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可是这样就会产生更多严重问题，例如我们到哪里寻找晋升机会？将来只有少数公司的管理层级会超过两三层，首席执行官能接受“组织层级越多代表组织越不健康”的观念吗？这违反了一个基本规则，很少有人能够在二十六七岁前跻身管理层，你必须在一个职位上工作5年，不但要学习工作内容，同时也要证明自己的能力。当然你还必须足够年轻，才有希望在50岁之前被提拔为高级管理层。光是这样，你的公司就必须设有至少3个管理层级。
如果你把过去的通用汽车公司与现在的通用汽车公司做个比较，就会发现该公司已经精简了许多。通用以前有29个管理层级，这表示除非一个人能活到210岁，否则他是不可能被提拔到公司最高层的管理职位的，这显然仍是通用公司的问题之一。
晋升机会从哪里来？我们如何奖励和肯定员工？我们如何培养员工来承担更宽泛意义上的工作？
第3章 从电脑普及到信息普及（3）
这些都是更大的挑战，我们还不知道问题的答案。我们只知道这会使我们付出比过去更多的钱。金钱会比过去重要得多：过去的30年里，我们经常用头衔来代替金钱，迅速提升员工的头衔，但薪水却增加得有限，这种时代已经结束了。
更重要的是程序的变化。当我们学会把信息当成一种工具后，就知道信息的用途是什么，我们需要什么信息，什么形式的信息，何时需要，从哪里得到之类的问题。当你一一检讨这些问题时，就会知道你需要的信息是什么，真正重要的信息的确不能从信息系统中得到，你的信息系统只能给你提供一些内部信息，但只看一家企业的内部信息是不会有成果的。
多年以前，我发明了“利润中心”这个名词，今天我对此惭愧之至，因为在一家企业内部，其实根本没有“利润中心”，只有“成本中心”。利润只能从外界取得，当顾客重复下订单的时候，当他的支票不会被银行退票的时候，你才有利润中心，如果不是这样，你就只有成本中心。
当我们谈及全球经济时，我希望没有人会认为全球经济是可以管理的。全球经济的确不能管理，因为里面没有信息。当然，如果你从事的是医院这一行，到哪里你都会认得医院。如果你空降在某个陌生的地方，在山谷里摸索前进，看到了医院模样的建筑，你也会认出那是医院。我可以保证，即使是降落在内蒙古，你也会知道自己到了医院，你不会把它误认成学校或者餐厅什么的。
要是有人告诉我他在世界经济中运营，我会立刻卖掉这家公司的股票。你不可能在你一无所知的地方运营，因为我们根本没有任何信息。你不可能什么都知道，你只能知道你已经知道的那些，这就是为什么未来企业的焦点将会变得非常集中的缘故。
除非你拥有信息，否则多元化也是行不通。如果对来自大阪的竞争毫无预警消息，你就不可能拿下大阪。我们拥有的外界信息、市场信息和顾客信息都少之又少。很多人经过一番痛苦后才学到的教训是，流通渠道的变化比什么都要快，如果你等拿到报告后才行动，就太晚了。
科技本身就完美地证明了这一点。现在已经不是19世纪，也不是20世纪了。当年你可以这样认为：所有与行业有关的以及影响行业发展的科技，都是从本行业中衍生而来。
时间已经证明设立大型研究实验室的想法是站不住脚的，IBM的实验室也许会是最后一家，以后不会再有这样的实验室了。事实上，真正影响电脑和电脑行业的并不是从IBM实验室研究出来的成果。大多数从IBM实验室中得到的绝妙点子，都不能付诸于该公司的运营之中。贝尔实验室以及一些制药公司的实验室的情况都是如此。
科技已不再像19世纪那样，由一些相互之间毫不相干的、分别支持着自己独立学科的体系所构成。现在的科技相互关联，处在混沌之中。因此科技必将来自外界，然而我们却对行业以外一无所知。
例如，你们是一家制药厂，任何一种仪器或程序，例如心脏起搏器或心脏搭桥手术，都会让你们落入万劫不复的境地。虽然你可能拥有世界上最好的实验室，但你所处行业的变化不会来自你的实验室，因为你的实验室是以内部为中心的，你的信息系统也是如此。
事实上，我们正在靠单翼飞行，也就是靠内部信息这一只翅膀飞行。重大挑战不是取得更多或更好的内部信息，而是增加外界信息。
第3章 从电脑普及到信息普及（4）
举个例子来说，大部分美国人相信自己国家有贸易逆差，其实他们都错了，却并不自知。18世纪早期，由于某个人物的灵光乍现，国际贸易平衡的观念出现了。但事实上，这个观念只限于商品贸易，报道的数字也仅限于商品贸易额。
虽然今天美国有商品贸易逆差，但美国同时也存在着巨大的服务业贸易顺差。官方的数字是，服务业贸易顺差是商品贸易逆差的2/3。实际数字应该比这个大得多，因为真正的服务业贸易额根本没有统计。
例如，美国大约有50万个外国留学生，每个学生至少带来15000美元，因此美国从这些外国留学生手中，得到大约70～80亿美元的外汇收入，这笔账根本没有统计。我相信我们实际上，整体的商品与服务贸易会有一个小小的顺差，但这个数字并没有统计，只存在于概念中。
我们的最大挑战还是在如何获取这类外界信息上，以便能做出最佳决策。这些信息就是有关国内市场、顾客和流通渠道的变化方式，有关科技与竞争等，因为所有这些变化都会使你丧失业务。心脏起搏器出现5年后，那些获利最高的强心剂在市场上消失了。而一直到市场消失之后，大家才反应过来。
我们需要外界信息，也必须学习外界信息。但是，这很复杂，因为大部分企业拥有两套信息系统，一套是以数据为中心构建而成，另一套的历史就悠久了，它是以会计系统为中心的。会计系统是一个有着500年历史的信息系统，而且情况十分糟糕。未来20年中，我们在信息科技上所看到的变化，比起在会计上看到的变化，根本就是小巫见大巫。
我们已经在制造业成本会计上，开始看到了一些变化。这种成本会计起源于20世纪20年代，而现在已经完全过时了。但是这种变化只发生在制造业上，并没有在服务业上显现。如今的制造业只占美国国民生产总值（GNP）的23％，就业人口的16％。这样看来，大多数行业中的会计系统并没有任何价值可言。
服务业的会计问题很简单：不管是百货公司、大学还是医院，我们知道有多少钱流进，多少钱流出，我们甚至知道钱流到哪里去了，但是我们无法在收入与支出之间建立合理的配比关系，没有人知道应该怎么办。
现在数据系统和会计系统各自独立为政。我想，到了我的孙子这一辈，情况会有所改变。今天的首席执行官仍然依赖会计系统，我不知道有哪一家企业在做决策时是根据数据系统来进行的，每个人的决策都还是以会计系统为基础，虽然大多数人都知道该系统虚假粉饰的情况不胜枚举。
我们已经知道报表中的哪些地方可以相信，哪些不能相信。我们时常一不小心就掉入冰窟，已经知道如何避开那些陷阱。我们学会依赖现金流量表，因为任何一位会计系二年级的学生都可以做一个虚假的利润表出来。但到我们的孙子辈，大家就会对数据系统逐步熟悉起来，并且将这两个系统合并起来，至少能够结束这两个系统分立的现象。今天，这两个系统还不相通，我们在大学里仍分别在各自的系部教授这两门学科。
我们有会计部门，也有电脑部门，但彼此之间从不沟通。这两个部门一般都是由对信息一无所知的人担任管理职务。会计部门主管了解政府各项规定，而电脑主管是硬件工程师出身，但是两个人对信息都一无所知。
第3章 从电脑普及到信息普及（5）
我们必须将这两个部门合并在一起，只是还不知道如何下手。我猜想未来的10年中，所有的大、中型企业，会将今天只有一个人负责的职务，分担给两个人做。公司会有一位首席财务官，他不管理任何人，只管理资金，其中最重要的任务是外汇管理，今天的外汇管理已经很难，未来将会更困难。公司还将会有一位首席信息官，负责管理公司信息系统。这两个人公司同时都需要，而他们看待事物和业务的方式会极为不同。
不过，这两个人当中，没有一个人会去关注公司创造财富的能力，或是专注于公司明日的决策。两个人都只关注于已经发生的事情，而不是“未来可能发生什么”或者“我们能使什么发生”这类问题。
因此，我们必须让自己和公司通晓信息，这会是项艰巨的任务。这项任务要从个人开始，我们必须成为工具的使用者，我们要把信息当做完成特定任务的工具，现在还很少有人能做到这一点（能做到这一点的人一般不在企业界，而是在军界）。
我们第二项重要的任务是利用我们的数据处理能力来了解外界。现有的信息通常很贫乏，可靠性值得怀疑。唯一拥有这类可靠信息的是一些日本的大商社，它们拥有外界的信息（它们对巴西的了解令人惊讶），但是，这让它们花了将近40年的时间和巨额资金。
对大部分首席执行官而言，最重要的信息不是关于现有顾客的，而是关于非顾客的，后面这群人才是产生变化的力量。
我们来看一个濒危“物种”——美国的百货公司。没有人比这些百货公司更了解它们的顾客了。一直到20世纪80年代，它们都努力保留自己的顾客，但它们却对自己非顾客的人群一无所知。虽然百货公司占有美国28％的零售市场，这是一个很庞大的份额，但同时也表示有72％的人不在百货公司消费。百货公司对这个人群并不了解，甚至可能根本不在意这个人群。因此，它们不知道新顾客，尤其是那些有钱的新顾客并不在百货公司消费。没有人知道原因，也没有人关心过。可怕的是，到20世纪80年代结束时，这些新顾客已经变成主要影响零售业的群体，开始左右美国人的消费方式，但是没有任何一位百货业人士看出这一点，因为他们一直在关心着自己的顾客，时间越长，他们对市场行情的掌握也就越少。我们必须开始注意收集来自外界的信息，因为真正的利润中心存在于外界。我们必须建立一个系统，可以迅速将这些外界信息传递给决策者。我们还必须把会计和数据处理系统整合为一，虽然现在没多少人有兴趣过问此事，虽然我们才刚刚起步。
如果你是个电脑盲，不要期望你组织里的人会尊敬你。你公司里的年轻人已把通晓电脑视为理所当然的事，他们期望上司至少也是如此。就像如果我告诉我5岁的外孙女，说我不会打电话，她也绝对不会尊敬我一样，她甚至不能相信我。
时代在改变，我们必须随着时代改变，我们已经有了进步，从拥有最低水准、最粗浅的电脑知识，进步到可以用电脑真正做些事情。在未来的岁月里，这种情形会更令人兴奋，也意味着更艰巨的挑战。
我们刚刚踏入一条湍急的河流之中。
［1998］
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译者序
前言专访后资本主义社会的执行者第一部分管理1经营之道
2应对不确定性的计划
3五种致命的经营失误
4管理家族企业
5总统六准则
6网络社会的管理第二部分以信息为基础的组织7组织的新社会
8三种团队
9零售业的信息革命
10不做数据的文盲；掌握该掌握
的内容
11我们需要的是衡量手段，而非
计算
12管理者今天需要的信息第三部分经济13世界经济在贸易方面的教训
14美国经济力量的转移
15寻找新兴市场
16环太平洋地区与世界经济
17日本有限公司走到尽头了吗
18疲软的美元反倒让日本如虎添翼
19新兴的超级力量：海外华人第四部分社会20社会变革的世纪
21非营利组织的长足发展让我们
获益匪浅
22知识工作和性别角色
23彻底改造政府
24*国家会赢得和平吗
序言（1）
专访后资本主义社会的管理
推荐序一Managing in a Time of Great Change我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却，此外，作为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一，我也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。
改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和乐观精神，这一点令他惊讶不已。十年前我刚认识德鲁克先生时，他告诉我，世界在苏联解体后，只有美国一国独强的局面是不健康的，应该至少还有另一股力量可以和美国互相制约，在俄罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中，只有中国有这种可能。他还说，中国可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展，因此在中国迅速培养大批有道德和有效的管理者至关重要。这也是他后来全力支持我创办彼得·德鲁克管理学院的原因。
德鲁克管理学院开办不久，有一位著名商学院的教授建议我们走精英教育的路线，收昂贵的学费，德鲁克先生反对这么做。他对我说：“中国固然需要大公司和领导它们的精英人才，但中国像任何国家一样，90％的组织将是中小型的和地方性的，它们必须发挥作用，单靠大公司，不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。中国最大的弱点是作为一个大国，没有足够的受过高等教育的人，但你们有一大批能干的人，这些人在实际磨练中学会了怎样在极其困难的条件下生存并取得了成效。他们可能只受过普通教育，也不是特别聪明和优秀，但却知道如何精巧地处理事情。这样的人可能有几百万，他们可以领导那些中型、小型和地方性的组织，他们将建设一个发达的中国。”
这段话透露出德鲁克先生对肩负中国未来的管理者，特别是对中小型和地方性组织的普通管理者的殷切期望。身为其中的一员，每当我回忆起来都深感责任重大。
我们正处在一个前所未有的剧变时代，而且这些变化影响所及，已经没有国家、种族、文化和行业的界限。这时德鲁克学说中的价值观和世界观尤其显得重要。德鲁克先生主张以创新这类演进的方式解决发展问题（剧变时期提供了更多的创新机会），他力图避免战争、革命和“运动”及其背后的强权与暴力给人类带来的苦难。他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。这些普世价值观并不是他的发明，它们深深地根植于每一种代表人类文明的信仰和文化中。另一方面，他通过自己的著述和咨询工作，示范一种他称之为“后现代主义”的观察与思考方式，这就是从理解全局或整体出发，寻找不同事物之间的内在关联性，达到把握和解决个别问题的目的。他的著作里没有令我们这些普通人望而却步的理论说教，而是把这些“大道理”通过对现实生活的演绎，朴实无华地表达出来。
我想上述贯穿在德鲁克学说中的精髓所在，可能正是人们总是称他的著作为“经典”的原因。经典经得起时间的考验，值得人们一读再读，常读常新。它不会代替你做出决策，制订方案，但是它会帮你理清思路，从任何新事变中发掘本质，找到它们的历史渊源。。 最好的txt下载网
序言（2）
迄今为止，机械工业出版社华章分社可能是在国内翻译出版德鲁克著作最多，也是最认真的一家出版社。我不知道这给它们带来的经济收入如何，但是我知道这给成千上万渴望学习和成长的管理者以及知识工作者所带来的方便和欣喜，也可以猜想到由此华章的工作人员所获得的成就感。让我们衷心感谢他们，并向他们致以深深的敬意。
邵明路
彼得·德鲁克管理学院创办人
德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席推荐序二Managing in a Time of Great Change中国大陆将是全球“知识工作者”数量最庞大的地区，其生产力也将会有历史上少见的惊人表现。但很少有人知道“知识工作者”（Knowledge Worker）这个词是由彼得·德鲁克在1959年《明日地标》（Landmarks of Tomorrow）一书中所发明的。知识工作者可自行掌握“生产工具”——知识，但知识却是必须终生学习才能持续拥有的。为此，学习已成为知识工作者一生中最重要的工具。
然而，知识工作者只是成本中心，而不是绩效中心，有绩效的是“企业”。因此，知识工作者既是老板的雇员，也是雇员的老板。正因为如此，知识工作者必须了解企业的需要，但企业也必须了解知识工作者的需要、要求及期望。
德鲁克回答他人“历史上最成功的领导者是谁”的问题时，他指出：“就是4 700年前或更早时，第一次构想出金字塔、并史无前例地设计与建造金字塔的那位埃及人，而且这是在人类有历史记载的年代里完成的。”
事实上，“知识”社会的本质就是流动性，也就是说，知识工作者的流动性是必然的、而且是快速的。理由是他们都拥有“生产工具”，而且能自由地转移到有效益最高、成就最大、晋升最快的机会的任何地方去。（看看高科技、网络公司的人才流动即可窥知一二。）
身为知识工作者应建立有用的资料库，因为资料要成为信息，必须能被重