按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
经历了日本的“自治工厂社区”希望的破灭，我们可以发现德鲁克对政府、大企业以及大劳动的期望值降低了。但是实际上，作为我们商业文明的道德学家，作为一个终其一生都在关注一个转变的社会形态中个人、组织与社会如何相互协调的“社会生态学家”，德鲁克始终没有抛弃自己的社会理想。他对市场资本主义及其理论合理性的批评仍然来源于此：“如果一个社会的基础是要把私人邪恶欲望变成公共利益的话，那么它就不能存在下去，不管其逻辑如何无可挑剔，或者其好处有多大。”
德鲁克将自己的社会理想转向了“一个独立的、全新的社会部门”，只有社会部门，也就是非政府、非营利的机构，可以创造我们现在需要的市民社区，尤其是为受过高等教育、逐渐成为发达国家社会中坚力量的知识工作者创造这样的社区。原因之一就是，社会部门机构的目标在于改变人类，“可以满足我们这种庞大的需求，因为这些需求包罗万象，从教会到专业协会、从照顾流浪者到健康俱乐部等各色需求”。第二个同等重要的目标就是：创造公民的义务与责任，满足市民成为有用公民的需求，“只有社会部门能够提供这种机会，让人们担任志愿者，从而让个人拥有一个自己可以驾驭，同时可以奉献和改善的天地”。
德鲁克不但是一位学者；还是一位积极的社会实践者。他不仅通过着书立说来告诫他人，而且通过身体力行来改变这个世界。德鲁克为非营利组织提供免费咨询，他支持创立了“德鲁克基金会”，将《非营利组织管理》一书的稿费（25万美元）捐给了“德鲁克基金会”，还设立了“创新奖”。1995年的“创新奖”颁发给一个环保组织，该组织的使命是防止雨林的乱砍乱伐。这个环保组织找出了一种拯救雨林的方法，同时提高香蕉种植园主的产量和收益，采用新种植方法收获的香蕉都贴上该组织的标识，以表明是环保产品。贴有该组织标识的香蕉在北美市场极为畅销，这又吸引了更多的南美农民，按照该组织的种植方法来种植香蕉。这一项目拯救了南美洲成千上万公顷的雨林。“这是一个简单的创意，但要得到预期的结果需要大量复杂艰苦的工作。”
在《旁观者》的新版作者序言中，德鲁克对自己的总结，给我们开启了了解这位大师对自己心目中的理想社会如此关注的深层原因：“从我写第一本书开始至今，我所写的一切无不强调人的多变、多元以及独特之处。在这50年中，大抵是集权当道，讲求统一与一致的时代。在这种*政体下，服从至上，大家行事、思考都是一样的，连写的文字、画的图都如出一辙，完全被一个‘中枢’严密控制，也就是纳粹所说的‘依同一轨道而行’。这股潮流会大为风行，锐不可挡，甚至淹没了*的声音。但我写的每一本书、每一篇文章，不管是触及政治、哲学还是历史，有关社会秩序或社会组织，论述管理、科技或经济等层面，都以多元化、多样化为宗旨。在强势政府或大企业高声疾呼‘中央控制’的重要时，我则一再地说要分权、多做试验，并得多开创社区组织；在政府和企业成为惟一和整个社会相抗衡的机构时，我则认为‘第三部门’；也就是非营利、以公益为主的组织特别重要……在这儿，才能孕育独立和多元的特质，护卫人类社会的价值，并培养社群领导力和公民精神……未来是‘有机体’的时代。”
德鲁克的一生都在通过不同的方式，不断尝试着建立他心目中理想社会的各种方式：从为社会提供整体解决方案，到将自我管理和责任感付诸于社会的每一个组织和每一个个体，无一不体现出大师的这种苦心。其实，如果我们每一个人、每一个组织甚至国家真真正正按照大师的话来做，即考虑人类的“共同利益”，将自己视为“公民”而非“臣民”，德鲁克心目中的美好社会离我们也许并不遥远……这个社会，“能够同时提供经济增长和稳定……，能够维持自由和平等，但要付出一项代价，即市场的分裂、分散和分离……，在这样一个社会中，我们不多考虑如何变得更好，而是考虑如何不要变得太差”。德鲁克的要求没有那么高，他不是非要建设一个完美的社会，只要一个“尚好的社会”就可以了。
什么是下一个社会的管理
什么是下一个社会的管理
《下一个社会的管理》是德鲁克后期最重要的一部着作。该书出版于2002年，由四个部分组成：信息社会、商机、变化中的世界经济和下一个社会。其中许多章节正是2000年我在克莱蒙特德鲁克研究生院学习时，德鲁克在课堂里所讲的内容。在谈到信息革命时，我的脑海中仍然回响着他那带有浓郁维也纳口音的英文。当时我师从于他的第一门课就是“基于信息的组织”（Information Based Organization）。我原以为，他会讲信息技术以及财务报告对组织的影响，可是我听到的，是文字的发明、文艺复兴、修道士、古登堡印刷术、铁路。一开始，真有些“丈二和尚，摸不着头脑”的感觉（准确地说，这是我知识底蕴不足的表现）。慢慢地我才明白，他是在说，当下的信息革命是人类历史上第四次信息革命。第一次信息革命是文字的发明。第二次信息革命的标志是手抄书，而当时的信息产业是由欧洲的修道院组成的，其从业人员就是修道士，他们的工作就是每天抄写四页书（这是一个经过良好训练的修道士的最高生产力）。第三次信息革命始于古登堡印刷术的发明，新的印刷术不但把原本是奢侈品的书变成大众产品（贫穷的德国农民都能买得起印刷的《圣经》），更具有革命意义的是，普及教育和现代的学校也应运而生，所以说，印刷术造就了新型组织。
从历史的角度来看，这一次信息革命与以往的三次信息革命相比，其影响有限。而推动这种影响的并不是“信息”本身，而是任何人都未能预测到的电子商务。电子商务在信息革命中的地位，就像铁路在工业革命中的地位一样，是史无前例的。1829年铁路的发明使人类掌控了距离，而电子商务的发明使人类消灭了距离。这意味着，每家企业都必须具有全球竞争力，即使企业只在本地或地方市场中制造或销售产品，因为竞争不再是地区性竞争了。
在谈到未来的新兴产业时，德鲁克认为，只有很少的新兴产业会源于信息科技、电脑、数据处理或互联网。未来几十年间最为重要的新兴行业将是生物技术行业。我们正从海洋渔业的捕捞者和采集者角色向水产养殖者角色转变。还有其他一些新兴行业也在孕育当中，而这些行业也与信息技术无关，它们更多的是涉及到新的思维模式。
当读到本书第3章“从电脑普及到信息普及”时，我感到非常亲切，因为这一章的内容就是德鲁克给我们讲的第一门课“基于信息的组织”的一部分。更令我感到激动的是，他在这一章中对首席执行官提出以下问题：“我工作中需要什么信息？应向谁索取？用什么方式得到？应什么时候得到？还有，我应该给其他人什么信息？用什么形式传递？应该什么时候给他们？”这正是他要求我们撰写本课论文所要回答的问题。近日，我又再次阅读当年的论文，重温德鲁克先生在我论文上的批语，再次感受到他那精准而深刻的提问所带来的冲击。在本课中，我得到的最大收获就是系统地回答了他提出的七个问题。学习德鲁克着作的最有效方法，莫过于将他提出的概念和方法付诸实践。因此，我建议每一位管理者，你和你的管理团队都分别从自己的角度以书面形式回答以上七个问题，然后再坐在一起彼此交流，我相信，你们一定会取得意想不到的收获！
什么是下一个社会
德鲁克所说的“下一个社会”并不是人们常说的“新经济”。无疑，“下一个社会”是德鲁克发明的新名词。德鲁克以他特有的句式说到：“新经济可能会出现，也可能不会出现，但是毫无疑问，下一个社会将很快来临。无论对发达国家还是新兴发展中国家而言，这个新社会的重要性很可能会远远超过新经济的重要性（如果新经济存在的话）。它不同于20世纪末的社会，也不同于大多数人期望的社会。新社会中有很多东西是史无前例的，而且其中大部分已经来临，或正在迅速形成。”在德鲁克看来，下一个社会出现的时间，大约在2030年左右。他认为，下一个社会将是知识社会。知识会成为社会的关键资源，知识工作者将成为主要的劳动力，它具有下列三种主要特质：
* 没有疆界，因为知识的传播甚至比资金流通还容易。
* 向上流动，每个受过正规教育的人，都有力争上游的机会。
* 成功和失败的几率均等，任何人都可以获得“生产工具”，即取得工作所需的知识，但不是每个人都能成功。
这三种特性加起来，会使知识社会变成一个充满激烈竞争的社会，无论对组织和个人而言都是如此。
知识工作者是下一个社会的主力军。知识工作是高度专业化的工作，知识工作者在其专业方面一定要比他的老板知道的多，否则老板就请错了人。“知识工作者是伙伴，而不是下属。”知识是知识工作者的生产工具，由知识工作者拥有，这也许能解释为什么知识工作者具有高度的流动性。基于知识工作的特点，企业只能要求员工提供绩效，而不能要求员工忠诚。知识工作者愿意献身于他所从事的事业，而不是他所服务的组织。在谈到竞争优势的关键时，德鲁克说：“让传统劳动力有生产力的保障是体制，然而，在知识型组织中，让体制有生产力的却是个别员工的生产力。在传统劳动力中，员工为体制服务，但在知识型组织中，体制必须为员工服务。”这些精辟的论断，也许会给那些不知道如何管理知识工作者的领导者提供一个正确的思路，但最大的挑战在于，他们是否愿意按照德鲁克的建议去做。
德鲁克对于制造业的独到分析令我们有茅塞顿开之感。制造业在21世纪前几十年将要经历一场根本性的转变，这种转变就像第二次世界大战后在全世界范围内农业发生的变化一样。这种变化不局限于某一个方面，而是在几个方面变化。首先，预计到2020年发达国家制造业的产量将会翻番。其次，制造业的就业人数将很快减少。这是因为，新技术的巨大影响正在显现，全球范围内制造业的生产力得到极大发展，其劳动密集程度大大降低。比如，在美国，制造业的就业人数，现在已经降低到只占全部就业人数的15％左右。有数据表明，1995~2002年，由于生产力的提高，美国制造业减少了200万个工作岗位。同一时期，中国制造业减少了1500万个工作岗位。制造业不再扮演创造财富和就业机会的主要角色了，这种状况改变了世界经济、社会以及政治格局。
人们需要注意的是，当制造业的人工成本大约占制造业总成本12％～15％时，廉价劳动力变得不再重要。资本的成本更加重要，质量变得更加重要。东南亚国家曾经用廉价劳动力创造经济奇迹的模式将不再奏效。这对中国企业意味着什么？我们将采取什么举措？我们怎么做才可能在全球经济一体化中胜出？宝洁公司的做法也许能给我们带来一点启示。宝洁公司能有现在杰出的绩效，是因为宝洁的CEO拉夫雷在听取了德鲁克对制造业的分析后，对宝洁的业务做出重大转变。宝洁已经把业务的重点从食品和饮料的日用品业务，转移到成长更快、利润更高、资产密度更低的健康护理、个人护理及美容护理业务。宝洁公司收购伊卡璐、对威娜公司控股以及在2005年以570亿美元巨资收购吉列公司都是为实现这一战略转移而采取的相关举措。
德鲁克在书中提出一个发人深省的问题：诞生于19世纪70年代的有限责任公司能够幸存下来吗？如果你的公司举步维艰，你应系统地审视公司的五个假设。下一个社会中能够生存的公司必须拥有“领导改变的能力”以及打造熊彼特所主张的“创造性破坏”的能力，即创新的能力。需要强调的是，创新的目的是有效利用资源、提高生产力、创造价值，进而提供政府和非营利机构发展所需要的资金，旨在促进经济和社会的和谐发展。
最后，在下一个社会中，要成功地进行管理，管理者应当铭记德鲁克的忠告：“社会变化对于组织和管理者的成败而言，可能比经济事件还要重要。”这就是下一个社会的管理。身为一名管理者，你是否曾经这样思考过？为此，你将采取什么行动？
那国毅
德鲁克研究会
（北京光华管理研修中心）。 最好的txt下载网
巨变的未来，未来的管理
巨变的未来，未来的管理
文/杨吉
从二十世纪80年代起，德鲁克很少写专着，更多时候，是把他为《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》、《财富》等报刊杂志写的文章汇编成册、结集出版。这样，从1982年到1995年，德鲁克出版了四本论文集，《变动中的管理界》（The Changing World of the Executive）、《管理前沿》（Frontiers of Management）、《管理的未来》（Managing for the Future）和眼前这本《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Changes）。集子里收录的论文发表于1977年至1995年间，主题基本一致，大多是围绕经济、社会、组织和管理等内容展开。不像一般我们所见到的管理学着作，就管理论管理，很少跨学科，跨领域，但到了德鲁克那里，就完全不同了。德鲁克似乎不满足于写企业管理，点到为止，在许多场合，他像一个作家（如《旁观者》），像一个社会学家（如《新社会》、《新兴工业社会》），甚至也像一个成功励志家（如《卓有成效的管理》）。因此，了解并习惯德鲁克言说方式的人会一如既往地予以欣赏和尊敬。尽管我们可能无法很直接地从他身上获取“三个原则”“六个要领”“九个必知”等类似的管理技巧，但他似乎有意让我们去认知时代、历史层面的管理，用他的话来说，“未来的大趋势要求我们怎么做，我就怎么做”。这其实也是《巨变时代的管理》的主旨，全书24篇文章和2篇专访，讨论的问题明显不同，但都有一个共同的线索。它讨论的都是已经发生的、不可逆转的变革；也是管理者可以和实际上也必须采取行动应对的变革。
尽管德鲁克在书中一再声称自己不是要预测未来，因为“预测未来并不十分困难，只是毫无意义”。他所做的只是在阐述管理者在创造未来的过程中可以做和必须做的事情。因为这点，使得《巨变时代的管理》在内容和意义上显得更加深刻而重大。“帮助今天的管理者在不同以往的明天到来前做好准备，实际上也是让这样的明天成为属于他们的未来。”类似的措辞总是容易让那些正在面对动荡时代挑战的管理者有所期待和宽慰，当然，关键还是德鲁克这次又说了些什么？
一开始，德鲁克没有背离他最主要的身份，他讨论了管理者的工作，即如何做到卓有成效？通过梳理管理领域一些已经发生的事件，德鲁克开始质疑或甚至号召摒弃过去40年中一直行之有效的和因此自然而然被世人认为理所当然的假设、规律和惯例。之后，德鲁克修正并创建了许多管理理论。首先是“经营之道”理论。该理论分三部分：第一，有关企业环境的假设，即有关社会和社会机构、市场、顾客及技术的假设；第二，有关企业特殊使命的假设；第三，有关完成企业使命所需要的核心能力。而有效的经营之道，理应是有关环境、使命和核心能力的假设，必须符合实际情况；在三个领域中的假设必须相互适应；经营之道必须被整个企业知道且理解；经营之道必须不断接受检验。同时，它必须要有自我革新的能力。在谈到“应对不确定性计划”的对策中，德鲁克的建议是“无论经营好坏，在企业制定的永久预算中，创造和保持有助于企业未来的资源（在研究与技术、市场地位和服务、员工及其发展等方面）的费用每年必须占10％～12％”。另外，德鲁克还对经营过程中会出现的错误做了清算，在“五种致命的经营失误”一文中，他指出“对高利润和‘溢价’顶礼膜拜”、“给新产品确定错误的价格，即按‘市场能够承受的价格’销售新产品”、“成本推动型定价策略”、“在昨天的成绩基础上错失明天的良机”以及“创造问题孳生的土壤，扼杀机会生存的环境”等是管理层一而再再而三会犯的错误，它们是必须抵制的诱惑。比较有意思的还有一篇“总统六准则”，它可以被看作是对高级管理者的忠告。第一守则是“需要做什么”；第二守则是“集中精力，不要分心”；第三守则是“不要在有把握的事情上孤注一掷”；第四守则是“卓有成效的总能不能事无巨细”；第五守则是“总统在政府中没有朋友”；第六守则是“你一旦当选，你就要停止竞选”。
在其他几个部分，德鲁克照例体现了他作为一个对时代变革格外警觉和敏感的管理学家所具有的观察力。如在“以信息为基础的组织”部分，德鲁克写了六篇文章，揭示了一个值得注意的根本性变革，即信息越来越成为管理者的关键性资源和组织的基础。而在“经济”和“社会”部分，德鲁克对社会动荡的破坏性深怀警惕，他认为虽然变革是不可避免的，但变革的方式却是可以选择。变革可能是暴风骤雨般地来临，也可能以连续的、和平的方式进行，究竟以何种形式释放变革的巨大能量取决于一个社会对创新的态度和创新的能力。如果一个社会处于不断的创新之中，那么它将可能维持稳定和繁荣。如果一个社会缺乏自我更新的能力，变革的巨大能量就会积累起来，有朝一日爆发为剧烈的动荡。德鲁克在童年时期、青年时期经历了两次世界大战，所以他总是习惯性地对世界保持适当的距离、对每一次出现的变革保持必要的警惕。他喜欢把自己扮演成“旁观者”的角色，对社会发展的进路作出�