市场游戏规则的制订者。但是，梁伯强很明确地表示，如果单比指甲钳的销售量，“我们未必比得过南海那些一箩筐一箩筐送去批发市场的家庭作坊。”
对于那些市场规则的制订者、行业的引领者，西蒙给它们起了一个名字叫做“psychological market leader”；我把它译作“市场精神领袖”。应该说，这个称谓比普通意义上的市场占有率的头衔要深沉有力得多。我相信，更多的中国隐形冠军企业会爱上这个称谓。
500强与500年
也许是西蒙在北京大学演讲时遭遇的那个观众提问实在令我们