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不过你也无法获得百分之百必须知道的资料来做决策，在今天，汽车业这行跟许多其他行业一样，经常在改变。在底特律，我们最大的挑战就是设想未来3年顾客喜欢什么样的车子。我写这段话的时候是1984年，我们已经在计划1987年和1988年的车型了。虽然我们无法确定顾客下个月喜欢什么样的车子，但我们仍然要预测三四年之后我们打算卖什么样的车子。
假如你没有完全的资料来支持你的决定，那么有时只得依靠经验。每当我读到报纸说我喜欢赶时髦时，我就自言自语：“我就是长久以来都在追求时髦，所以到现在已经经验丰富，知道目标所在了。”
承担适当的风险
在一定程度上说，我做事全凭勇气。我喜欢在第一线战斗，而不是躲在后方不停地修订战略。当然，现在有一种类型的管理者，他们很小心地避免用直觉做决定，这些人大都有MBA的学位。他们的做法也不算错，以直觉为基础制定决策原本是不明智的，但许多人矫枉过正，似乎以为任何企业问题都可以变成案例研究。在学校里或许可以这么做，但在企业界必须有人能发号施令：“伙计们，到时间了，每个人在一个小时内准备就绪，开始行动。”每当我读《第二次世界大战史》谈及诺曼底登陆时，心中总有很深的感触。艾森豪威尔将军一直踌躇不决，几乎误事，但他最后说：“不管天气怎么样，我们必须现在行动，再等下去可能更危险，所以，开始行动吧！”
同样的道理也可以用在企业界。总有人会要求多花一两个月去更深入地研究一辆新型汽车车顶的曲线，虽然更深入的研究或许有用，但它可能毁了整个生产计划，超过一定的时间以后，即使你已握有绝对充分的资料，但你将发现产品已经在受报酬递减率的支配了。
所以承担适当的风险是企业的本质。并不是每个人都甘冒风险，有些人即使在风和日丽、阳光普照的早上出门，也一定要带把雨伞，不嫌碍事。很不幸的是，这个世界瞬息万变，它不会慢吞吞地等你去评估损失，有时你必须去碰运气，然后一边行动，一边修正错误。
在20世纪60年代的大部分时间及整个70年代，决断力并不是那么重要，汽车业仿佛像是下金蛋的鹅一样，不必怎么努力就可以赚钱，但今天的企业必须迅速行动才能生存。
第五章管理之钥（4）
不管教科书上怎么讲，企业界里大多数重要的决策是由个人决定的，而不是由委员会决定的。我的原则是，在最后决定之前，一定得集思广益，然后我就变成独裁的总司令：“好了，我听了每个人的意见，现在我决定我们该这样做……”
委员会是有必要的，它可以让我们彼此交换想法和知识，但是当委员会取代个人的时候，生产力就会开始下降了。
总之，在这个世界上没有一成不变的东西，我喜欢猎野鸭子，因为猎鸭就好像人生一样必须经常面对改变——你看中一只鸭子，准备瞄准的时候它又游走了，为了“击中鸭子就必须移动枪口”。委员会对事情无法很快反应并做出决定，等到委员会决定射击的时候，野鸭已经飞得老远了。
决策者与激励者
管理人员除了是个决策者之外，同时也必须是个激励者。我在福特部门做总经理的时候，曾应邀向麻省理工学院艾尔弗雷德·斯隆经管学院的研究生发表演讲。斯隆经管学院有一个很好的栽培这批优秀研究生的计划：让他们这个星期在欧洲研究共同市场，下个星期在华尔街，再下个星期到五角大楼等。每个星期四晚上还邀请工商界的领袖人物去演讲。他们在1962年邀请我去演讲的时候，我觉得很荣幸又有点紧张，我对自己说：“别紧张，晚餐后与这批学生在休息厅见面，我谈点汽车工业，然后他们问几个问题，没什么大不了的。”
我简短地讲了些汽车制造和销售的事，然后请他们问问题或提意见。面对这群优秀的学生，我期待他们会问一些很理论或抽象的问题，但出乎我意料的是，有个学生问我：“福特部门有多少人？”我答：“我们有11000人。”他又问：“好，你今天和明天都会待在这里，那请问你不在的时候，谁来激励这11000个人？”这是个很重要的问题，我至今还对那个发问的学生印象深刻，他一针见血地谈到重点，所谓管理不过是如何激励他人罢了。
很明显，我不可能认识公司里的11000个人，除了每季审查制度之外，我还必须要激励他们工作。
激励别人唯一的方式就是与他们沟通。虽然我在高中时代是辩论队的一员，但我还是畏惧公开演讲。在我工作的头几年，我仍是个内向害羞的人。但在我参加卡耐基演讲训练班以后就变了，当时我被任命为福特汽车公司卡车部门的训练经理，公司派我和其他人去参加这个课程，学习如何公开演讲。
这个课程一开始教我们如何开怀畅谈。包括我自己在内，很多人都可以在一两个人面前滔滔不绝，但他们在许多人面前演讲时就紧张了。
我记得有一个练习是我们必须做两分钟的即席演讲，谈一些我们毫无概念的事，譬如印度佛教。一开始我们或许会说我对这个题目一无所知，但我们必须继续说下去——不久就会发现一些可以谈的东西，这个训练的目的就是使我们能边想边讲。
我们在那里学到的许多公开演讲的基本技巧至今依然管用，譬如你对自己所要讲的主题也许很清楚，但听众却可能一无所知，因此你应该开章明义，先告诉他们你要讲什么，然后再开始讲，结束前再做个总结。我后来演讲绝不违背这个原则。
听与讲一样重要
我们学到的另外一项技巧是，在你结束演讲之前一定要记得请求你的听众去做一些事，不论是什么事——写信给本区众议员也好，打电话通知邻居也好，考虑某个特定的提案也好，千万不要在没有给听众行为指令之前离开讲台。
对一名优秀的经理而言，如何去听至少和如何去讲一样重要，太多人忽略了沟通必须是双向的这一点。几个星期之后，我演讲时心情开始放松了，不久后我就会主动起立发言，我喜欢这样的挑战。公开演讲最重要的就是不要太拘束，我深有同感。后来我一开始演讲，不仅滔滔不绝，而且还觉得讲不够！（我想一定有很多人恨死那个训练班，使我变得那么喜欢演讲。）
第五章管理之钥（5）
我至今仍然认为卡耐基课程很实用。我认识许多有创见的工程师，但他们口才不好，无法向董事会或委员会清楚陈述他们的构想及表现他们的才华，实在非常可惜。卡耐基课程经常可以使情况大大改观。并非每个经理人员都必须能言善辩或出口成章，但现在越来越多的学生离开学校的时候连最基本的表达能力都不具备，我曾送许多拙于言辞的员工（由公司出费）去参加卡耐基课程，大多数人都大有改进。
我还希望能有一个专门教人如何倾听的学校。对一名优秀的经理而言，如何去听至少和如何去讲一样重要，太多人忽略了沟通必须是双向的这一点。
在企业界你必须鼓励下属为达成共同的目标而努力，并且激发他们研究改进工作绩效的方法。虽然你未必采纳他们的建议，但如果不给予正面的鼓励“你的主意真不错”，他恐怕再也不会提出其他的建议了。适当的沟通和反馈会让下属觉得他们有贡献因而更努力。
如果你想激励下属就必须懂得倾听，卓越公司和普通公司之间的差别就在这里。作为一名经理人，我觉得最有成就感的事就是看到那些被公司视为平庸的人开始大放异彩，而这只是因为有人倾听了他们的问题并且协助他们去解决。
公开演讲是激励一大群人最好的方式，和私下谈话截然不同，你必须要准备周全。作为演讲者，你或许懂得很多，但如果你在演讲前没有彻底想过今天打算对听众说些什么，那最好不要占据别人宝贵的时间。
演讲者必须讲出听众想听的话，如果你做到了，听众会说：“老天，他和我的想法完全一样。”然后他们开始钦佩你而且全心追随你——他们追随你的理由并不是因为你有领导的魔力，而是你讲出了他们的想法。
要能引起共鸣
美国著名喜剧演员鲍勃·霍普就是这样做的。他在外出做公开表演前，会先派人去收集适合当地或当时情况的笑话来取悦观众。假如你在电视上看他现场演出，有些时候真是不知所云，但现场观众却如痴如醉，因为他先花了一番工夫研究他们的喜好。当然不是每个人都能在演讲前请人先收集资料，但这个启示很清楚地告诉我们：公开演讲就是使听众心里产生共鸣。
虽然即席演讲我也能滔滔不绝地讲两个小时，但我平常总会事先准备讲稿。即使使用准备好的讲稿演讲，也要随时视需要而引入新的话题。
我对克莱斯勒的员工讲话时，不像在晚餐会上讲话那么幽默。对于自己的员工，我发现激励他们最好的方式就是让他们直截了当、清清楚楚地了解我的目标和整个计划，这样他们才可以贡献力量。我也要求我的下属主管制定他们的目标并且告诉他们的下属，假如他们达到目标就会受到奖励。加薪和升职是有形的奖励，也是最管用的激励方式。
当你给下属加薪或升职时，也要给他更多的责任。在奖励他的成就的同时，也要激励他做得更多、更好。在他往前冲的时候可以加重他的任务，而在他遭遇挫折的时候不要太责难他。，当他正懊恼自己的失败时，你的责难可能会严重地伤害他，使他不愿意改进缺点。就如同比彻姆常说的：“如果你要褒奖一个人，就把他的表现记录下来；如果你要责备他，在电话里吼吼就够了。”
比彻姆曾告诫我做事不要一手包办，他说：“你想自己包揽一切事情，而不懂得授权。注意，你不要误会我的意思，你是我最得力的助手，或许你抵得上两个人加起来那么好，但即使如此——也不过是两个人。现在你手下有100个人为你工作，如果有一天你手下有1万个人怎么办？”
他是有先见之明的。在福特部门有11000人在我手下做事，他教我不要去做别人的工作，也教我如何协助别人设立目标，以及如何激励他们达到目标。我觉得激励就是使整个部门运作的原动力，成功的经理不仅能激励下属，也能让他们去激励他们的下属全力以赴。
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第五章管理之钥（6）
赢球秘诀
有一次我和我的朋友文斯·隆巴迪一起参加晚宴。隆巴迪是个极为成功的橄榄球教练，我问他成功的秘诀是什么，因为我很想知道怎么样才能培养出一个优胜球队。他那晚告诉我的原则不仅适用于体育界，也同样适用于企业界。
隆巴迪告诉我：“首先，你必须教他们最基本的东西，也就是比赛的规则和如何打好自己的位置。然后，你必须训练他懂得与别人配合。球赛是团体作战，不能各打各的，我们不要不懂得合作的明星球员。”
他继续说：“很多很好的球队，有很好的教练，他们既懂得获胜的要素，训练也很严格，但他们缺少了团队精神，所以还是不能赢球。假如你想要全队能同心协力，那么球队里每个成员都必须相互关心，每个球员都会想到自己的队友——‘如果我不挡住对方的攻击，保罗一定会受伤，我得守住阵地好让他能打好他的位置。’”隆巴迪说：“一个优秀球队和普通球队的差别就在于球员是否能精诚合作，许多人称之为团队精神。如果球员的团队精神旺盛，你就知道这个队伍会赢球。”
然后他若有所思地大笑起来：“艾柯卡，你知道我为什么对你说这些吗？你经营着一家公司，但领导一个公司和带领一个球队是一样的，毕竟谁又能自己制造一部汽车呢？”
隆巴迪告诉我说他希望有机会去参观福特汽车公司，看看汽车是怎么制造的，我也答应邀请他来底特律，但那次晚宴之后不久他却得了不治之症。我只和他见过几次面，但永远记得他的话：“每一位球员出场比赛，都必须从头到脚全力以赴。有些人只用头脑打球，当然想要做好任何事都必须用头脑，但更要把你的整个心放上去。假如一名球员既能用脑又能尽心打球，他永远不会沦为二流球员。”
的确如此。我看过许多十分优秀但不懂得团队精神的人，他们的事业发展也因此受了限制。当然，我们说的不是那些没有进取心或是本来就打算悠闲过日子的人，我所指的是那些肯积极进取的人，他们有计划地去上学，找到好工作，然后努力做事，但最后却一事无成。
你和那些家伙谈话的时候，他们通常会告诉你他们遭遇过许多挫折，或者是老板不喜欢他们。他们千篇一律地说自己是一个受害者，但是想想看，为什么他们老是受挫折而无法奔向成功呢？当然运气有点影响，但阻碍那些有能力的人向上走的最大原因，是他们无法和同事一起和谐地工作。
我认识一个在汽车业服务了一辈子的人，他受过高等教育而且做事有计划，他有战略头脑，是他所在公司里能力最强的人之一，但他始终无法升为高层管理人员，原因就是他无法与人相处。
不是和狗或猩猩打交道
在我的事业发展的过程中，有许多人比我更聪明、更懂汽车，但他们很快就销声匿迹了。什么原因呢？是因为我坚韧不拔吗？不是。如果人际关系不好，粗暴而轻率，你的成功将会遥遥无期。简而言之，你必须懂得和别人共处。
我最不喜欢看到经理人员被别人批评说：“他很难与别人和睦相处。”不管他多有才华。也注定没希望了。我会想：“他无法与人相处，那他的问题大了，因为我们这行必须懂得做人处事，我们不是和狗或猩猩打交道，我们只和人来往，如果他不能和同事好好相处，那他对公司有什么用？做一个主管的主要职责就是去激励别人，如果他做不到就最好改行。”
另外还有一种大家都讨厌的典型就是唯我独尊型。这种人往往因为有出众的才华，使得大家不得不暂时容忍他。有一次，一位福特汽车公司的高级经理要求公司拨款，重新用古董来装饰他的办公室。他所申请的预算是125万美元（仅仅一间办公室和小间浴室）！我正巧看到了亨利的答复，看得出来他很不高兴，因为他很潦草地在申请书上批示：“只准75万美元。”这位高级经理对汽车业诚然是内行，但我觉得他的作风使他无法成为优秀的企业经理。
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第五章管理之钥（7）
我还记得许多年前福特汽车公司聘请了一位高级经理来整顿销售部，后来那位经理被解聘了，因为他做了一件很过分的事——他居然以顾问之名雇用了私人的公共关系人员，他最关切的就是他个人的成就和知名度，自然他干不了多久。
但某种程度的自我推销是很自然而且必须的。我看到许多经理人在新闻界面前太害羞或放不开，也可能是他们不愿意让外界知道他们在做些什么。通用汽车公司就不特别强调个人色彩，但我可不这样想，我觉得如果高层主管没有些许为自己努力的动机，公司怎么能保持充沛的活力和竞争的气氛呢？
有坚强的自我意识和自我意识膨胀是截然不同的，前者十分重要，而后者却具有毁灭性。有坚强自我意识的人了解自己的优点，有自信心，也知道自己能做些什么，他会笃定地向目标迈进。
但那些自我意识膨胀的人则追求别人的掌声，他需要别人经常的赞美，以为自己样样高人一等，并自以为是地指挥下属。
《华尔街日报》有一次说我的自我意识膨胀，假如他们讲得对，我想我绝不可能成功，因为在企业界必须能与他人和谐共事。
集思广益，寻求创见
我之前说过，应该把有用的东西记下来，但不要做得太极端。有些人甚至把公司变成废纸制造厂，动不动就写个备忘录放进档案来保护自己。把东西写下来的确是让你深思熟虑的好方法，但也不必把任何你写的东西都拿来传阅众人，徒增纷扰。
寻求创见最佳的方式就是和你的同事一起交流思想，这也要以你们的团队精神和彼此的关系为基础。我个人事业的成功有一大部分归功于集思广益。与两三个伙伴坐下来讨论一番，常有令人难以置信的收获。所以我非常赞成经理人之间时常沟通——不见得要经过正式的会议，聊聊天也未尝不可，相互提供意见来解决问题。
许多人到过我在克莱斯勒公司的办公室之后感到很惊讶，因为我的办公桌上居然连一台电脑都没有。或许他们忘了电脑里的资料也是人打进去的。当今美国企业面临的一大问题就是太多的资料使得管理人员眼花缭乱，结果不知所措。
使企业成功的是人而不是资讯，我所寻找的高级经理是积极进取、苦干实干的人。他们的目标高远。在他们成功的过程中，他们不仅能达成自己的目标，而且能协助其他同事，使他们做得更好。我所要的是有冲劲的人。不必太多，只要有25个这样的人，你就可以管理美国政府了。还有一种人是准时上下班型，他们不求有功但求无过。他们说：“我可不要做个工作狂，这样对我的心脏不好。”积极投入、全力以赴并不表示下周你就会死于高血压。我所要的是有冲劲的人。不必太多，只要有25个这样的人，你就可以管理美国政府了。
我在克莱斯勒大约有十几个这样的人才，他们成功的原因是他们懂得怎样去授权，怎么去激励下属，并且了解如何培养责任感，善于发现当前迫切需要解决的问题。他们就是那种不拖拖拉拉，卷起袖子说做就做的人。
第六章野马汽车（1）
许多人都自称是“野马之父”，而我也不愿自贬身价做“野马之母”。
在福特部门做总经理的时期是我这辈子最快乐的时光，我和同事充满了干劲，努力工作而且充满了令人兴奋的梦想。那段时间我早上迫不及待地去上班，晚上还不想下班。我们连续不断地想新点子，并且做出试验车型。我们年轻而且充满了自信，把自己视为艺术家，想要制作出前所未有的杰作。
在1960年，整个