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明珠星是另外一个“天生的国际企业”的例子，它生产的石英钟只有大约22％销往中国内地，其余78％均销往海外市场。而明珠星的海外市场拓展之路则给我们另外的启发：对于廉价的日用消费品来说，发展中国家的市场说不定是富矿。但是要捕捉到这样的机会，常常需要兼备眼光和胆识。
1998年，墨西哥石英钟市场出现比较严重的问题，大量仿冒产品充斥市场。明珠星的墨西哥代理商原来只做出厂价几十美分的黑钟，而且当时钟面上没有贴任何品牌。为了回避仿冒产品的冲击，并且向中高端产品转型，明珠星希望代理商能够转型做价格相对昂贵的、有明珠星品牌的挂钟，以扭转局面。但是代理商担心墨西哥市场消费水平有限，如果改推进价3美元的挂钟对他来说风险很大。这时，老板刘锦成跟他说：“我发一个集装箱给你试试看，先不收你钱，卖多少算多少。”一个集装箱的挂钟价值约5万美元，这笔货款的风险对于当时年销售额只有1000万美元左右的明珠星来说并不是一个小数目。但后来事实证明，这步棋走对了——墨西哥市场的挂钟出货量从零激增到每月两个集装箱。现在已经成为明珠星在拉美的主渠道。
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走出去……国际化（4）
事实上，无论是做石英钟还是打火机，中小企业在国际化市场获得成功常常依赖的是高度的客户导向以及灵活的应变、创新，以及“到非洲去卖鞋”式的果敢和勇气。这也是中小企业在战略选择上天生的优势。而海外的机遇在于：每一个国家的市场都可能因为地理、政治、文化等各种因素而存在差异，很可能有某些市场缝隙是我们从前不曾了解的。如果把握得好，也许你会发现一片世外桃源。而很多隐形冠军公司最早就是从这种新大陆发现者的角色起步的。正如世界计量泵市场的领导者普罗明特公司（Prominent）的创始人杜尔格（Viktor Dulger）所说的那样：“我的成功，除了产品质量过硬、舍得花钱投入研发之外还有一条，那就是：在这类产品的市场上，我永远第一个到。”
当然，国际企业并不仅仅指在海外有销售和生产活动的企业。我们在不少的隐形冠军公司当中都发现他们的国际交流和合作已经深入到研发、生产、资源采购等环节。典型的如金风科技公司。这家新能源公司几乎一开始就与风力发电技术最发达的欧洲国家有紧密的合作。目前金风已拥有来自丹麦、英国、德国、法国等外国专家15人，而公司的员工总数才不过200多人，而且公司地处中国西北边陲的乌鲁木齐。
贴牌还是自主品牌？
有些媒体对隐形冠军这个概念有一种错得离谱的误读，那就是：以为隐形冠军是专做贴牌生产的加工企业，只不过规模比较大而已。事实上，中国的隐形冠军公司与深圳、东莞等地遍地皆是的三来一补或者OEM企业是截然不同的两类公司。后者是在被动地承接劳动密集型产业的国际转移过程中形成的，除了加工环节之外，无论渠道、研发、品牌都掌握在外方手中。而前者则是完全“土生土长”的内地企业，主要生产和销售自有知识产权和自有品牌的产品。我们调查的隐形冠军企业当中，所有产品全部使用自有品牌销售的占到64％，有一部分产品是以OEM形式生产的企业占36％，完全替别人做贴牌生产的企业一家都没有。而在有OEM产品的企业当中，OEM部分占总销售额的比重最大不超过30％。
讨论到自主品牌，同样有一个价值判断的问题常常引起争议，那就是——自主品牌是否一定比贴牌好。“不能为了自主品牌而自主品牌”——如果龙永图先生的观点仅止于此，个人觉得并无不妥。但是，有一群活跃的本土企业能够在完全不违反市场规律的前提下成功地在国际化过程中向价值链上附加值更高的环节攀升，包括拥有自主品牌，那么对于一个后发的经济体来讲绝对是善莫大焉。
这些隐形冠军公司做什么、不做什么，多做什么、少做什么，都是在市场的引导下根据自身的长远利益来决定的，而不是出于对其它非市场因素的考虑。
位于广东新会的维达纸业是中国最大的生活用纸生产企业之一。这家公司是在1980年代中期由当地几家福利工厂合并而成的。早期的工人几乎全部都是残疾人士，而它主要的产品就是一元一包的纸巾。在这样一个看似产品微不足道且无甚技术含量的行业里，维达的自主品牌销售占总销售额的90％左右，其中出口销售的自主品牌更在95％以上。有意思的是，维达在自主品牌经营上的成功，带来了许多冲着“维达”前来订制其特殊要求产品的客户，也就是说自主品牌产品所代表的质量水准和生产能力吸引了贴牌的客户。
现在，维达已经在澳洲和美国拥有了自己的工厂，但是海外工厂的产品并非全部工序都在海外完成。比如澳洲的工厂就是将在国内生产的优质大卷筒卫生纸原纸运到澳洲，在当地进行加工和销售。这样就充分地把总部工厂便宜的要素成本和海外发达的市场整合了起来。
指甲钳冠军圣雅伦公司的出口产品当中有一部分是给迪斯尼、舒适（Schick）等国外大客户做贴牌生产。但是即使这一部分也不是OEM而是ODM（原创设计制造）。而且，为了保证公司在海外市场的长远利益，梁伯强苦心孤诣做了许多铺垫。公司目前有一支6个人的专职研发队伍（不包括工业设计），不断地研制新产品，不断地申请专利，然后把专利和贴牌加工服务捆绑在一起卖给有实力的中间商。虽然从短期来看，这样做并不见得比OEM的利润更高，“但好处在于他们增加了对我们的依赖”，梁伯强说，“因为这类产品他们从此只能找我们贴牌，否则侵权。”
文化敏感性
交通和通讯工具的发达使得地理距离的遥远越来越不再是企业国际化的障碍。而国际化实践中更多的障碍常常来自于心理距离。国际交往中除了共同的专业知识可以作为交流的基础之外，对对方语言、文化的熟悉和尊重常常是缩短心理距离的有效手段。正所谓“客户的语言就是最动听的语言。”
走出去……国际化（5）
西蒙提到德国的隐形冠军公司外语非常普及，甚至有的企业家为了开拓海外市场而努力学习外语。而在我们所了解的国际化程度比较高的中国隐形冠军公司当中，有些企业家本人就有相当高的英语或其它外语的水准，完全可以应对日常的交流，甚至可以客串技术方面的翻译。当然，这样的企业家多数有海外生活或者学习的背景。比如维新制漆的叶凤英。另外，中国隐形冠军企业家当中有一拨中坚力量是1980年代毕业的大学生，他们当中不少人是在同行当中最早与外国企业打交道的人，有的甚至在国营进出口公司工作过相当长的时间。比如德生的梁伟。这些人亦有不错的英文功底，并且对主要客户或者供应商所在的国家有丰富的了解。这两类企业家占到隐形冠军企业家总数的40％。
当然，企业的国际化程度未必与企业家本人的外语水平有直接的关系，而且由于历史的原因，我们也不能苛求40岁以上的中国企业家有很好的外语能力。实践当中，隐形冠军企业的文化敏感性更多地表现在对市场文化和政治环境深刻了解，并且采取相应的措施来提升影响、规避风险。
安信地板是中国第一、全球前十的实木地板生产企业。这家公司在巴西的经历可以作为中小企业国际化经营的典范。安信于2003年起陆续建立了巴西AXN木业和巴西MGM木业两家合资公司，月生产能力分别达到1000立方米和近2000立方米锯材，共聘用当地员工300多人，月销售额均超过150万美元。这么大规模的海外制造型子公司能够在如此短的时间内获得成功，即使对于中国那些赫赫有名的大企业来说也是非常罕见的，而安信2005年的总销售额也只有大约10亿元人民币。
对于安信而言，坚持本土化经营，尊重当地风俗习惯。公司在巴西的300多员工当中，管理层基本上都是巴西人，国内仅派了7人担任技术、财务、采购部门的协调工作。由于重用当地管理人员，减少了中外双方人员由于文化、信仰和生活习惯等差异产生隔阂与误解，解决了诸多劳动纪律、劳资纠纷等棘手问题。同时公司还积极参与当地各种社会公益活动，如赞助所在地的印第安人国家基金会、在巴西设立木材加工培训中心等。这些举措都受到了当地政府和百姓的欢迎和支持，也使公司很快就融入了当地社会。
2002年起，安信成功购买了巴西西部亚马逊流域近10万公顷（1000平方公里）的原始森林，作为公司原料供应的后盾。从中国石油巨头们收购海外石油资源和功败垂成就不难知道这样的成绩是多么的不易。为了不伤害当地人的感情，安信收购巴西森林资源也是采取了迂回战略。用安信老板卢伟光的说法是：“森林资源是天上掉下来的东西，换个角色想一想，我们中国人也不喜欢让别人拿走嘛，那别人也是一样的。所以刚开始是通过巴西的企业去买。”
在海外市场上规避风险常常也需要文化敏感性。比如说，发展中国家的市场虽然潜力巨大，但是秩序相对混乱，也常常存在人情大于法律的现象。2002年，明珠星的石英钟在伊朗市场销得相当火爆。当时有4家公司争夺独家代理权，做经销的业绩也基本上旗鼓相当，在这样的情况下如何选择呢？明珠星的态度是：“看谁对海关、对国家的政策吃得比较透，并且有这方面的控制能力。”
值得一提得是，给自己的公司或者产品起一个适合外国人发音的名字是企业具有文化敏感性的基本标志。人们耳熟能详的关于索尼（Sony）的品牌故事就是一个很好的案例。但事实上中国的许多企业并不是很重视这一点。我在温州曾经拜访一家名叫“×旭”的服装企业的董事长，这位打扮时髦的女士告诉我她的服装出口世界N个国家。我于是礼貌地提醒她，如果像她继续这样用公司中文名的拼音来做英文名，将来恐怕会对她的品牌传播造成不利，因为外国人看到“xu”这两个字母单独放在一起时常常不知道该怎样发音。她回答说：“不要紧的，公司只要出名了他们就自然会念了。”可问题在于，这样的拼法恰恰会妨碍她的企业出名。我清楚地记得某一期的《商业周刊》（Businessweek）就曾经调侃过海尔在美国市场上的英文名问题（同样是中文的拼音）。文中说：“我很难想象一个人们无法正确发音的品牌能够让人根深蒂固地铭记。”
然而，许多隐形冠军公司从很早的时候就开始注意这个问题。有的公司的英文名是以中文名的意译为主，比如明珠星石英钟（英文名Pearlclock），恒星烟具（Star）；有的是音译为主但是有一定的英文含义，比如德生电器（Tecsun，“科技”与“太阳”两个词的结合）、长青燃器具（Chant，意为“欢呼，圣歌”）；还有的甚至是先有英文名或者以英文名为主，比如圣雅伦（St…Allen）、乐美文具（Lotus，意为“莲花”）。乐美的企业标识就是一朵盛开的白莲花。而万丰奥特这个中文名字的来历则与企业进入国际市场有直接的关系。陈爱莲说：“‘万丰’两个字有万年丰收之意，中国人叫起来很顺口。但是后来产品卖到国外，外国人却觉得拗口，而且不知道你这家公司是干什么的。于是我们在后面加上了‘汽车’这个英文单词的词根Auto，结果就成了万丰奥特。”
走出去……国际化（6）
比如本章一开头提到的爱侣公司，在企业名字上也颇有文化敏感性。我们注意到它的英文网站和中文网站的域名是各自独立的。英文网站的域名是。不但名称更加直白，而且首页的画面也明显更加精美而火爆。
任重道远
在这一章结束之前，有一个事实需要提出并且作一些解释。
在我们的问卷调查当中，30家样本企业海外销售额占总销售额的平均比例只有％，而西蒙所调查的德国隐形冠军公司这个数字是％。二者的差别是明显的。如果从海外分支机构的平均个数、世界市场的平均份额这些指标来看，则二者更加不可同日而语。
之所以会有这么大的差距有一个重要的客观因素，那就是：中国很大，德国很小。中国国内市场的规模之庞大、空间之辽阔、层次之丰富，是欧洲国家的本土市场不能同日而语的。相当多的企业在国内市场没有充分消化之前犯不着或者不愿意花大力气去开拓海外市场。这也是西蒙解释为什么美国中小企业比德国同等规模的企业国际化程度相对低的原因。
当然，拿一群来自发达国家的、平均年龄67岁的企业与一群来自发展中国家的、平均年龄13岁的企业作比较本身就很悬殊。在国际化的道路上我们的企业确实还刚刚起步。在它们成为真正的世界级隐形冠军之前，更为成熟、安全、有效的国际化模式还有待进一步摸索。比如，西蒙一再强调的“在国际市场上自力更生，尽可能少地借助经销商等第三方的力量”这一点我们还很少有企业做到。在最后一章关于中外隐形冠军公司比较中我们会进一步讨论。
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案例：“补鞋匠”闯天涯（1）
飞跃集团董事长邱继宝的会议室里，摆着一个近人高的地球仪。他的梦想和西蒙在德国遇到的隐形冠军们一样：飘扬过海去征服世界。
“补鞋匠”闯天涯
在很多的中国企业急于摆脱国内恶性的价格战而试探性地走出国门，寻求海外的市场时，浙江台州这家缝纫设备制造公司，早已经让他们的产品“飞”到了世界各地，“飞进”了全球100多个国家和地区的普通家庭。20年间；飞跃在无畏的气魄和义无反顾的海外扩张中稳健成长；完成了从一个小作坊到全球最大缝制设备生产出口基地的蝶变，如今企业外销的比例占到了总销售额的60％。
飞跃的国际化之路走的似乎很顺利，顺利得让人羡慕。邱继宝在描述飞跃的全球市场导向时说：“我们的市场就是世界缝制设备成品市场，哪里有客户需要我们，我们就奔向哪里。”伴随着一年比一年快的海外拓展步伐，飞跃设在台州总部的销售大厅里的外国的国旗也在一面一面地增加。
伤心太平洋
飞跃的产品——缝纫设备并不是什么时髦特别的东西，也不是海外某些市场独特的需求，所以注定了它不是像金王公司或者飞鹰赛艇公司那种“天生的国际企业”。飞跃当初之所以走上国际化的道路，还颇有些被迫离乡别井去寻找出路的唏嘘。
“飞跃”创业之初由于一无技术、二无人才、三无品牌，产品根本没有优势可言，存在“低、小、散”问题，面临着严峻的市场形势。当时国内中低档产品市场几乎被几家老牌的国有缝纫机企业垄断，中高档产品市场又全部被日本、韩国、美国、意大利等国家和台湾地区的企业所占据，因此在国内市场很难有立足之地。为了求得企业生存，“当时唯一的想法就是‘走出去’开拓国际市场，碰碰运气。”邱继宝说。
抱着这种心情，1989年邱继宝背着他的缝纫机第一次到了中国商品走向世界的窗口——广交会，渴望获得哪怕一丝的商机。可是现实就是现实，他连广交会的门都进不去。
但这并没有阻止这个曾走南闯北的补鞋匠寻找海外之路的决心，邱继宝马上继续南下，到了深圳的罗湖口岸。“这里进出的香港人多呀，应该有机会。”他这样想。在这个有心人感动下，一位好心的香港老太太专程往返通关，到香港去买了一本香港的黄页电话簿回来交给了邱继宝。
邱继宝如获珍宝，按照黄页上的地址，一个不漏地与香港的缝纫机经销商展开了电话“外交”，尽管外交毫无斩获，但很多的香港商人透漏给了邱继宝一个重要信息：这种低端产品在中南美等不发达国家可能有市场。
就凭着这“可能”二字，邱继宝背上缝纫机，带着从省外办借来的翻译，踏上了去墨西哥、巴西等拉美国家的艰难推销之路。由于“飞跃”产品档次太低，经常被经销商瞧不起。而邱继宝却诚恳地告诉他们：“你要面子就卖日本货，要赚钱就卖我们‘飞跃’的！”
那时“飞跃”的产品有着显著的价格优势，所以在受到了无数次的冷遇后，还是有人开始尝试性接受飞跃的产品，邱继宝当年就在这一地区接到了2万美元的订单，“飞跃”闯荡国际市场走出了第一步。
“数额不是很大，但我们毕竟是走出去了。”邱继宝说，这坚定了他的信心。可是好景不长，局面还只刚刚拉开，1994年墨西哥发生了经济危机，迅速波及到整个拉美地区，飞跃遭遇了“伤心太平洋”。
邱继宝没有消极等待，他及时转身，盯住了正在兴起的东南亚和中东市场，销路很快打开，并在这些地区赢得了较好的声誉，一下就与这些地区50多个发展国家开始了贸易往来。然而“一波还未平息，一波又来侵袭”，1996年底，东南亚金融危机席卷整个地区，他们好不容易建立起来的东南亚市场网络又遭重创。
痛定思痛，这些残酷的事实使“飞跃”认识到：由于产品落后，结构不合理，相应的贸易伙伴多是些发展中国家二、三流的经销商，从而得到的信息也是二、三流的。他们专门经销低档产品，资金实力较弱，信誉不佳，经常名为“进口”，实则赊帐寄售、代销，稍遇危机便转嫁风险，使企业的海外营销“雪上加霜”。同时由于资本主义发展中国家普遍存在诸如政局动荡、汇率波动等等风险，势必带来经济和市场的不稳定。
走出去并不是那么容易的事。
事后我们要感谢这些挫折让飞跃警醒，如果当初他们就这么顺利地在低端市场上走下去，“飞跃”可能现在早已在市场上消失，即使没有消失，也离消失不远。就像邱继宝自己说的“只有‘走出去’，才能看到自身的不足，才能把企业逼上一个新的平台。”这是他在2005北京《财富》全球论坛上的感言。
案例：“补鞋匠”闯天涯（2）
邱继宝终于被迫把重点转移到发达国家。他明白要摆脱过�