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之后新东方“公司化改革”决定的推出无疑与此有很大的关联，也促成以后俞敏洪个人生活方式的转变，因为他不只属于自己。放弃自我，改变自我，在很大程度上都是俞敏洪个人的牺牲，可是如果能够换来集体或团队的幸福与安乐，是否值得？俞敏洪给出的答案是肯定的。
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第二节 祸起萧墙：利益之争（1）
中国历史几千年，经历过“分封割据”的混乱，经历过中央集权的大一统，经历过“民主共和”，孰优孰劣不易评断，是非成败各有千秋。
币有双面，剑有双刃。事物自然都有正反两面，关键在于是否能依据环境和条件进行判断，是否取其优而弃其劣。
新东方从夫妻店，到“分封制”，再到“中央集权”，直至制衡策略，其中有得有失。重要的是，在这一系列的蜕变里，在痛苦的挣扎中，新东方这艘巨轮没有倾覆，在略微颠簸中继续扬帆前行。
或许不断的波折，才能化解积蓄的矛盾，除掉暗雷，才能砥砺远行。
“分封制”的动摇
蚕，在茧中蛰伏，历经苦痛，方能化蝶；否则，蚕将在桑叶上缓缓死去。
生命，总是在不断突破陈旧的以往，总在痛苦挣扎中飞向美好的明天。生命是永无止息的发展，停步就意味着死亡。
俞敏洪深切感受到蜕变的迫切。新东方有着饱满的精力，振翅欲飞，若不破茧而出，只能在黑暗与封闭中毁灭。
中国的春秋战国时代，诸侯并起，群雄纷争，战乱连年。虽然各国都努力发展各自的经济文化，中华大地上却始终只是一盘散沙。500年来，有“春秋五霸”，有“战国七雄”，但谁也不能真正成为强者，强弱胜败转眼即变。
公元前221年，秦始皇嬴政灭六国，统天下，从此中国历史进入了大一统时代。“书同文，车同轨”，统一货币、度量衡与法律，立国之基得以建立。虽然秦朝只存活了短短15年，却为此后几千年统一王朝的发展作出了最好的示范。
诸侯割据的时代，即使生产力如何发展，经济如何发达，文化如何繁荣，到最后却只能在秦国铁蹄之下灰飞烟灭，何也？
一个国家如果长久处于分裂的状态下，不论区域发展如何良好，始终不能有所成，甚至不能自保；一个企业也是如此，如果长久维持同样的模式，便会停滞不前，最后只能被激烈的市场竞争淘汰。
新东方初期是夫妻店模式，俞敏洪负责宣传，妻子负责财务，虽然也有亲戚参与经营，却只停留在家庭作坊式的经营阶段。当新东方逐渐壮大之后，这种小家庭产业经营方式显然已经不能适应新东方这个蓬勃发展的事业，就好像将一棵树的种子种在花盆中，想要长成参天大树，却没有足够的发展空间。
俞敏洪于是想到了移居海外的老同学，可是在国外生活何等优越，当时新东方不过刚刚有些起色，如何说服一帮老同学放弃国外安逸舒适的生活，回来和他一起奋斗？
其实对于知识分子来说，财富只是人生目标之一，更重要的是实现自己的价值。给人打工，哪怕待遇优厚，却没有什么多少价值实现可言；俞敏洪能提供的，是一个任由他们发挥的平台，可以由他们自己经营、自己作决策的事业。
徐小平、王强、包凡一等人回到新东方，俞敏洪分给每人一块产业，收取15％的管理费，公司完全归属个人。徐小平负责留学咨询，王强负责基础英语培训，杜子华负责英语听说培训，包凡一负责出版，何庆全负责写作。从1994年到1997年，陆续形成“诸侯割据”的局面。
这就是俞敏洪著名的“糖纸理论”。小的时候亲戚来家里做客，给了俞敏洪几颗糖果，当时糖果是很奢侈的零食，俞敏洪舍不得吃。几个朋友看见了，都嘴馋想吃，俞敏洪便把糖果给朋友吃，自己舔糖果纸。
“海龟”们在新东方上交15％的管理费就能够拥有一块自己的产业，利润完全归属于个人，吃完了“糖果”，留给俞敏洪的“糖纸”就是新东方的品牌。俞敏洪靠“糖纸理论”完成了新东方的第一次质变，由家庭作坊升级为一个“分封制”的品牌产业。
如果深入分析，可以发现，“分封制”本身是俞敏洪用以协调利益均衡的策略。要知道，新东方的高层没一个不以天才和精英自居，他们要吃得饱，还要吃得好；要生存，还要发展；要利益，还要理想。这么一群人，绝不是可以用大把大把钞票哄住的，他们要钞票，更要能控制钞票出入的成就感。
“计划赶不上变化”，俞敏洪初期的设计再怎么精致完善，也无法完全预知英语培训市场的走向。2000年初，新东方出国英语培训的比例逐步降低，王强号称“从0岁到99岁”的基础英语培训却出人意料的扩张，加之未被各“诸侯”覆盖到的领域如计算培训、教学软件等的发展，导致“诸侯”们利益不均衡，边界混淆重叠，纠纷矛盾不断，“分封制”开始动摇了。
第二节 祸起萧墙：利益之争（2）
俞敏洪又回到了花盆里种树的困境。他发现，比将妻子、母亲和一大帮亲戚请出新东方更让他头疼的情况出现了。各“诸侯”的地盘虽然发展迅猛，却缺乏整合，彼此明争暗斗，互相攀比，互相挤轧，都希望自己的地盘成为新东方最主要的阵地，大家都在看着俞敏洪究竟会和谁形成联盟。
改，是为了不断进步；变，是期盼成为永恒。新东方需要第二次质变，需要进行现代企业转型，从“分封制”走向“中央集权”。
这一次，俞敏洪面对的不是可以连哄带骗的亲戚，而是一帮比谁都难伺候、比谁都精明的“海龟”们。
中央集权的疑问
唯物主义哲学认为，整体与部分的关系并非简单的相加相减，整体并不总是等于部分的总和，部分经过优化而组合成为整体可以发挥出远远超过部分总和的力量，由量变引起质变。
历史上的春秋战国转变到秦朝的统一便是一个很好的例证。一个国家如此，一个企业也是如此。新东方的现代企业转型，核心不是要不要改革，而是要如何改革。
春秋战国时代，随着诸侯国势力的壮大，周王朝已非实质上的统治者。尽管如此，各诸侯国依然定期朝觐，向周王进贡，名义上依然属于周王朝，以维持表面的均衡。
新东方此时也是如此。几位副校长只是虚职，名义上归属于俞敏洪的新东方学校，但实质上只是大家共享新东方的品牌而已。副校长并不涉足学校行政事务，在节庆晚会或是结业典礼上的现身，更类似于一种义务或回报，因为俞敏洪为他们提供了平台，提供了获取利益的渠道。
当新东方旗下的各诸侯国利益均衡被打破时，急速扩大的市场需求与新东方内部越来越混乱的“诸侯割据”已经无法通过浅层次的协调来解决，现代企业转型即股份制改革势在必行，否则，新东方将在一场场诸侯混战中走向毁灭。
新东方的转型痛苦而艰难。原先将家族人员请出新东方，尚且要得罪一帮亲戚，惹得母亲和妻子半年都不搭理俞敏洪；如今要请这帮精英们将原本看得见、摸得着的利益拱手交出，换来看不见摸不着的股份，更是难上加难。
2000年5月1日，新东方公司化改造正式启动，注册了由校长、副校长和一些名牌教师等11名股东组成的“东方人科技发展总公司”。大家原来占据的实实在在的地盘，现在变成了抽象的公司股权，大家开始慌了。
新东方学校在法律上规定为“私立公有”，也就是说，股东们只有使用权，没有所有权，而原先地盘的所有权又放弃了，那么股东们手里那一纸“股东协议”究竟具有多少价值？
根据公司股权设计，俞敏洪占有绝对的控股地位，其余十位股东只能分享剩下的股权，俞敏洪成了“独裁者”，是新东方的主人，而其余人等变成了俞敏洪的“雇工”。
新东方高层的天才们，学历、知识和理论都是绝对过硬的，碰到管理就束手无策，不知如何入手。再有，这些天才们都接受了西方先进思想的熏陶，“民主”两个字是最碰不得的，如今碰到“独裁”，自然极不舒服。
其实俞敏洪一直都在“独裁”，只是由于之前各位副校长都有自己一块地盘，俞敏洪不参与他们的利益划分，他们也不干涉学校的行政事务，井水不犯河水，大家自己做饭自己吃。可是如今不同了，自己的锅上缴了，大家在一个大锅前吃饭，如果还是俞敏洪一个人“掌勺”，吃多吃少不由己，大家自然不愿意。
于是，俞敏洪的“独裁”地位就像原来在舞台的不起眼角落忽然被打上了聚光灯，显得格外显眼，矛盾自然也格外突出。
其实，表面上大家在争权，实质上争夺的是利益。各占山头各自为王的时代结束之后，权力与利益紧紧相连，谁得到的股权多，谁的利益就可能比别人多。利益可以由规则来决定，但问题在于，新东方的利益分配规则在哪里？
10位副校长实行的是工资制，除了固定工资外，还有“分红”。新东方没上市，“红”从哪里来？
大家的眼光都集中在了学校上面。有人说，按股权比例，把学校收入和预收款分了，股东们都把钱收到自己的口袋里，自然感觉安心；可是，新东方如果遇到紧急情况怎么办？新东方的再生产资本从何而来？各地分校的费用由谁来出？ 。。
第二节 祸起萧墙：利益之争（3）
既然学校利润分不得，股东们的“红”又从哪里来？换句话说，交出地盘之后，自己的利益和价值在何处？股权，轻飘飘的没有安全感；工资，没有体现出地盘价值；讲课费，是自己的额外劳动所得。股东们陷入了困境，所有权和支配权都没有了，他们能牢牢握在手心里的还有什么？
恐慌产生，信任危机随之而来。原本是大家积极推动的公司化改革，变成了俞敏洪“杯酒释兵权”，变成了一场“中央集权”的“阴谋”，变成了一次“人民公社”运动；原本各“诸侯”混战，俞敏洪协调利益均衡的局面，变成了“诸侯”们联合起来，抵制俞敏洪“独裁”的局面。
其实，俞敏洪的“独裁”未必是坏事。《东方马车——从北大到新东方的传奇》作者卢跃刚评论说：“这种高度集权的治理结构，好处是决策效率高，可以防止转型过程中失控，影响新东方全局。俞敏洪凭本能和绝对的控制权力，把学校与争吵不休的公司隔断，把管理高层与中低层隔断，紧紧抓住学校发展不放，稳定教师队伍，守住北京，巩固上海，进军广州，一年的时间，使新东方的学生人次增加了10万，客观上降低了新东方的转型风险；否则，新东方早就分崩离析了。”
不过，这些功绩股东们看不到。俞敏洪放弃他的地盘——出国考试培训（占新东方年总收入六成的利润），只拿工资，股东们还是不买账。利益与权力，始终是小股东们紧抓不放的要点，没有直接的解决措施，矛盾就只能不尴不尬地拖下去。
制衡得失谈
中国几千年的历史，让人们对专制主义中央集权深恶痛绝；然而，并不是所有人都意识到，民主的泛滥所造成的灾难可能超出人们的想像。
专制与民主，不是绝对的对立，而是可以进行微妙的转换。一个企业，并非只能二者择其一，否则便会出现有违初衷的结果。
“CEO联席会议”基于良好的“民主”愿望，却未必能够将民主进行到底，反而陷入了悖论中。
中国历史上对于专制与独裁已有丰富的经验可供参考，新东方的天才们当然也从中取得“真经”。于是，最后的“处分决定”出台了：2000年12月20日，王强被任命为CEO。新东方组成“CEO联席会议”作为常设的行政班子，除了董事长俞敏洪，其他几位副校长都是“会议”成员。
“CEO联席会议”对董事长的权限作出了明确界定：“公司的战略发展策略、投资、合并、关停的重大决定由董事长最终决定。但公司、学校的具体管理决定，CEO办公会议所作出的决定为最终决定。会议决定以‘会议记录备忘录’形式通报董事长。”
从此之后，新东方出现了一个有趣的景象：“CEO联席会议”在会议室内如火如荼地召开，俞敏洪则在会议室外走来走去，急得像热锅上的蚂蚁，却不知能干什么。
“授权”是管理学中一个重要的名词，指的是自然人或法人、其他组织把自己的部分或者全部权力授予其他个人、法人、组织享有。领导者给予每位成员适当的表现机会，可以让团队保持不断创新的精神，激发成员的工作积极性。但在中国，许多创业有成的人都没有授权的习惯，而是事必躬亲、事无巨细。
《穷爸爸、富爸爸》一书中有这样一句话：“让比你更聪明的人替你赚钱。”管理学家旦恩·皮阿特则说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”这是西方式管理的精髓。
忙得焦头烂额，大包大揽，事必躬亲，变成名副其实的救火队队长，哪里有问题，哪里就会出现管理者“救火”的身影，到头来，顾前不顾后，疲惫不堪。这就是传统中国式管理的思路。
俞敏洪也是如此。当年新东方刚刚起步时，他每天都要亲自骑着车去贴广告，亲自给学生发教材，一件事情要自己做完了他才安心，才觉得妥当。
当这个创业者的习惯被认为是“自己想出风头，对别人不信任”的毛病时，“CEO联席会议”开始制约俞敏洪的权力，其中的核心就是削减他“事必躬亲”的概率。
平日大家喜欢批判他，喜欢拿他开涮，出了问题都从他身上找根源，俞敏洪都能“宽容忍让”。但这一回，什么事都不让他做，比骂他打他还要厉害，把一个辛辛苦苦创业起来的企业家晾在一旁，看着别人干活做事，又是何等滋味？
第二节 祸起萧墙：利益之争（4）
很多老人家辛苦工作一辈子，退休时本以为可以好好享享清福，不料一闲下来，觉得全身都不舒服，非要找点事情做，日子才能过得下去；也有一些在农村辛苦劳作大半辈子的父母，被儿女接到城市里，住高楼、坐小车，生活条件优裕舒适，老人家却嚷嚷着要回乡下，为什么？“没事干，闲得慌！”
俞敏洪忍不住了，闯进会议室，站在门口怯生生地申请担任新东方双语学校项目的领导，愿意寻找4000万元的项目资金，“CEO联席会议”不置可否；俞敏洪秘书交上来一份双语学校专题报告，“CEO联席会议”评价“报告写得不错”，从此没了下文。
“CEO联席会议”针对这种“抢地盘”、“树个人权威”的不良表现，专门设立项目审批程序：“正确的程序应该是调查、讨论、立项，然后调拨资源，委派专人负责。”这个“专人”，当然会特别注意先将俞敏洪排除在外，杜绝他的“老毛病”。
然而，“CEO联席会议”里不乏“海龟”，不乏高等学历，不乏满腹文章，但对于管理，却是一窍不通，有知识，却没有经验。因此，“CEO联席会议”除了成功制约了俞敏洪，此外都是“议而不决”。
王强当上CEO之后，陷入了比俞敏洪更大的困境。俞敏洪的困境在于无法协调“独裁”与权益的关系，王强却连基本的公司运作都举步维艰。
俞敏洪授予王强“想开谁就开谁”的最高人事调动权，结果俞敏洪原先的人事设置王强基本没有动过。新东方的家族色彩浓厚，是王强深恶痛绝的；但当他有了权力可以取缔俞敏洪的家族成员时，却发现无从下手。
平日里，王强是独来独往的“精神贵族”，新东方的教师和员工他看着眼熟的算起来都没几个，人事储备几乎为零。如果动了俞敏洪原定的班子，他拿谁去补上空缺呢？王强原先“不在其位，不谋其政”，对人事不精通也情有可原，如今即使要从头学起，以他的智商与能力可谓轻而易举，但王强“没兴趣”。
一个成熟的企业领导人，不是整日在办公室里“坐而论道”，而是应对复杂的人事有所把握。王强和徐小平喜欢“终极价值”，却对近在眼前的管理缺乏判断，对个体和局部价值与整体利益平衡缺乏长远考虑。
“海龟”们以批判俞敏洪为己任，对俞敏洪的“三国思维”、“平衡理论”坚决反对，自然不会对现实的、功利的管理学有所关注和研究。他们喜欢讨论精神的、上层的、抽象的策略与理论。以往俞敏洪给他们的一套套策略和理论铺好了“平衡”的物质基础，如今俞敏洪只能在会议室外徘徊，而会议室里的“CEO联席会议”逐渐演变成“俞敏洪批判会”。
王强很郁闷。他提议杜子华担任咨询翻译公司总经理，结果遭到徐小平强烈反对，移民咨询业务是他的老地盘，任何人不许染指。或许徐小平是最好的咨询专家，是最好的演说家，但却不是一个好经理，王强这次人事变动的尝试胎死腹中。
不得不提的是“抽烟事件”。王强是一个要强而又敏感的人，深知自己替代不了俞敏洪，因而更忌讳别人把他当摆设。一次，几个###在俞敏洪家聚会，包凡一抽烟，王强制止，理由是“开会的时候不准抽烟”。包凡一照抽，理由是“这是老俞的家，他才是主人”。一句话踩到了地雷，王强大怒，一个大男人说着说着，竟然哭了。
俞敏洪在“CEO联席会议”外徘徊，“CEO联席会议”在公司改革中徘徊。改革陷入了改革自身的悖论里，王强终究不是俞敏洪。
明眼人都知道，“CEO联席会议”的实质是王强和徐小平联合制约俞敏洪。其结构有三层：第一层是王强，他只是表面上的CEO，功能大约相当于会议召集者；第二层是徐小平，负责协调会议其他成员；第三层是其他的副校长，脱离部门安排进“会议”，使“CEO联席会议”可以脱离其他管理部门的制约，而独立行使权力。
“CEO联席会议”是以制约平衡而非优化效率为目的的体系，这是“CEO联席会议”最为致命的病因。在此基础上，“会议”排除了最富有管理经验的俞敏洪，脱离了公司的命脉——学校的运作，加之带有安抚和补偿意味的高工资提高了管理成本，副校长们脱离具体部门运作而进入“会议