按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
年，36岁的夏明宪在自己的小五金店里一拍脑袋，一个好主意诞生——何不为那些日渐富裕、安全感萌芽的市民们生产防盗门？于是，榔头加焊枪、手摇钻加老虎钳，在一个备战备荒时代遗留的“人民防空洞”里，中国的第一扇防盗门诞生了。目前，美心仍然是中国市场份额最高的防盗门供应商，2000年前后销售额突破10亿元人民币。其实，除了美心之外，第一家生产VCD的企业万燕公司本来也有机会扮演这样一个角色。
无论是工业领域还是消费品领域的“超级利基主义者”，它们的共同点在于：它们成为市场领袖的机遇源自于某种突破性的创新，但这种创新并不是基于技术上的绝对优势，而是基于它们对中国市场独特需求的敏锐把握。正如亚太电效创始人候晓所说的：“我们从市场的角度看这种技术有没有前景，而不是从技术的角度看市场有没有前景。”
隐形冠军与定位理论
聚焦和以聚焦为前提的差异化是隐形冠军最典型的战略，前文我们主要谈到这种战略对于企业形成创新优势和成本优势的意义。但除此之外，聚焦对于中小企业来说还有另外一个层面的价值同样不容忽视，那就是品牌。
品牌营销即使对于大公司来讲常常也是一件痛苦的事情，就像广告届的那句名言：“我知道我们的广告50％打了水漂，但我却不知道是哪50％”。对小公司来讲，用于品牌营销的资源（不只是广告费那么简单）非常单薄，更加经不起浪费。所以，准确地命中目标客户并且让这些品牌印象在客户心目中产生真实的价值，对小公司来讲显得尤其重要。而这恰恰是聚焦战略的优势所在。
要想很好地说明这一点，有必要借鉴一下R·里斯和J·特劳特的智慧。两位先生1980年代创立的“定位理论”（positioning）被公认为是“有史以来对美国营销影响最大的观念”。而所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，就是鲜明地建立品牌。里斯和特劳特认为：随着企业竞争的重心逐渐从生产转移到市场，关键的决战场所将是在消费者的大脑，只有控制消费者心智的企业才能最终获胜。通俗的说，你必须让客户一提到你的品牌就会联想到某某产品，或者有某某特色的产品，否则你就要被淘汰。比如一提起奔驰，就想到尊贵，一提起凯迪拉克，就想起豪华，一提起沃尔沃，就想起安全。
从定位的角度来看，假如一个企业从事的行业或者产品线太过宽泛、驳杂，相互之间毫无联系的话，将会很难在消费者的心目中形成准确的定位。所以即使像宝洁或者IBM这样古老而庞大的企业，也会将自己的经营界定在彼此相互关联的有限领域内。至少大家一说起宝洁只会联想起日化产品而不是其他。而对于中小企业，尤其是中国中小企业来讲，多数公司都还没有实力去全面竞逐像日化或者家电这样一些宏大的产业（industry），它们更明智的做法是把自己企业的定位为某一个品类（category）甚至某一个具体产品的竞争者。让消费者一提到这个产品就会想起你，反过来也一样。
要做到这一点，企业首先要把自己的业务范围清晰地界定出来。我们见过无数宣称是“技、工、贸为一体的大型综合性产业集团”，但是提到这个复杂词组的时候没有人会联想起任何具体企业的名字。反而假如你说你的企业是一个“专门生产辣椒酱的公司”（贵州老干妈辣椒制品公司的定位）的时候，大家都很清楚你的价值。首先，所以我们要做一个“一句话就能说明白的好公司” 。
专注就是美……聚焦战略（5）
说到这里，我想举一个有趣的例子。我有一位朋友，在广州专门从事营销实战方面的论坛和培训项目的经营，几年坚持下来做得很成功，客户忠诚度相当高，产品线也比较成体系了，可以算是这个领域的“隐形冠军”。但是就在他办公的同一栋楼，有一位仁兄在经营“德鲁克管理思想”的培训班，生意却不是那么理想。或许他会有些纳闷：难道彼得·德鲁克还不够伟大吗？难道这面旗帜还不如那些草根出身的营销人有号召力吗？我想，问题恐怕就是因为德鲁克太伟大了。这位刚刚逝去的现代管理学之父毕生的思想涉及到管理学太多的方方面面，一句话说不明白，所以消费者也不知道他来这里到底可以学到什么。
当然，一个好的定位除了要告诉消费者你的专注之外，还要告诉他们你的优秀。隐形冠军公司的做法正是如此。他们不但很明确地告诉消费者他们最擅长做什么（在他们的公司口号中甚至都会提到某种产品的名字），而且他们的所有品牌营销行为都很清晰地传播这样一个概念——我们是某某行当的专家和老大。
中山欧帝尔公司是中国最优秀的节能灯生产企业之一，它的产品品牌就叫“小器鬼”。它的品牌宣传口号是董事长潘志标自己想出来的，叫做“节能灯就是小器鬼”，在公司的所有广告和企业文化宣传品当中都会出现这句话。重庆谭木匠公司的品牌口号简洁而不简单，叫做“我善治木”。
书 包 网 txt小说上传分享
案例：天朗……飞一般的感觉（1）
有人说，如果这个企业家好大喜功，这个企业的公关部门一定发达，如果这个企业家不事张扬，就像深圳华为一样，它就在研究开发方面，非常愿意投钱。
胡文章就是一个这样的人：他虽然不知道华为怎样投钱，但他绝对知道把天朗钱投在哪里才最合适。他的办公室挤满了各种的琴键开关产品：墙上挂的，橱柜里摆的，桌面上放的，甚至抽屉里塞的全是开关，简直就是一个卖开关的小店。“我们只做开关！”他说，“我们也只会做开关，所以把所有的资源和能力都投入到了如何研制、生产、销售开关上了。把这件事情做好做透就是出路。”
天朗专注于琴键开关的生产已经有近20年。如果说最开始胡文章为企业加工开关只是一种被迫的生存策略的话，现在他却是刻意为之。目前天朗已经张开了双翼：一翼是电器开发做OEM，为美的、科龙、格力、海尔等企业的提供配套开关，另一块是TNC国际电工做自有品牌，起步虽晚但突飞猛进。天朗已经拥有1000多名员工，年产4000万只琴键开关，成了全球最大的琴键开关生产基地。
这个被称为琴键开关大王的中山人一向温和，不事张扬，谈起天朗自有品牌的开拓时，居然用了让我很意想不到的一句话：“我现在有飞一般的感觉。你可以做证人：5年后我们必能崛起。”说这段话时，他的眼睛紧紧盯着手中的TNC国际电工产品手册。
起家
当我问到，他和企业之间有什么关系时，他楞了很久，说，我没有考虑这个问题。其实，他早以融入他的企业，分不开企业与自己了。
胡文章起家很早，最早可以追溯到改革初期。那时小榄的工厂还很少，加起来不过十家左右。当地很多年轻人都没活干，大多还是下地干农活。当时镇上一个规模较大的塑料厂成立了五金加工厂，组织家属搞来料加工，并指派高中毕业的胡文章任厂长。这样，胡文章就成了小榄最早出来做工厂的一批人之一。现在华帝集团及长青集团的一些老总当年都是在胡文章的鼓动劝说下，一起出来合作的，而这间工厂也逐渐演变成为了长青集团的前身。
虽然大家热情高涨，但改革开放的头几年，中国还没有真正的私营企业，即便有私人的投资，往往也要戴一顶集体的帽子，胡文章所经营的工厂同样如此。经过了一系列的动荡之后，工厂在1985年被当地政府“收编”，纳入直接管理、操作的范围之内。
同一年，胡文章走出来，创办了真正属于自己的工厂。
胡文章把工厂起名天朗，并做了相应的商标注册，目标是能够做自己的品牌。也许是之前工厂被“收编”对胡文章的打击较大，他对于工厂的经营下意识地更加稳健，更多地依靠原有的资源优势集中进行电器开关的生产加工。
天朗的第一个重要客户是曾经赫赫有名的千叶风扇。千叶做第一台风扇时，天朗就为他们设计生产零配件，并成为其主要的供货商。可以这么说，天朗能有今天的发展就因为当初有千叶这样的好客户。
从90年代初开始，天朗成为美的主要供货商，向其专供琴键开关。伴随着美的等著名家电企业的高速发展，天朗也幸运地搭上了成长的顺风车，并逐步做到了行业内第一的市场位置，成了全球最大的琴键开关专业生产基地。
专利
胡文章自小习画，早期的工厂经历又让他学到了模具、设计、五金、塑料等工艺，加上对技术开发情有独钟，他也顺理成章地成了老板兼设计师，最初的产品几乎全是是他自己设计的。
随着企业的逐步成长，他在设计创新方面的兴趣也越来越浓。“我每一个产品，我都希望它是最好的。设计创新对我来说，已经成为一种乐趣，我们在每一个产品的款式、结构、功能方面都加以突破，产品也因此得到了广泛的认同。” 胡文章说。
但创新也会带来被模仿的风险和损失，如果没有后来刻骨铭心的教训，他或许还只埋头醉心于自己产品的开发和工艺的改进，而不会象现在一样用专利筑起天朗的技术堡垒。其实，他也申请过一些专利，1999年1月15日，他向国家专利局提交了名为“一种琴键式开关”的实用型专利申请获得批准。这是天朗对核心技术的保护围上的第一道栅栏。
但和很多的民营企业一样，专利申请后并没有用心地去维护自己地权利。早在2001年以前，天朗公司的一线人员就开始发现市场上有同类产品销售。经过调查，他们发现：这些产品大多数是天朗已经申请专利的“一种琴键式开关”的仿冒。“不过当时还没有引起我们很大的关注，因为对我们的市场份额影响不是很大。” 胡文章说。
不过，侵权却以出乎天朗意料之外的事态发展着。
书 包 网 txt小说上传分享
案例：天朗……飞一般的感觉（2）
2001年4月左右，在美的公司的一场比较大型的竞标中，天朗惊讶地发现一些厂家公开拿着天朗的仿冒产品和他们一起参与竞标。“他们拿着比我们低的多的价格来和我们竞争。这对讲究产品质量和售后服务的我们来说是一个很大的压力。” 胡文章对此事记忆犹新：“我们开始维权，打官司。打官司还没结果，我们被迫把价格降下来。我初步估算了一下，仅因为这一次降价竞标利润就下降了400万元。”
“从此以后，我非常注意对产品进行专利保护。” 胡文章说。后来，他们也打赢了这场官司。虽然遭受了这种“劣币驱逐良币”式的打击，但胡文章并不后悔在研发和创新上的投入：“超越竞争对手和获取更多的利润都要依赖创新，创新需要用法律来保护，现在我们建立起了自己的技术堡垒，目前整个开关行业在创新上都是跟着我们走。” 胡文章说。
挑战
琴键开关的市场毕竟有限，天朗的市场份额已经相当高了，需要继续成长的话必须延伸产品线。从2003年3月份起，天朗借助自己在资金、人才、技术、制造方面的积累向家用电工产品领域拓展。胡文章在市场观念和产品观念方面也思考得日趋成熟，他感到推出自有终端品牌已经水到渠成。
过去天朗一直是美的、科龙、格力等著名家电企业的长期供货商，十几年来，习惯了“泊码头”般舒舒服服的赚钱方式。如今，进入电工及装置电气行业的天朗将要与TCL国际电工等著名企业同场竞技了。渠道、品牌都需要从头开始打造，对于从前的天朗来说这些都是比较陌生的字眼，对于胡文章来说是一个大的挑战。对天朗有一定了解的赫尔曼·西蒙在听说胡文章要做开关插座时也表示了他的怀疑。
但是胡文章显得胸有成竹。他说，在开创自有品牌、进入电工及装置电气行业之前，他们已经在电器开关尤其是琴键开关方面形成了研发制造优势，构筑了完整的前端价值链。
电工、光源、灯饰等装置电气行业市场庞大，依托国内发展良好的房地产业，成长性高。与家用电器不同，它的渠道除了零售市场外，还有工程市场，专业性较强。选择何种产品进入市场和建立渠道非常重要。
“选择在哪里突破我们考虑了很长的时间。” 胡文章说：“后来我们发现，在所有的品类里面，开关插座市场规模虽然不是最大，但产品利润空间好、品牌认同率高，由于是系列产品配套销售，渠道稳定性高，拓展弹性好。我们在这方面也有技术优势，所以就锁定开关插座这个品类作为最佳切入点。”
在具体运作中，天朗并不是在原有企业的经营框架中进行价值链的简单延伸，而是另组新的经营单位进行独立运作，包括厂房、人员、品牌都是如此。这恰恰是隐形冠军们一贯坚持的企业战略模式：保持适中规模，聚焦品类市场，专注产品的深度而非广度。
琴键开关对企业的生产和应变能力要求很高，这一点让天朗做品牌产品时对市场需求的应变能力增强了。因此天朗推出自有品牌就是对前端价值链进行有效的延伸和扩张，并在此基础上打造运营品牌产品的后端价值链，如：品牌传播、渠道网络等。
营销上，天朗也在努力加强自己的“短板”。他们请来了广州知名的营销顾问公司作辅导，首先培训建立了一支高素质、高效率的营销队伍。在建设渠道及终端方面，做好扎实的市场基础工作，同时与经销商形成稳定的战略联盟，实现双赢效果，对经销商给予培训、经销政策上的支持，并协助代理商开展招商活动。
关于上马新的电工产品的效果，胡文章告诉我们：到目前为止还是不错的。2005年新产品和传统产品所贡献的销售额的比重分别是40％和60％左右。但是绝对销售额增长的速度前者是后者的5倍以上。
在采访结束的时候，我们讨论了专注和关于多元化的问题。
我问，欧美国家的企业往往是走专业化的道路。在国内如果仅做一个门类的产品，企业要想生存下去或做大，有没有可能？
胡文章的回答这是完全可行的。他认为单在家用电器开关方面，也能做得很大。他的眼光不再单单盯这广东市场，他看到的是全国市场甚至国际市场。除了电风扇，还有很多小家电产品需要开关。他说：“如果发展顺利，下一步就要考虑国外的订单，因为国外的利润更高。应该讲，电器开关做到一两个亿没问题。”
有了这种心态，我们相信：不论天朗的在电工产品市场的探索是否能收到预期的成效，它的成长前景应该还是让人觉得踏实的。我们并不指望中国的隐形冠军们在朝夕之间成为巨人，甚至有时候成长太快未必是件很美妙的事。专注可能让他们走得更远！
企业家的企业……冠军企业家（1）
“我可以说，没有任何两位领导者是一样的。”……彼得·德鲁克
我的一位师长的博士论文题目很别致，叫做《企业家的企业》。为什么会起这样一个标题呢？他说：“我有一天在海滩上跟孩子散步，发现有许多小小的寄居蟹顶着一个个小海螺在满地乱爬。我突然想到，中国许多民营企业的情况何其相似：企业就是一个壳，企业家就是里面的那个小螃蟹。表面上看是壳在运动，其实全都是因为里面有只蟹。”其实，蟹与壳，正是隐形冠军企业家与他们的公司的真实写照。而且这“蟹”与它们的“壳”之间是“血肉相连”，早已分不开了。
“打虎亲兄弟”
在中小型企业当中，所有权结构与公司的管理体制甚至管理风格都有紧密的关系。前者是后者的基础。在我们调查的隐形冠军企业当中，大约92％的企业是由私人或者家族持有的，只有极个别的企业是公众公司、集体企业或者合资企业。而且所有样本当中，属于第一代企业领导人的企业家同样占到92％的比例。这两个数字叠在一起，就意味着大多数的隐形冠军公司正是由现在掌管企业的这一位或几位领导者亲手创建的。在过去20多年当中每一位有过创业经历的中国人都知道，一个创业者对自己胼手胝足、一砖一瓦打造的企业有着怎样的感情。
而在私人控股的公司当中，又可以再细分为个人独资、个人控股、2个以上私人股东控股等3种情形。我们发现个人独资的隐形冠军公司并不多，只占到总数的14％，而最多的是个人控股（28％）和2个以上私人股东控股（50％）的情况。
几种股权结构类型所占的比例在一定程度上折射出中国隐形冠军公司的创业经历。从我们所接触的这些企业家来看，他们多数都是上个世纪80年代、90年代的典型创业者。最初的启动资金主要来自个人储蓄以及家族和朋友的支持，最初的员工团队也以家族成员和主要创业者的朋友、老同学、老同事为核心。因此，这些共同创业者们也顺理成章地成为日后的股东成员和管理团队。比如化学试剂行业老大西陇化工公司的黄氏三兄弟、无店铺中式快餐行业的领先者丽华快餐公司的蒋氏两兄弟、性用品大王温州爱侣公司的吴氏父子三人、中国最优秀的UPS制造商之一志诚冠军公司的周氏六兄弟姐妹，还有收音机大王德生电器当中的“迪生###” 等等。
虽然个人独资或者个人控股的隐形冠军公司只占不到一半的比例，但是我们注意到即使是有多个个人股东存在的公司里，其它个人股东的股份一般情况下不会大到与企业核心领导人相当或者相近的比率。核心领导人的管理地位也一般不会受到挑战。即使是家族创业的企业，也必定会有一位家族成员掌握着绝对的权威。比如西陇黄氏兄弟中的黄伟鹏、丽华蒋氏兄弟中的蒋建平。这丝毫不让人感到惊奇，因为公司只不过是他们少年时代关系的延续。
除了极个别案例由于企业特殊的历史背景（如南方测绘）而存在一些产权边界模糊的问题以外，绝大多数隐形冠军公司都是由企业所有者或者以所有者为核心的团队来管理的。这一点与西蒙所调查的德国隐形冠军公司也是相似的，在他的