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都是那些所谓的热门专业。这样下去，收音机技术恐怕有一天会后继无人。”
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案例：德生：我选择，我喜欢（3）
互联网引发的媒体革命已经无处不在了，只做收音机的德生明天真的会更好吗？梁伟和老樊似乎都很有信心。梁伟在Email里说：“国内的广播电台越来越多，说明有听众，有市场，广播不是‘夕阳事业’，收音机工业并不象人们所说的‘夕阳工业’。德生认为：在收音机的研发产销和推广广播文化上，还有许多空间，还有更多的事情等待着我们去做。”许多产业走向成熟之后都会有一批固定的消费人群，广播节目也是一样。“学生、部队战士、野外作业者、相当一部分已经离退修的老年人和流动人口都是收音机的忠实用户。”老樊说。
至于德生的理想，“其实很简单，那句话在工程部的墙上挂了八年了——‘专业专心，制造中国最好的收音机！’”记得当时，梁伟停下来呷了一口杯中的奶茶，然后不经意地补了一句，“将来也许是世界的吧。”
后记
2004年3月，西蒙在梁伟的母校——华南理工大学作关于隐形冠军的演讲。中间休息的时候，坐在第一排的梁伟对我说：“请转告西蒙，他所说的隐形冠军的九大特质，我们可以一一对号入座！”当我告诉西蒙并且向台下近千名观众大声宣布的时候，掌声雷动
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专注就是美……聚焦战略（1）
任凭弱水三千，我只取一瓢饮。……《红楼梦》
1973年，西蒙的老乡，德国经济学家E。 F。 舒马赫写了一本特立独行的书——《小即是美》（Small is beautiful）。这也许是除《隐形冠军》之外把小企业的地位抬得最高的一本书。它风靡一时，但也惹来许多争议。其实，大企业固然有它官僚、平庸的一面，无数的小企业更是天天挣扎在生死存亡的边缘，它们未必觉得镜子里的自己有多美。不过，从隐形冠军们的经验来看，无论是大公司还是小公司，相对而言专注的公司活得比较踏实和幸福。
说得稍微专业一点，专注是隐形冠军公司在企业战略上最重要的共同特征。战略管理的入门课程中都会提到迈克尔·波特的3种一般竞争战略理论：成本领先（Overall Cast Leadership）、差异化（Differentiation）和聚焦（Focus）。而隐形冠军的战略就是聚焦（尽管集中战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式）。 如果你觉得在上一个章节当中我们讨论的隐形冠军企业的价值观和精神气质这些东西太抽象，那么在这一章关于企业战略的分析中我们完全可以把隐形冠军们的专注态度与它们的商业成功与之间建立起直观的、合乎逻辑的正相关系。
“三心二意是找死”
多数创业企业（startups）刚刚起步的时候，几乎都会选择一个创业者最熟悉或者他们认为最有资源优势的市场切入。这个阶段，它们所面临的几乎所有的困难都是来自于它们是小公司：资金少、人才少、设备少、品牌知名度低、管理水平低……总之一句话，它们的资源捉襟见肘，完全不允许它们心有旁骛，专注对于企业的生存来说几乎是必须的。如果说这个阶段企业也有战略的话，无论有意或者无意，多数人只能选择聚焦或者聚焦加差异化的战略。
但是，当企业取得一定的业绩，拥有一定的资源之后，决策者们就开始面临选择了，企业真正关于战略问题有意识的思考和决定多数也是从这一刻开始的。打这么个比方吧，有一位张老板在东城开了一家饭店，有几个特色菜，味道、服务都不错，生意兴隆。一两年之后有了一定的利润，于是他就得考虑拿这些钱来做什么投资。李四劝他到西城开一家连锁店，专心做餐饮；而王五则劝他不要把鸡蛋放在一个篮子里，说餐饮行业风险也挺大的，再来一场非典怎么办？现在房地产生意好做，不如还是在东城买块地皮盖房子。到底是继续开饭店还是去搞房地产？这就是现实中无数中小企业老板们大同小异的心事写照，全世界都一样。
对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的选择都是继续聚焦，专心做自己最擅长的事情。它们非常注意限制企业的业务范围，把自己的市场界定得非常窄，力图在一个具体的产品或者业务上形成自己绝对的竞争优势。简单的说，它们得目标就是要做“小池塘里的大鱼”。
长期地坚持聚焦战略对于它们能够成为细分市场冠军的意义是不言而喻的。在我们的问卷调查当中，对两道问题的回答是最为一致的，其中一道就是“您认为您的企业能有今天的成绩，最重要的因素是什么？”结果28个被访企业100％地选择了“有正确的战略方向”这个选项。
问题：“您认为您的企业能有今天的成绩，最重要的因素是什么？”
答案 机遇 正确的战略方向 强有力的企业家 良好的资源条件
选择比率 29％ 100％ 25％ 21％
尽管这是一道多选题，而且从专业的角度来看问题和选项的设计也不算完全合理，但是至少给我们一个明确的信息——隐形冠军公司非常清楚聚焦战略对于企业成长的价值。事实上，因为中国是发展中国家，中国的隐形冠军们当初多数都是以市场跟随者的身份进入它们现在所处的行业的。很多企业一开始都是给外国品牌做代理，然后通过贸、工、技的发展路线一路走来。和他们同时起步或者稍晚起步的企业常常是成百上千。为什么它们能得到市场更多的认同？直接的原因多半在于一方面它们的产品比国外巨头要便宜（或者更加适应中国市场），另一方面和国内同行相比在质量、服务方面又更胜一筹。如果没有若干年的专注和执着，对手不会给它们这样的机会。
从调查中我们感觉到：即使现在，对于多数的中国隐形冠军企业来说，在相当长的时间内继续坚持聚焦战略仍然是必须的，同时也是可行的。
首先，我们所调查的这些中国隐形冠军公司多数还只是本土供应商当中的佼佼者，或者还只是中国市场的冠军，甚至在国内市场的冠军地位也并不完全稳固，没有形成绝对竞争优势。如果过早地分散精力，很可能丧失现有的市场地位。
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专注就是美……聚焦战略（2）
德生总经理梁伟的说法非常形象生动。从1997前后确立中国第一收音机品牌到如今，难道真的没有人劝过德生干点别的？其实有的，而且经常有。但梁伟对此的看法是：“我很清楚如果真的做了别的，后果会怎样——来自国外强大的对手，自然会躲在被子里偷着乐；因为你本来集中全部力量也难以和他抗衡，现在居然敢三心二意，岂不是找死。而国内其它的收音机品牌，本来做得很辛苦，这回肯定会感谢你将大好河山拱手相让。”
其次，这些隐形冠军公司所处的市场本身多数都还在继续发育当中。市场的绝对容量还在不断扩大。这就意味着专注于这个市场的企业也仍然还有成长的空间。对于这个问题的认识，中国最优秀的测绘仪器和测绘软件供应商——南方测绘公司在官方网站上有这样一段话说得很清楚：
“南方测绘一直以来专注测绘，专注于‘小行业里也能干出大名堂’，一个领域，一种执著，始终专心致志，始终专注如一，全心全意为测绘提供全面的解决方案。只有当我们在一个领域具备了绝对优势的时候，才能够考虑多元化的问题，并且还不能够盲目地进行多元化。目前的国内测绘市场还有很大的空间，国际市场更是无限巨大，目前全世界市场在一百亿美元左右，同时，GPS和GIS的蓬勃发展，使得测绘具备了更大的发展空间，所以，测绘是一个稳定并可拓展的行业。正是基于此，南方测绘始终长期专注测绘，我们对此最熟悉、最有优势，所以屡屡获胜。”
莫以善小而不为
南方测绘所在的毕竟是一个与时下中国蓬勃发展的基础建设息息相关的市场，而且GPS之类的产品更是方兴未艾。对于许多来自传统制造行业的读者来说，他们更关心的问题是，从赚钱的角度来看，从事像收音机这样的“夕阳产业”的公司真的还值得在它们现在的领域里坚持下去吗？
关于德生的专一，副总经理樊中雄对于德生有另外的一个解释：“因为我们实在没有精力去做别的，无线电接收这个领域还有太多太多的东西值得去研究。” 请允许我接着老樊的这句话往下说：其实，这个行业除了可以研究的东西还很多以外，可以赚的钱也还很多。
第一个证据是德生的投资人之一、国内知名的风险投资人龚虹嘉在回答《IT经理世界》杂志记者提问时所说的一句话：“德生是我投资的公司中回报最高的一个”。要知道，龚在过去的11年当中投资了超过15个项目，其中不乏最时尚前卫的产业——手机电视。另一个有意思的证据则是德生总经理梁伟亲口对笔者说的：“德生生产的HAM2000在美国市场的售价是500美元，这是我所知道的在海外市场卖得最贵的中国家电产品。”
迈克尔·波特曾经批评日本企业喜欢一哄而上去追逐那些大而时髦的产业，然后在同样的维度上进行竞争，结果就是大家都陷到价格战的泥坑里，品牌的面目模糊不清。而中国大量的企业似乎也有相同的毛病，尤其在经济温度最高的1990年代。那时候似乎只要是跟电子沾点边的企业都在做彩电，彩电厂商的数量和日本当年一样达到300多家。如今中国彩电行业的利润率已经低到不足2％，而且几乎没有一家企业可以享受较高的品牌溢价，大家又一窝蜂地开始造空调，真不知等到空调没得做的时候，下一根救命稻草又是什么？
人们在追逐所谓产业潮流的时候，有意无意地依据这样一个假设：最热门的行业、大家都瞄准的行业应该是最赚钱的行业。但事实是否如此？隐形冠军企业的道路证明“莫以善小而不为”是何等的至理名言。在他们当中，类似德生的例子还有很多。
和收音机一样，电风扇也常常被认为是家电行业当中最没有“出息”的产品之一。除了赵本山调侃过的手电筒之外，恐怕没有哪个家电产品的核心技术会比电风扇更古老、更简单。正因为这样，它也常常被关注家电行业的媒体记者们所遗忘。但是这个行业真实的市场前景和利润水平是怎样的呢？
根据国内贸易局提供的数据表明，电风扇在城市居民中虽已趋于饱和，在农村家庭拥有率也达到了，许多人就是根据这样数据判断这个产业是夕阳产业。但是，我们再看看全球最大的风扇生产企业美的提供的调查数据：未来一年中可能购买风扇的中国家庭比例为17％，其中中南地区比例达24％、华北地区也达到21％，且农村40％的结婚者会选择购买风扇。也就是即使只考虑中国本土市场，一年的电风扇需求都有大约4000～5000万台。而美的风扇事业部的产能是2000万台，目前全球市场占有率大约30％。难怪他们要在2004年增加投资亿元之巨，将产能提升到3000万台。
或许你会说，有人买不等于有利润。那我们再来看看行业的利润水平。在《深圳商报》2005年5月的一篇报道中曾经提到这样的数字：“普通风扇的利润率为10％，而一台气流扇或负离子扇的平均利润率超过20％。相比之下，普通家用空调的利润率仅为5％。不仅如此，高端电扇出口海外能卖到99美元一台；相反的，绝大多数出口的空调才卖70到80美元。”这段话出自中国市场最大的电暖器和气流扇供应商艾美特公司执行副总蔡正富之口。这家30多年前创立于台湾的企业是全球最优秀的小家电供应商之一，而且他们只做小家电。
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专注就是美……聚焦战略（3）
值得一提的是，中国企业很多小家电产品的利润率之所以相对大家电产品高，其中一个原因恰恰在于它们小而简单，没有什么重要的核心技术掌握在国外大公司的手里。
跟美的风扇或者艾美特相比，还有的企业产品更小、更不起眼，但是同样专注并幸福着。比如浙江宇人纸业。这个公司的名字绝大多数人都不熟悉，但是对于它所生产的“钓鱼”扑克几乎每个玩过扑克的中国人都不会陌生。2003年以前，钓鱼扑克也几乎是这家公司的唯一产品。钓鱼牌在中国市场占有率达到顶峰的时候，大约有40％，销售额大约5亿元。虽然一副牌单价不过元，但是利润率高达40％～50％。换句话说，这个时期宇人纸业的利润总额与一些产值近百亿但是在价格战的苦海中消磨得利薄如纸的家电企业基本上相当。
这些小行业或者“夕阳行业”的冠军们之所以活得滋润，除了因为行业的平均利润率水平和市场容量常常被潜在的竞争对手低估之外，不要忘记作为市场最具领导地位的企业获得的回报往往是长期高于市场平均水平的。因为这样的企业一般具有规模的优势，研发的优势，影响或者制订规则的能力以及可以一定程度上回避价格竞争的品牌地位。比如，美的风扇工程师有100多个，一个小小的电机，也做成了一个研究中心，每三天开发出一款新的产品，这样的速度即使最优秀的模仿者也很难跟进。
“超级利基主义者”
在翻译《隐形冠军》“市场”一章的时候，西蒙的一段话曾经引起我的特别注意，他是这样说的：
“在所谓‘典型的’隐形冠军企业之外，我还发现有两类企业在市场聚焦和专业化方面做得更加深入。第一类企业是拥有某一个领域最最优秀的专家，然后它们在非常非常小的市场上建立起不可动摇的地位。我管这种企业叫‘超级利基主义者’（super nichist）。第二类企业则是开辟了一个完全属于自己的利基市场，一般来讲它们的市场上根本没有竞争。我管它们叫‘市场主人’（market dominator），因为整个市场独此一家，别无分店。它们的故事是整部‘隐形冠军演义’当中最隐秘的部分。”
实际上，无论超级利基主义者也好，市场主人也好，都是聚焦战略贯彻得最为彻底，或者因为聚焦而形成的差异化壁垒最高的企业。西蒙在书中列举了一些发达国家企业的例子，但是那些企业多数都是以技术领先为特征的，或者以专有技术为主要竞争壁垒的，比如道依茨公司的空冷柴油发动机、格洛曼公司的微电子产品组装设备等等。而作为发展中国家的中国，我们极少有企业能够在某一个领域具有全球性的、绝对的技术优势。那是否就意味着我们的身边不存在这种“超级隐形冠军”企业呢？
其实不尽然，我们也曾经接触过类似的隐形冠军公司。它们从事的是一些非常新锐的行业，虽然在技术方面并不具有绝对的领先优势，但是因为它们能够把技术和中国市场的需求最完美的结合起来，所以它们的产品和服务在中国市场比国际一流的同行更有竞争力——注意：不是因为价格更优惠，而是因为产品更有效。所以它们能够在极为狭窄的领域确立起无可动摇的竞争地位。
珠海亚太电效公司可以算是其中的一个。亚太的创始人、商科出身的候晓以前在新西兰从事节电行业的工作，1997年回到中国创业。当时，虽然节电的概念在国外已经非常普遍，但国内企业对这个概念的理解，基本上都是停留在变频器、节能灯的层面上。企业不能理解，为什么企业可以节电？大家觉得电费是必须交的，是企业不能控制的，人们对于节电的理解是机械性地把灯给关了，并不知道能够通过科技的手段从系统层面来提高企业的电能效率。因此，亚太电效面临的第一个问题就是教育市场。除此之外，中国企业的电力基础设施和电效管理方式与国外都存在一定差别，因此为发达国家企业设计的技术解决方案拿到中国来往往并不能很好地发挥作用。候晓敏锐地感觉到，这两个问题既是中国市场的麻烦所在，但也是中国市场的机遇所在。因为这些壁垒很好地屏蔽了国际竞争对手，使得中国节电市场长期保持处女地的状态。
于是，亚太电效从无到有设计出一整套关于中国节电产品的技术方案、服务方案、销售方案。在整整4年多的时间里，公司技术是在一个完全没有竞争对手的状态下开疆拓土。直到2002年，所谓的竞争对手才逐渐多起来，而且其中很大一部分都曾经是亚太的经销商。到目前为止，公司占有中国电效解决方案市场大约一半的份额。所以，某种意义上讲，亚太现在发愁的不是怎么提高市场占有率，而是怎么“降低”它。候晓说：“实际上我们一直感觉现在的竞争对手的级别还不够，竞争才能推动行业的发展。有大的竞争者进来，把蛋糕做大，这样对我们的推动也大。”
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专注就是美……聚焦战略（4）
厦门三达膜科技公司的经历与亚太极其相似。这家中国最优秀的膜（一种具有特殊选择性分离技术的材料）和膜软件的生产企业同样是由一位海归创业者——新加坡国立大学化学博士蓝伟光创立的。而他切入这个行业最初的动机同样是因为国外供应商和技术的“水土不服”。
90年代中期，国外有数百家膜和膜设备制造公司进入中国，每一家公司提供的产品都有其特点及应用范围，国内更有成千上万家企业欲利用膜技术解决生产分离问题，但是大多数膜的推销商不能为企业提供适合其特定分离要求的膜工艺过程，或者提供的工艺过程不当，从而造成国内企业难以选择或选择不当导致分离效果不佳的局面。因而在企业和膜供应商之间急需一座协调、整合的桥梁，于是蓝伟光和他的三达公司决定专心扮演好这个桥梁的角色。目前，它们在中国医药领域膜技术应用市场的占有率同样在50％左右。
除了像亚太、三达这类工业产业领域的隐形冠军之外，消费品领域其实也有称得上“超级利基主义者”的公司。这种公司的伟大之处在于：是因为它们的出现而催生了一个全新的产业。比如重庆美心门业。1989年，36岁的夏明宪在自己的小五金店里一拍脑袋，一个好主意诞生——何不为那些日渐富裕、安全感萌芽的市民们