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实际上，发达国家目前花在所有初级产品——包括石油上的钱，在可支配收入中所占的比重，比1973年时要低。初级产品生产国所面临的贸易条件比10年前更为不利。初级产品就像是在20世纪30年代初原材料大萧条时期那样，备受人们冷遇。
这一情况还导致了一个令人惊讶的结果，日本这个对石油输出国组织和“石油冲击”最为恐慌的国家，反而成了受益人，而美国成了最大的受害者。日本的石油全靠进口，但这还不到它总进口量的10％，其余进口的全是初级产品，如粮食、棉花、木材、金属、矿物等，而这些产品的价格全部下降了。
与此相反，美国是世界上最大的非石油初级产品出口国，其中主要是农产品。如果不是因为石油输出国组织，它们的价格本来应该高得多。
第3章 为什么石油输出国组织必将失败（2）
根据卡特尔原理之三，一旦卡特尔组织中最强的成员——产量最大、成本最低的生产者——为了支持较小和较弱的成员，不得不削减其产量的40％，该卡特尔组织就会立刻解体。即便是一个相当强大的生产者，也不愿意，实际上也不可能削减得比这更多。届时，较弱的成员将不得不违背卡特尔组织规定的价格来维持其产量。最终，各个成员国各行其是，卡特尔组织分崩离析。要不然，最强的成员就会利用它的价格优势，把较弱和较小的成员赶出市场。石油输出国组织很幸运，它的第二大成员国伊朗，由于战争和国内革命，不得不削减了50％的产量。即便如此，最大的生产国沙特*，仍需要减产40％以上以防止卡特尔价格联盟的分裂。而那些较弱的成员国，正像卡特尔理论所预计的一样，开始用比石油牌价低15％的折扣价格“私售”石油。
同时，正如卡特尔理论第四条指出的那样，石油输出国组织已经失去了它对石油市场的垄断地位。“任何卡特尔组织，都会在不到10年的时间内，损害其成员所占的市场份额。”里夫曼先生在1905年就得出了这一结论。1973年，石油输出国组织的成员国，提供了工业发达国家所需石油的60％。9年后，这一份额跌落到45％（1985年又降到了1/3）。和卡特尔理论所预计的一样，石油输出国组织的市场占有率，正被墨西哥、北海油田和加蓬等后起之秀不断蚕食。
卡特尔组织的第五条也是最后一条原理是，除非卡特尔组织稳定地、有系统地降低产品价格，否则就总会削弱其产品的市场地位。有史以来存在时间最长的卡特尔组织——第一次世界大战前的炸药卡特尔和1910～1970年的贝尔电话系统就是这样做的。然而，过去大多数卡特尔组织，如两次世界大战期间的欧洲钢铁卡特尔的经验表明，在未来很长时间内，石油价格高涨将使它加速丢失很多市场，而且即便降价也无法恢复已丢失的市场。
当然，忽视石油输出国组织有别于其他卡特尔的若干特点是很不明智的。最重要的显然是地缘政治上的特点：世界上大多数石油，特别是大多数开采价格和生产成本低廉的石油，往往来自政治上不稳定的地区。发达国家很可能决定使用成本更高但政治上更安全的碳氢化合物能源，比如使用苏联的天然气作为西欧的战略能源储备，或是使用墨西哥的石油作为美国的战略石油储备。但如果决定支付额外的价格作为政治保险，则只会加速石油消费的下降，加速减少对石油的依赖性。
我们不能全然否定能源专家们的预测：石油市场有所不同，石油输出国组织和其他卡特尔组织的行为也不一样。对此预测的验证，将伴随着发达国家第一次持久的经济复苏期而到来。那时，我们就会知道，石油消费的增长，是和经济增长一样快，还是和卡特尔理论预计的相同：比经济增长慢得多甚至全无起色。
［1982］
1986年注：1983年美国经济回暖，检验预言的时刻出现了。正如卡特尔理论所预计的那样，石油消耗的确没有像经济那样迅速回升，实际上几乎毫无起色。只是由于沙特*愿意再将其产量削减15％，使之不到其产能的1/4——这种做法只有像沙特*那样人口极少的国家才能做到——石油输出国组织才又继续维持了两年，到1985年秋季才解体。即便如此，也未能扭转石油消耗和石油价格的下跌趋势。等1985年秋解体来临之际，石油输出国组织的崩溃比以往任何主要卡特尔组织都更迅猛。
目录
推荐序一（邵明路）
推荐序二（石晓军）
前言
第1章管理基本要素1
针对通货膨胀的调整2
面向流动资金和财务实力的管理5
管理生产力6
知识工作者的生产力13
生存成本与利润错觉18第2章面向明天的管理27
把资源向成果集中27
抛弃昨天29
管理增长31
管理创新和改变34
面向明天的经营战略45
给管理者的计分卡51第3章管理巨变：新的人口结构和新的
人口动态56新现实57
生产分工：跨国一体化73
新的消费市场86
对管理战略的影响92
从“劳动力”到“劳动大军”94
强制退休年龄的终结100
“双头怪”105
发展中国家的就业机会需求108
对冗余规划的需求116第4章动荡环境中的管理124
一体化的世界经济125
跨国的世界货币126
主权的终结132
破裂的世界政治137
世界经济中的“近发达”国家139
面向世界经济的经营政策145
员工社会148
“权力追随财产”156
工会还能幸存吗165
作为政治组织的企业170
特定政治环境中的管理180
结论管理层面临的挑战185
译者后记191
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序言（1）
推荐序一Managing in Turbulent Times
我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却，此外，作为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一，我也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。
改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和乐观精神，这一点令他惊讶不已。十年前我刚认识德鲁克先生时，他告诉我，世界在苏联解体后，只有美国一国独强的局面是不健康的，应该至少还有另一股力量可以和美国互相制约，在俄罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中，只有中国有这种可能。他还说，中国可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展，因此在中国迅速培养大批有道德和有效的管理者至关重要。这也是他后来全力支持我创办彼得·德鲁克管理学院的原因。
德鲁克管理学院开办不久，有一位著名商学院的教授建议我们走精英教育的路线，收昂贵的学费，德鲁克先生反对这么做。他对我说：“中国固然需要大公司和领导它们的精英人才，但中国像任何国家一样，90％的组织将是中小型的和地方性的，它们必须发挥作用，单靠大公司，不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。中国最大的弱点是作为一个大国，没有足够的受过高等教育的人，但你们有一大批能干的人，这些人在实际磨练中学会了怎样在极其困难的条件下生存并取得了成效。他们可能只受过普通教育，也不是特别聪明和优秀，但却知道如何精巧地处理事情。这样的人可能有几百万，他们可以领导那些中型、小型和地方性的组织，他们将建设一个发达的中国。”
这段话透露出德鲁克先生对肩负中国未来的管理者，特别是对中小型和地方性组织的普通管理者的殷切期望。身为其中的一员，每当我回忆起来都深感责任重大。
我们正处在一个前所未有的剧变时代，而且这些变化影响所及，已经没有国家、种族、文化和行业的界限。这时德鲁克学说中的价值观和世界观尤其显得重要。德鲁克先生主张以创新这类演进的方式解决发展问题（剧变时期提供了更多的创新机会），他力图避免战争、革命和“运动”及其背后的强权与暴力给人类带来的苦难。他一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是保持动态平衡的变革手段，而延续的基础则是维系人类社会存在的那些普世价值观，包括同情与包容、诚实与正直，以及让个人享有自由与尊严并同时承担起责任。这些普世价值观并不是他的发明，它们深深地根植于每一种代表人类文明的信仰和文化中。另一方面，他通过自己的著述和咨询工作，示范一种他称之为“后现代主义”的观察与思考方式，这就是从理解全局或整体出发，寻找不同事物之间的内在关联性，达到把握和解决个别问题的目的。他的著作里没有令我们这些普通人望而却步的理论说教，而是把这些“大道理”通过对现实生活的演绎，朴实无华地表达出来。
我想上述贯穿在德鲁克学说中的精髓所在，可能正是人们总是称他的著作为“经典”的原因。经典经得起时间的考验，值得人们一读再读，常读常新。它不会代替你做出决策，制订方案，但是它会帮你理清思路，从任何新事变中发掘本质，找到它们的历史渊源。 。。
序言（2）
迄今为止，机械工业出版社华章分社可能是在国内翻译出版德鲁克著作最多，也是最认真的一家出版社。我不知道这给它们带来的经济收入如何，但是我知道这给成千上万渴望学习和成长的管理者以及知识工作者所带来的方便和欣喜，也可以猜想到由此华章的工作人员所获得的成就感。让我们衷心感谢他们，并向他们致以深深的敬意。
邵明路
彼得·德鲁克管理学院创办人
德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席推荐序二Managing in Turbulent Times
战略管理·不确定性·抽象性工作毋庸置疑，战略是企业的生命线，错误的战略是葬送企业的根本原因之一；战略也是企业腾飞的起跳板，一个及时、果敢、英明的战略决策是企业由蛹化蝶、由小到大、由平凡到伟大的最初推动之力。战略何等之重要！于是，我们不禁要追问：到底什么是战略管理？管理者到底应该“管理”什么？在过去的几十年里，人们对这些问题给出了种种答案，最流行的（甚至是经典的）答案包括战略管理的“过程”规划论、战略管理的资源论、核心能力论等。德鲁克在《动荡时代的管理》一书中给出一个更具一般性、更抽象概括、更深刻，当然也更难理解的答案，那就是：真正的战略管理是管理明天的不确定性；真正的战略管理要“管理”的是各种“要素”；战略管理与日常管理最大的区别就在于它的抽象性，它是一个抽象的、具有创造性的、充满活力的工作，特别是，它要求管理者要有承担风险的勇气和能力，这一点与对“企业家”的要求是相似的。
关于未来，我们唯一能确定的就是它是不确定的，这是普遍适用的。战略管理必须面向未来，这一点也是毫无疑问的。关键是面对未来的态度。机械的规划论者认为，我们要有一个好的计划，包括准确的环境分析、正确的目标确定和系统的执行步骤设计，“规划试图根据今天的趋势来优化明天”。核心能力论者则认为，只要把自己最强的优势保持住，无论未来怎么变，都不怕！德鲁克则说：“尽管我们不能预言未来，我们却可以找出那些已经发生并且将会产生重大而又可预知的影响的重要发展”；“战略旨在利用明天的新机会”。规划论隐含的前提是：“未来会按照我想象的实现”；核心能力论隐含的前提是：“我的优势永远会是优势”；而德鲁克的方法则是：“未来的大趋势要求我怎么做，我就怎么做”。可见，规划论者是幼稚的、充满幻想的；核心能力论者是自负的；而德鲁克则是客观的、实事求是的。
正确理解不确定性一直以来是经济学、金融学（令人奇怪的是管理学对此涉及极浅）研究的核心问题之一。认识“不确定性”的困难在于它具有多重的“两面性”， 正如本书指出的那样，不确定的未来既是可预测的也是不可预测的，可预测的是未来发展的大趋势，不可预测的是未来的精确图景；不确定性既包含着损失的可能、也包含着巨大的盈利机会（“对那些能够理解、承认和利用新现实的人来说，一个动荡的时期也是一个充满大好机会的时期”），管理不确定的损失之面就是风险管理（“在动荡时期，一个组织必须要既能够经受住突如其来的打击”），而管理（更准确地说是“驾驭”）不确定的机会之面就是德鲁克意义上的战略管理（“在动荡时期……又能够充分地利用突然出现的机会”）。 txt小说上传分享
序言（3）
德鲁克在本书中以他的睿智、博学和阅历清晰地勾画出了站在他写本书的那个时代能看到的一些重大趋势（主要出现在本书第3、4章），包括劳动力由体力型工人转向知识型工人的趋势；经济重心由机械性行业转向知识型行业，从制造业与商业转向服务业的趋势；跨国经济、跨区域经济甚至经济全球化的趋势；货币与信息跨国流动的趋势；货币区域化的趋势；“员工社会”的出现等。这些趋势是我们今天耳熟能详，大部分人都认可的，有一些趋势即使在今天仍然是主导性的，本书中对这些趋势深刻、独到的分析对今天的管理者们仍具有启发作用。
德鲁克的作品一贯以其思辨上的明晰敏锐、哲学上的深刻普适而著称，其实，德鲁克作品从来都是最“实用”的“实战指南”，因为他的作品从不是纸上文章，而是经验与智慧的结晶。当然，要使德鲁克的作品真正成为“实战指南”，首先是你理解了他的思想，读懂了他的作品。就像毛泽东曾对党内的高级干部谈到的那样，红楼梦是一部好作品，你们至少要读上五六遍。同样地，德鲁克的作品至少值得我们学管理的、真正做管理的人认真地读上两三遍。这本书承其一贯的风格，既充满着真知灼见，也包含着可操作的实战指南。德鲁克在本书中给出的关于“‘动荡时代的管理’怎么管”的答案就是这样的典范，既充满智慧也非常实用（主要出现在本书的第1章）。概括地说，就是要管理好“基本要素”（“ 这就意味着在动荡时期，基本要素必须得到管理，并且是得到有效的管理”）。德鲁克提出的三个基本要素是：流动资金、生产力和未来成本。熟悉经济学的读者此时一定会联想到萨伊的“生产三要素”，即劳动、资本和土地。形式是相似的，但内容却有很大的不同。关于第一个要素，德鲁克指出：“流动资金本身并不是目的，但在动荡时期，它变成了一种限制，一种生存必需品”。对于流动资金的管理，“管理者必须要知道维持经营所需的最少流动资金是多少。”关于第二个要素，德鲁克指出：“为了提高生产力，有四种关键资源必须得到一贯的、系统的、尽责的管理。这四种资源是资本、决定性的有形资产、时间和知识，其中的每一种都必须得到单独的、不同的管理。”关于第三个要素，德鲁克指出：“在今天挣出明天的生存成本。一个不能挣出这些成本的企业注定会衰落直至消失。”
我们伟大的祖国正站在实现由大国向强国转变的历史关口，我们面临着建设和谐社会和创新型国家的历史重任。作为社会中坚的管理者阶层，挑起责任之担，自然义不容辞。在这漫漫长路的上下求索之中，管理者阶层之中的精英群体——高层管理者，承担着更多的责任和挑战。高层管理者是战略决策的核心参与者和战略管理的首要执行者，如何更好地进行战略决策和战略管理是高层管理者面临的首要任务之一。我想，本书能给中国高层管理者提供的最好的养分就是，“抛弃昨天”，抛弃关于战略管理的“人人都知道”的常规，改变自己的工作文化，在一个抽象的层次上生活、学习、决策和工作。无论是企业、政府部门，还是国家，管理者所处的层次越靠近顶端，其工作的抽象程度就越高。如果你不能适应抽象的思维、抽象的概括、抽象的决策，那你一定不适合高层管理的位置，而更适合从事具体工作的中层管理位置。抽象是一种天赋、智商和经验。有了它，你才能够像德鲁克在这本书中表现的那样，将许多有联系的事物有机地组合在一起，清晰地勾画出不确定的未来中的确定的趋势；有了它，你才能够在如今这个信息泛滥的时代从一堆堆几乎杂乱无章的数据与事实中萃取出对你有用的精华；有了它，你才能够在更高的层次上做出正确的选择；有了它，你才能够在看似无关的事物之间建立起联系，进行创新性战略构想。说它是一种天赋和智商，是因为高层管理者不是所有人都能胜任的；说它是一种经验，是因为它是需要磨砺的，是从实践中得来的。当我们要建设一个创新型的国家，要实现科技强国时，我们面临的不确定性只会越来越多，那么，我国的高层管理者转变工作文化的要求也就越来越迫切。书 包 网 txt小说上传分享
序言（4）
阅读这本书，就如同阅读德鲁克的其他作品一样，我们惊叹、艳羡于德鲁克的知识渊博、在社会科学不同学科之间的纵横捭阖、无与伦比的丰富阅历。这样的阅读既是一种享受，也是一种挑战。也许，书中的某个点滴就能够成为开启思路的钥匙，使我们豁然开朗，醍醐灌顶。
有传说德鲁克很看不起经济学家的刻板（经济学家总要遵循一定的范式，无论是思考问题还是写文章），众多历史留名的大经济学家在德鲁克的书中常常是遭到批判的常客。从这本书你就可以看到，德鲁克对经济学的谙熟，他的批判和赞同总是有的放矢，而不是毫无根据地臆想和口诛笔伐。的确，相对于经济学而言，管理学更贴近实际。其实，我们可以反过来说，在这本书里，德鲁克是一名真正的经济学家。首先，他的思维方式是经济学的，也就是由“多”到“少”的，从众多纷繁复杂的现象中抽取出一个概括的经验或原则。在这本