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有关方法和技巧的错误…分析师是否使用了最好的分析工具、技巧或方法？分析师使用是最适当的工具吗？这些工具是以最适当的顺序结合在一起吗？
数据综合错误…分析师是否获得了最佳的观点和结论？这些结论和观点是否是以逻辑和完整的方式连接主题的？其他有经验的分析师是否使用了不同的方式？
信息传递和渠道错误…在整个项目中，分析师是否将他们的观点以最佳的方式传递给了决策者？分析失误是否真的属于信息传递的失误？
信息获取错误…在决策制定之前，决策者是否完全和准确地理解了分析师的结论？
不规则过程错误…在分析流程过程中，是否发生了不可控制的事件，分析或分析师也是否因此停顿下来？这些莫名其妙的分歧或偶然出现的事件对于分析结果有什么样的影响？
3。2 分析失误的四个等级模型（1）
无论分析结果存在着什么样的分析错误和失误，我们都有必要找出其中的原因。我们开发出一种四等级分类方法，逐级讨论了阻碍有效竞争分析的原因。这4个等级分别是：
分析师自身层面；
分析任务本身层面；
进行任务分析的组织内部环境层面；
组织所处的外部环境层面。
在表3…1中，我们详细阐述了这4个等级以及与之关联的主要因素。
表3…1 分析失误的4个等级模型
等 级 问题种类
分析师自身层面的失误 分析技能参差不齐
智力开发水平较为有限
内在动力先天不足
认知偏差与知觉扭曲
对分析工具和方法的理解及应用能力较为缺乏
分析任务本身层面的失误 处于较大分析流程中的一部分
分析流程的中断
分析的数据来源不符合要求
脱离决策制定
关键任务层面的失调
组织内部环境层面的失误 有些决策者对分析不够理解和重视
客户确认不出他们最重要的情报需求和问题所在
对分析职能投入不够
缺乏针对分析的IT支持
缺少分析时间
组织文化和政策
时间与信任
隐藏性与神秘性
误认为人人都会做分析
（续）
等 级 问题种类
组织外部环境层面的失误 逐步扩大的竞争范围
错综与混乱
数据过载
全球一体化
教育背景差异
接下来，我们将对这4个等级中的每一个因素进行逐一讨论。我们得承认，有些因素可能不仅仅只出现在一个等级当中，它们可能还会在其他的等级中出现。我们之所以把这些因素进行等级归类，是因为它们在相应的等级中出现的频率最高；当然我们也不否认这些因素会出现在其他等级当中，但出现的频率会相对较低。
分析师自身层面的失误
尽管为了能完成工作，进行商业与竞争分析的分析师同样需要公司中其他人员的通力协作，但分析工作基本上都是由分析师个人完成的。接下来我们将看到一些阻碍分析工作的因素，它们都是首先出现在分析师自身层面中的。我们并没有按照它们的发生频率或被人们熟知程度的先后顺序对其进行排列，但我们提及的这些因素属于截然不同并且在这个等级中出现频率最高的。
分析技能参差不齐。如果人们的心理模式（mental models）较为有限时，那么他们对待事物时就会产生偏见，而且在评估信息时也会出现较大范围的认知偏差。人们的思维方式不尽相同。有些人在认知上，是由右脑以直线方式所支配的；而有些人则是由左脑以水平方式所支配。当分析师使用科学与非科学的混合技巧进行分析时，这点就显得尤为重要了。
智力开发水平（mental capacities）较为有限。近几年来，分析师所面对的这个问题变得更加复杂，发展速度也更加迅猛。众所周知，我们的大脑并没有同时处理多种信息的能力。人们通常认为，我们只使用了大脑能力的10％，而有些人的数字会比这个高一些。尽管科学的记录并没有告诉我们能够使用大脑容量的真正数据，但是可以肯定，人类能够使用的大脑容量仍是非常有限的。
G。 A。 米勒（G。 A。 Miller）认为，我们天生的信息处理能力应该能达到每次 5～9件事，这是个令人吃惊的数字。但对于那些每次需要处理远大于这个数字事情的分析师来说，这将是一个棘手的问题。尽管如今我们有了更加实用的信息技术系统作为辅助手段，但是我们主要还是使用大脑来进行日常的分析工作。书 包 网 txt小说上传分享
3。2 分析失误的四个等级模型（2）
内在动力先天不足。假设我们要在一项较难和一项较为容易的工作之间进行选择，而两项工作的最终结果相同的话，那么大多数人都会选择较为容易的工作。与这种选择截然不同，分析则不是一件容易的差事。它需要我们使用或耗费大量的感知、智力、组织和社会等方面的资源，这样才能够完成分析工作。这项工作之所以非常复杂，其中的一个原因就是我们在分析工作中所使用的试探法则和“经验法则”远没有在组织其他领域中使用得多。一些分析师们认为，他们应该追求的是分析结果的数量，而不是其价值。如今，这种处事原则将会使分析结果远不能满足决策者的需求。
认知偏差与知觉扭曲。虽然可供分析师选择的分析技巧有很多种，但一些组织还是采纳了较差的战略，而他们的决策在制定过程中也会对个别的认知偏差和“群体思维”相当敏感。研究人员已经确定出几种常见的感知偏差，这些感知偏差很容易在个人或组织的分析过程中出现。这些感知偏差包括以下一些内容：
估计偏差…对未来事件的量值估计过高或过低。
恶性投入…组织将越来越多的资源如时间、精力、数据、财力等投入到某个想法、行动、项目或计划上；即使在知道了这种做法将会失败的情况下，组织还是会一意孤行，继续投入。
群体思维…当一群管理者进行一项未知的决策行动时，如果他们没有全盘考虑决策的假设依据是什么的话，这种认知偏差就出现了。如果一个组织拥有根深蒂固的领导权、企业文化，以及不喜欢受到挑战的上层领导者，那么这种认知偏差将会在这种组织中非常盛行。
控制错觉…这指的是一些人过高的估计了自己的处事能力，总是“自以为是”。这些人多存在于高级管理者中间，他们目前很成功，多数是因为他们的运气不错罢了。控制错觉和群体思维基本上属于同一类型。
先前假设偏见…这些人坚信关系变量，会依照这种信念来制定决策，即使当分析证明与实际相悖时亦然。存在这种偏见的人会使用数据来证明他们的观点，而忽视那些违背其观点的数据。
类比推论…这些人会使用简单的推论来搞清他们所面临的复杂问题。过于简化的复杂问题是非常危险的，它能够误导分析师做出错误的判断。
以偏概全…这种偏见违反了统计规律。持有这种偏见的人会用从简单案例得出的经验来解释较大、较复杂的现象。分析师在这种情况下将处于十分危险的境地。也就是说，当他们从高层管理者那里得知组织将采取一系列行动时，他们不做任何调查就盲目与之苟同。
分析师在进行情报分析时会遇到各种的问题，例如如何将重要的情报融入有关组织决策制定当中，让制定出的决策具有现实意义；而认知偏差和群体思维的出现会加大问题的复杂性。因此，我们必须要了解其中原因所在。M。 S。 费尔德曼（M。 S。 Feldman）和J。 G。 马奇（J。 G。 March）指出，在组织中，人们很愿意收集更多的信息，而不是收集为了决策制定所需的必要信息。这种行为有时会影响决策的制定，有时却被视为是“合理的”。换句话说，组织进行情报分析不仅为了特定的决策制定，而且也是为了策略性或象征性的目的。
对分析方法和技巧的理解及应用能力较为缺乏。在对分析方法和技巧使用的研究中我们了解到，那些认真负责的人们使用分析方法和技巧的数量相对较少，这些方法和技巧也通常是他们耳熟能详的、已使用过并完全通晓的。我们以前将这种问题描述为“工具惯例”。即使当分析师愿意获取并使用较大的工具包，尝试日常使用之外的方法和技巧时，他们也因对其缺乏深入了解，而不能使其行之有效。因此说，这些分析师坚持使用熟悉而稳妥，但却又俗套的分析方法已不足为奇。
3。2 分析失误的四个等级模型（3）
分析任务本身层面的失误
以下是一些与分析任务本身有关的因素，它们可能导致一些分析实施中的问题出现。
处于较大分析流程中的一部分。在第1章“商业与竞争分析：定义、背景和益处”和第2章“执行分析流程”中，我已经讨论过作为较大分析流程中的一部分，分析本身会如何影响一个组织的决策制定、策略开展以及与之相关的组织活动。关于分析流程由于其他组织活动而受到阻碍，导致决策制定数量的减少，从而削减了组织在市场中竞争力的实例，已经屡见不鲜了。在对竞争情报分析的研究中我们了解到，组织需要花费更多的精力来提高分析质量，而不是把重点放在数据采集的数量上。
分析流程的中断。分析师通常是按照一个任务接着一个任务的顺序进行工作的。他们经常要处理大量有关关键情报的需求、疑问或课题。因此，分析师很少能从学习曲线中获益，也就是说，分析实施的效率并不会随着时间而提高和加速。身处组织公共部门的分析师经常会被指派到某个焦点地区（如组织在某个国家和地区的部门）相当长的时间，一般为5～7年。导致这种情况出现的一个原因就是上述的学习曲线。由于经验的增长，这种长期的委派让分析师和他们的组织能够获得学习曲线效应。遗憾的是，我们发现多数的商业组织都没有为分析师规划好他们的职业道路，并帮助他们获得学习曲线各个方面的经验值。
分析的数据来源不合要求。商业与竞争分析中有一个适用的GIGO法则…“无用信息输入，无用信息输出”。分析师经常只会使用一些容易收集的数据，如从组织内部关系信息系统得来的数据。这些数据可能是从互联网上收集得来的，也可能是从与同事的问题讨论中整理得来的。这些“方便”的数据并不能让分析师获取他们需要得到的重要信息。“方便”数据的收集也是有效分析的天敌。造成这种情况的原因有很多，我们选取了以下几个具有代表性的例子进行说明：
需要确认出对用于其他用途的系统的资金投入…组织在数据收集系统上进行了实质的投资，并需要证据来确认它的存在。问题是多数组织所建立的信息系统并不是旨在支持竞争分析和情报收集。这些系统更善于收集的是客户数据、核算数据、产品数据和财务数据，而不善于收集有关竞争和战略的数据。
收集信息与分析、加工信息的区别…许多的管理者都认为以网络为基础的电子数据订阅或媒体简报服务能够创造出情报。这些渠道固然能创造出信息，但它们却不能完成一个分析师所能够完成的信息分析和综合。就如我们在前面所讲的那样，任何一个我们所熟知的系统都不能替代分析师所进行的分析工作。尽管这些系统能够促进和完成数据的再组织、再分类或再结构化等工作，但是系统的功能仅限于此。不断发展的、以人工智能为基础的信息收集系统可以在未来辅助分析流程的实施，但即使是这样，这些系统也只能用于解决一小部分有关商业与竞争分析的问题。
从同事口中获取所需数据…有时，分析师只有在组织的内外部的一些人员那里才能获取他们所需的关键缺失数据。但确定这些所需信息的来源也不是一件容易的事情；即使这些信息来源能够很容易地被确认，分析师也要确定能够让这些信息来源提供“适时”的信息。多数的组织都缺乏这一系统，因此不能从员工那里获取关键信息。即使组织能够熟练应用知识管理系统，但为了系统能更加有效的运行，组织还是需要不断地对其加大投资、培训和人员互动的力度。
3。2 分析失误的四个等级模型（4）
取其精华，去其糟粕…许多现存的系统并不具备当输入信息进入系统时，对其进行过滤或分类的功能。比如说，那些由于多种原因而变“坏”的数据总是掺杂在“好”数据之中，而分析师必须在对数据进行分析之前对其进行筛选。
脱离决策制定。分析师的客户有责任对情报的最终使用与否进行决策。分析师既不制定决策，也不能左右组织选择哪种分析结果。因此，决策者很可能会由于某种原因对情报不予采纳或重视，甚至予以否定。如果决策者感到分析结果令其不满意或没有达到他们的预期效果，他们就会对这些分析结果进行否定；而当分析结果确实收到预期效果的时候，决策者才会对其持肯定的态度。
这个问题表明了分析与决策制定之间的区别。分析师可以研究特定政策行动的目的和潜在结果，然后为决策制定提供可行的论据。可是最终，这些论据只是客户决策制定所使用方法的其中一种。我们希望分析师的工作就算不是决策制定中最重要的，也要算是比较重要的。然而，分析师只有在长期的努力付出、得到外界的通力协作、积极地进行互动、不断地取得成功以及与组织相互信任和理解等之后，才能够得到决策者最高级别的信任。
关键任务层面的失调。分析师在任何时刻都要认识和权衡关键任务。分析师只有在积累多年的分析经验后才能具备这种权衡能力。我们已经见过和听说过这样的情况：虽然一些经验丰富的分析师已经从业多年，但他们还是不能权衡许多矛盾，而这些矛盾都是与进行分析工作有关的。解决这个问题并不容易。
组织内部环境层面的失误
由于某些组织内部环境层面上的失误，使得分析结果并不十分理想。造成这种情况发生的原因包括以下几种因素：
有些决策者对分析不够理解和重视。在很多组织当中，决策者既不理解情报分析的作用或地位，也不相信它能提高决策制定的质量。当更多的公司都将它们的注意力和资源集中在理解竞争和竞争环境的时候，公司的决策者也意识到他们并不清楚如何正确地使用收集到的情报。当组织需要情报支持的时候，如果缺乏对情报功能的了解，那么组织将会盲目地收集数据，囫囵吞枣，不能将有价值的信息过滤出来。由于收集了大量无用的信息，分析师和其部门将无法合理地分配他们的时间，不能对这些信息进行准确的分析，最终无法创造出有价值的情报。
客户确认不了他们最重要的情报需求和问题所在。分析流程重要的第一步就是要决策者将他们的需求准确地传递给分析师。这说得容易做起来难。许多的决策者很难向分析师简明扼要地描述出他们所面临的决策问题，而有时，他们提出的概念是错误的。在情报分析的过程中，分析师通常会告诉决策者有哪些问题是需要修改的。除非决策者对他们所面临的决策问题十分熟悉，否则他们对情报的有效性也无从评判。
为分析职能投入不够。由于总是处于较大分析流程的步骤之一，组织对于分析的投入通常不足。分析师总是抱怨没有足够的时间来完成工作，当然他们也希望能够在数据、信息、资料、分析系统以及人员上得到组织的支持。实际上，时间被视为是阻碍分析师在组织中发挥更重要作用的主要障碍。这个问题所造成的一个直接后果便是，管理层在为制定资源配置的决策而对分析流程进行的管理上很难收到良好的效果。管理层通常会对财务和人力资源进行配置，以求得良好的投资回报率、净现值或者得以进行成本收益的定量分析。将分析用来进行相关的定量分析正困惑着多数的分析师以及他们的客户。。 最好的txt下载网
3。2 分析失误的四个等级模型（5）
缺乏针对分析的IT支持。现如今在管理、控制和规划上，市面上有许多种的信息系统可供组织选择。但多数的信息系统都不是为了支持商业和竞争分析师而设计的，它们对分析师在组织中职责的履行毫无益处。即使当组织采用了所谓的“情报方案”或系统时，这些系统也只有助于较大情报分析流程中的信息收集阶段，而无助于分析或综合阶段。
缺少分析时间。思考是进行分析的重要元素。分析师很少能体验到其观点的“炫目之光”或者能迅速地获取数据“缺失的一角”来帮助他们得出可靠的结论。相反，分析师会花费大量的时间考虑有关他们的客户、数据、模型、网络、项目、目标和工作规划。当分析师不能对这些因素进行考虑时，无论他们的感受如何，他们都需要为有更多需求的客户制造出更具实质性的产品。有时这种感受会导致分析师依靠其观点而采取大规模行动。
组织文化和政策。在一些组织当中，分析师会因为向决策者提供了“劣质”或并非所需的情报而受到惩罚。组织会对他们进行警告，减少对他们的协作支持或撤回提供的资源，甚至干脆请他们走人。在这种环境背景的组织中，分析师一旦发现他们正在向一位暴脾气的决策者汇报工作时，他们能做的只有祈求上天的庇佑了。如果他们的愿望没有实现的话，那么他们就只能另谋高就了。
时间与信任。只有在相互信任的环境中，分析师与决策者之间才会有默契的协作。然而，参与到分析流程中的一些人员仍需要一些时间来培养相互的信任感。现实说明，许多初来公司的分析师或他们的决策者并没有培养出与公司其他人员之间的相互信任、信赖和尊重。由于缺乏足够的信任，分析师们只能寄希望于提供更有成效的分析结果，以及让决策者相信，他们能够提供出让决策者可信赖的分析产品。这样一来，分析师与决策者之间便可能培养出相互的信任。
隐藏性与神秘性。尽管分析逐渐成为了一�