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的生产力不是工人的责任，而是管理者的责任。泰勒还发现，生产力是知识应用于特定人力资源劳动的结果，尽管他从未把这一深刻见解表达为理论。
泰勒把知识应用在了人类劳动上——对应于19世纪的现实，也就是应用在了体力劳动上。如今我们知道必须要把知识应用于所有资源：资本、关键的物质资源、时间以及知识本身。当然，我们现在也知道一个有效的经济理论将必须以作为价值来源的生产力为基础。企图彻底抛弃一切价值理论的勇敢尝试——一百多年前从奥地利学派（Austrian school）开始，并在当今凯恩斯主义者（Keynesians）和弗里德曼货币学派的支持者（Friedmanites）“不受价值影响的”经济分析中达到顶峰——也已经被证明是失败的。我们的确需要一个真正的、基于价值理论的经济理论；但是，这样的一个理论将必须是基于这样的基本原理：“生产力是一切经济价值的来源。”
第1章 管理基本要素（4）
如今我们已经对提高生产力有了相当多的了解。我们知道，提高生产力在一定程度上是通过创新、通过资源从衰退的旧利用方式向更加富有生产力的新利用方式转移来实现的。另外，生产力的提高也可以通过持续改善现有利用方式中资源的生产力来实现。我们知道，我们需要致力于改善各种生产要素：资本、自然资源、时间以及知识。但是我们也知道，最终有意义的，是某个特定的流程、企业和经济利用中所有资源的总体生产力。
最重要的是我们知道，在一个个的企业、工厂、车间或办公室等我们所谓的“微观经济”中，生产力可以被创造、被提高或被破坏。提高生产力是管理者的责任。
最近一个世纪以来，在所有的发达国家里，或者说至少是在所有实行市场经济的国家里，生产力一直在稳步地提高。无论是在哪个国家，只要是出现了经济发展，这种发展就一定是基于以提高生产力为目标的资源管理。这并不是仅仅适用于制造业。在农业领域——一个所有19世纪的经济学家都“知道”的、被认为生产力不可能再有任何提高的领域——生产力提高得甚至更加迅速。的确，从19世纪到20世纪，还没有什么能像发达的工业化国家在农场上的生产力爆发一样，如此巨大地改变了国家的经济面貌。不过，如今医生们的生产力也要比20世纪初高出了不知多少倍。80年前的医生，当他们慢慢悠悠地从一家偏远的农舍赶往另一家时，他们把大部分的时间都花在盯着马尾巴发呆上了。20世纪80年代的医生住在城里，他们的病人也都密集在城里定居；而由于汽车的出现，即使患者是一个小孩子，我们也可以把他安全、轻松地送到医生的诊所里。同80年前的前辈们相比，如今的医生在一个工作日内可以接诊的病人要多大约10倍。而且，即使没有技术创新，仅仅靠着不断地改善管理，如今商业银行中1美元的生产力也要比一个世纪前高出大约100倍——也就是说，在如今的商业银行中，1美元存款可以支持的交易量大约是19世纪晚期的100倍。
生产力的这种爆炸性发展已经彻底地改变了我们对经济和经济学的看法。整个19世纪的人们都认为“报酬递减法则”是理所当然的。因此，他们关注的焦点是增加供给，是微观经济学。到20世纪的头25年结束时，不断发展的生产力已经让这种顾虑显得毫无必要了。看起来，生产力可以照顾好自己。于是，经济学家把关注转向了需求，转向了宏观经济学。凯恩斯（Keynes）非常清楚地知道，在自己的理论中，完全没有任何对生产力的关注。当在这一点上受到人们的质疑时（比如早期他在剑桥研讨会上就常常遭受这样的质疑），他总是回答说如果有了正确的宏观经济学——也就是正确的需求政策，那么生产力的事儿自会有企业的经营者们去料理。
在20世纪20年代的背景下，也就是凯恩斯的思想逐渐形成的时候，这种立场还是能够站得住脚的。但是如今就不然了。在各种资源的生产力稳定地增长了一个世纪之后，生产力的发展已经趋于停滞，而在最近的10～15年里，各个主要发达国家的生产力实际上是在走下坡路。这种下滑开始于20世纪60年代，就在欧佩克成立之前。下滑的开始甚至早于通货膨胀率的迅速升高——事实上，通货膨胀率的升高在很大程度上就是由生产力的增长速度减慢造成的。生产力的发展减速也早于发达国家对生产性经济部门强加日益沉重的管制负担。的确，数量惊人的新管制规章，不管它们涉及的是环境、安全、雇佣惯例还是别的什么，它们都严重地阻碍了生产力的发展。但这绝不是唯一的因素，甚至可能不是主要因素。 txt小说上传分享
第1章 管理基本要素（5）
生产力已经变得很危险了，因为它们被忽视了。相信生产力会照顾好自己的不仅仅是凯恩斯一个人；管理者们也越来越多地倾向于这种想法。但是，没有什么能比生产力的降低更危险了——它必定会导致经济的萎缩，会造成通胀压力、社会冲突以及相互猜疑。没有任何体制能够经受住资本或其他关键资源的生产力的萎缩。
因此，逆转生产力的下滑趋势就成了管理者的一项重大任务。对企业或者公共服务机构等重要组织的管理者来说，这是他们能够为平息动荡做出的一项最重大的贡献。在这同时，要想让自己的组织生存下去（更不要说还想着成功和繁荣了），管理者们就必须坚持不懈地致力于生产力的提高。
在大多数的组织里，生产力都能够相对迅速地得到相当显著的提高。有一句非常古老的谚语说得好：“一个人已经做到了的，其他人总是能够再次做到。”在每一个经济体系、每一个行业以及人类活动的每一个分支里，总是有生产力显著高于平均水平的组织存在。在任何一个行业、经济体系或者领域中，一家企业之所以能够鹤立鸡群，就是因为其生产力水平大约是所在的行业、经济体系或领域内平均生产力的两倍。而且最重要的是，领先企业总是在以大约两倍于平均水平的资本生产力进行经营。
资本最重要；资本就是未来。
例如在美国，通用电气公司（General Electric pany）就没有首先把自身的领导地位归功于科技进步。它们之所以能够领先于位居业内次席的最强劲的竞争对手西屋电气（Westinghouse），最重要的因素就是资本生产力。通用电气从1美元中得到的成果，大约是西屋电气的两倍。同样的道理也适用于西门子（Siemens）与欧洲其他电器企业的对比。而在英国，阿诺德·温斯托克（Arnold Weinstock）爵士也曾在10～15年的时间里，凭着使资本生产力加倍，成功地把苟延残喘的英国通用电气公司（British General Electric pany）变成了业内的领导者，却丝毫没有以任何方式“压榨”或“剥削”劳动力。温斯托克能够付给员工们更高的工资，能够让他们拥有更稳定的工作，而这恰恰是因为他们的企业有着更高的资本生产力。还是在英国，连锁零售商马莎百货（Marks and Spencer）之所以能成为业内的领头羊，主要也是因为它们从单位货架空间或每平方米店面中创造出的销售额，大约是英国或欧洲其他零售商的两倍。对于这些更高的生产力来说，其中并没有什么秘密，有的只是不懈的、勤奋的、坚定的努力以及致力于生产力管理的承诺。
如今，这种承诺是发达国家中的所有管理者都必须具备的。要履行这种承诺，他们必须在组织中确立两个目标。第一个目标是要在接下来的8～10年内，让企业资金的生产力也就是资本生产力翻一番，使生产力的年增长率达到75％左右。第二个目标是要在接下来的8～10年内，在不增加员工人数的情况下，努力做到把产量至少提高50％；这意味着他们必须以4％～5％的年增长率提高员工的生产力。这两个目标都是仅凭勤奋的努力就可以达到的。
为了提高生产力，有四种关键资源必须得到一贯的、系统的、尽责的管理。这四种资源是资本、决定性的有形资产、时间和知识；其中的每一种都必须得到单独的、不同的管理。
第1章 管理基本要素（6）
大多数的管理者都知道投资于本企业的资金每年大约要周转多少次。但是有很多管理者认为，这些资金是“我们自己的”还是“借来的”，是“债务”还是“资产净值”，这有很大的区别。事实上，资金的法定所有权人是谁或者其法律术语叫什么，这些都对资金的生产力毫无影响。资金就是资金——而且所有的资金，不管其来源或法律义务是什么，其成本大体上是相同的。此外，一个管理者必须要明确地知道这些资金都用在了企业的哪些方面——你不可能去管理一个总额。要管理资本生产力，第一步就是要知道企业中的所有资金实际上在哪里；然后，你可以开始管理重要的资本利用。在一家企业里，这些资金可能是应收账款，也就是企业提供给客户的贷款。一家非银行企业——比如一家制造企业——无法在提供贷款方面与银行竞争。企业必须同时负担银行以及自身获得和管理资金的成本。因此，当企业向一个客户提供一笔贷款时，必须要想清楚自己期望得到什么回报——做到这一点的企业实在是太少了。不过，这些资金也可能存在于固定资产中，比如零售商店的货架空间或销售场地中——在这种情况下，需要得到管理的是营业时间内每货架单元或货架空间的营业额和营业收入。或者，这些资金可能存在于昂贵的机器设备中——而且，没有什么会比昂贵机器设备的闲置更浪费资本了。然而，会计核算模式很少提供这些信息；实际上，在典型的成本核算系统中，“标准成本”的假定会隐瞒这些信息。在典型的大学里，资本投资——一种非常昂贵的投资——存在于教室和实验室的大楼中，而这些建筑每周只使用四五天，每天只使用几个小时。通过在周末、午后或夜间为学习热情非常高的成年人开设有效的继续教育课程，一所大学就可以在短短的几年时间里使自身的资本生产力加倍；如果这所大学处在城市环境中，那么情况就更是如此。但是，第一步也是最重要的一步始终是要找出资金在哪里。这些数据存在于会计核算模式的信息库中，并且可以相当容易地获得，只要高级管理者想要得到它们。
在资本、时间和知识这三种关键资源上，所有的组织都是类似的。这三种资源是普遍的。但是，在决定性的有形资产这第四种关键资源上，不同的组织大不相同。对铜线制造商来说，铜锭是非常重要的原料；但对医院而言，铜锭可能毫无价值，“患者用床”才是其关键设备。每一个组织都需要想清楚，适合于自己的关键有形设备或有形资产是什么。然后，管理这些设备或资产就应该相当容易了。例如，在认识到“医院用床”对其来说是一个没有意义的术语之后，各家医院都已经大大地提高了决定性的有形资产的生产力。“医院用床”有很多不同的种类。比如，急性病人需要的医院用床就非常不同于产妇（并不是病人）需要的，不同于住院等待诊断和术后恢复的病人需要的，也不同于患者等待打到脚踝上的石膏变干时需要的。
大多数的管理者认为，他们企业的关键有形资产是显而易见的。然而就像医院的例子所表明的那样，关键有形资产的确定是有风险的，而且可能是一个非常困难的决定。就像所有的资源一样，关键有形资产也要求生产力目标，而且这些目标要附带最后期限以及从结果到期望的反馈。企业在这一领域究竟能够取得多大的成果呢？在欧佩克首次提高石油价格后，少数认真地致力于提高能源生产力的企业已经做出了榜样。早在欧佩克成立的很久以前，美国的陶氏化学公司（Dow Chemical）就已经在能源节约方面享有了不同凡响的声誉。当欧佩克提高了石油的价格之后，陶氏化学公司就更是不遗余力地加强对能源生产力的管理。因此，在1974~1979年的5年时间里，该公司成功地把自身的能源需求削减了一半，并且没有增加任何其他资源的耗费。这意味着该公司的能源生产力每年提高了8％～10％。
第1章 管理基本要素（7）
知识工作者的生产力
要管理好人员的生产力，尤其是那些可能最富有成果但也最昂贵的高素质人才的生产力，管理者必须知道该给他们分配什么样的任务。仅仅知道张三或李四可以胜任会计工作是不够的；如果他可以胜任（否则的话他就根本不应该从事会计工作），那我们就必须还要明确地知道具体该让他做什么。人力资源的生产力，尤其是知识工作者的生产力，要求我们把人员指派到能让他们干出成果的岗位上去，而不是让他们担任无论干得多好他们的技能和知识都不能创造出成果的工作。对技术工人的生产力而言，分配控制是关键。
首先，这要求我们了解不同员工的优点，尤其是那些有可靠业绩记录的员工。他们擅长做什么？他们适合于哪些职位？其次，这要求我们要尽可能地把员工指派到能够让他们发挥优点并创造出成果的岗位上去。我们要让员工得到机会，得到那些恰好适合于他们的机会。在一个世纪前，当弗雷德里克 W泰勒开始让体力劳动变得富有成果时，他认为对具体的人工操作来说会有“一种正确的方式”，它将适合于绝大多数从事这项劳动的人。他假定大多数人都是“能力一般的人”。但是，他的这一假定已经被证明是错误的，尤其是对要求技能和知识的工作而言。当我们所说的工作不仅仅要求完成日常事务、服从指示、重复简单动作时，我们就必须假定有那么很少的一部分人有能力创造出与众不同的成果——无论在数量上还是在质量上都显著地高于平均水平。然后，我们要负责给这些人安排最适合的工作，力图使他们的特殊优点能够创造出格外巨大、不同寻常的成果。
管理者需要认识到，企业付给他们薪水是希望他们能够让同样领薪水的员工各尽其职。管理者有责任每隔6个月或9个月就问问组织中的任何一个人（首先是自己，然后是上司，再然后是同事，最后是自己的下属）：“在这个组织里，我们所做的以及我所做的哪些事情有助于你完成自己的本职工作？又有哪些事情会妨碍你？”
这些问题应该对每一个人提出。大多数的管理者都以为，他们总是知道该怎样最合理地安排日常工作，不管是机器步调的工作还是文书工作，但实际上并非如此。每当我们问一个人该问题时，我们发现妨碍他的事情有很多，而真正对他有帮助的事情却非常少。
对日常事务之外的任何其他经营活动而言，这个问题都是绝对紧要的。首先你必须假定，干活的人要比任何别的人都更了解什么可以让自己更有成果，什么有帮助或者没帮助。其次你要假定，要想充分地发挥创造成果的能力，拥有知识和技能的人需要负起责任。管理者的职责就是充当一种资源，激发并强化员工们完成任务的动力和渴望，因为只有员工们才最了解“生产力”对他们的工作来说究竟指的是什么。换句话说，如果不问这样的问题，动力和热情就会熄灭。即使是在日常工作中——就像泰勒最早认识到的那样——也只有从事那项工作的人才是真正的“专家”。
请参见拙著《管理：使命、责任、实务》（Management：Tasks；Responsibilities；Practices；New York：Harper & Row；1974；London：WmHeinemann；1974）。最后，人员的生产力要求持续不断地学习，就像日本人曾经教给我们的那样。这要求我们不断地给员工提出挑战，促使他们思考怎样才能改善自己已经在做的工作。这要求我们西方吸收禅宗的学习观念：一个人应该为了把自己已经知道怎样做好的事情做得更好而学习。当然，这要以工作小组中存在足够的心理安全感为前提，这样员工们就不会害怕这可能导致自己或者邻近机器上或旁边办公室中的同事和邻居失业了。就雇主而言，这要求他们尽力地预见员工冗余并致力于员工的培训和安置。但最重要的是，这要求管理者要乐于系统地征询员工们的意见，乐于倾听他们的回答。管理者需要接受这样一个事实：干活的人很可能要比监督的人更了解这项工作——或者至少是更了解这项工作的某些不同侧面。这对那些靠知识和技能工作的人尤其重要。根据定义，技术工人必须要比周围其他的人更了解自己的工作，否则就得说他的知识或技能不够。
第1章 管理基本要素（8）
当然，高级管理者知道他们必须管理生产力。但是，他们当中的大多数人以为，这不过意味着找到一种低产出的资源与一种高产出的资源之间的“平衡”。例如，大多数的高级管理者以及很多经济学家都认为，管理生产力就意味着以高产出的资本设备替代更昂贵且低产出的劳动力，或者反过来。
几乎没有什么证据表明，作为提高总体生产力的一种方法，这种“平衡”真的奏效过。很多企业试图通过安装计算机来减少职员的雇佣，但没有几家得偿所愿；大多数使用了计算机的企业发现，它们现在需要更多、更高薪的职员，尽管它们把这些职员叫做“操作员”或者“程序员”。同样，过去人们认为“自动化”会导致大规模的失业，但如今这样的担心也已经被证明是普遍错误的；自动化能够做到的，不过是把就业从薪水相当低的体力劳动转向薪水高得多的技术工作或专业工作。计算机和自动化往往都促成了更高的生产力，但并不是因为所谓的“平衡”。西蒙·库兹涅茨（Simon Kuznets）能够获得1971年的诺贝尔经济学奖，这在很大程度上要归功于他对生产力的研究——这些细致的研究揭示了一些完全不同的东西。实际上，美国经济在20世纪的迅速扩张正是依靠日益增加的资本投资，尤其是依靠日益提高的资本生产力。但是，就业率的上升就像资本投资的增加一样迅速。而且，因为有了更高的总体生产力，工资的增长甚至更加迅速。
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