按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“变形虫”自身合理规模等方面的决定，要对“变形虫”的运作、组织和成败负责。
“变形虫”负责人每天都要向部门经理汇报“变形虫”的工作情况，京瓷也会每天或每月对各个“变形虫”的工作绩效进行衡量，内容涉及“变形虫”所获得的订单、发货情况以及它们每小时的附加值，如果是生产“变形虫”，还要评定它们每个生产工时的附加值。相关部门会每天将绩效评定结果反馈给各个“变形虫”负责人，使他们能及时了解自己的工作成效，并据此不断调整。在这个过程中，优秀的“变形虫”负责人和成员会得到提拔，培养为经理。
在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“变形虫”之间缺乏必要的协调，京瓷的整个组织就会产生无序竞争。为避免这种情况，京瓷下了很大工夫进行企业哲学方面的教育，让“变形虫”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“变形虫”的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个事业部都设有总部行政管理部门，为各个“变形虫”提供必要的支持和服务。一旦“变形虫”之间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，它们的上一级部门才会插手进行调解。
日本公司跨国并购整合一般都遇到困难，而京瓷公司跨国并购都很成功，其秘诀也在于广泛启用“变形虫”组织形式。这种组织的最大好处是，一切问题的答案都在现场，现场有神灵。本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突，常常对同一件事产生不一样的认识。如果是在会议室里讨论，各说各有理永远也争论不休。而京瓷公司的“变形虫”组织，则把不同立场和见解，消除在现场。
法国着名种群遗传学家和人口学家阿尔贝·雅卡尔提出，人类已经进入“有限世界”时代，我们的世界已不再是一个无限的世界。在这样的世界里，对于企业来说，灵活的解构和建构就显得异常重要。就像稻盛和夫所理解的那样，“变形虫”体现的是一种随环境变化而不断变化的思想，在基层的组织形态方面，京瓷公司的变化并不大，而且它还不断强调要继续加强“变形虫”制度，并将其作为京瓷公司的一大竞争优势，这其实也从一个侧面反映出了“变形虫”的生命力。
通过京瓷公司的案例分析，我们可以看出，地头力并不可以简单归结为一线上的突破能力。地头力更为重要的是要形成一个组织，一个整体文化一个整体的场，员工一旦进入这个场，就要尽最大可能释放自己的创造力。
标本2：任正非呼唤地头力（1）
这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。
……尼采
一种抹杀一线创造力的官僚习气，一种权力至上的形式主义，一种部门之间背离市场相互制造工作机会的大企业病，正在向年轻的中国企业袭来。感受至深，我发出了“中国企业的管理迷失”的惊叹，并大声呼唤把公司建构在地头力之上。这不是我的独家发现，在《答案永远在现场的中国验证》中，我们已经领略了一大批一线企业家感同身受的共鸣。我的判断，还得到了最强有力的支持……来自中国企业家第一人任正非的证悟。
“让听得见炮声的人呼唤炮火！让一线直接呼唤炮火！”这是近一个时期以来，中国企业界发出的最强音。它只能发源于中国企业界那个最沉静的灵魂……任正非。
他看到了冲锋势头隐藏的危机
我们处在志得意满、危险重重之中，在我们国家意气风发的背后，仍有许多邪恶正蕴育着。
……加德纳
大危机，通常会引来人们深刻的反思。而真正的智者，却能够在志得意满的时刻，在公司意气风发的背后，看到重重危机。任正非就是这样的智者。
2008年，在国际巨头收入均出现大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46％的增长。在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。
华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。《财富杂志》2009年4月初公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司颁发了“业务新锐奖”（FT Boldness in Business award），以表彰其在电信新兴市场所取得的成绩和作出的贡献。华为一直以来致力于为电信新兴市场提供定制化的网络解决方案，此次获奖也是业界对于华为在该领域领导者形象的又一次认可。此外，在该奖项的评选中获得提名的另两家企业分别是汇丰银行和渣打银行。
《金融时报》的颁奖词为：“我们非常荣幸地宣布首届‘业务新锐奖’的获奖者名称，并由衷地祝贺被提名的企业。所有的获奖者均凭借杰出、创新的决策和公司战略而最终胜出。新兴市场，环境保护、社会责任、企业领导力以及创新决策等领域也将成为各企业在未来取得成功的决定性因素。”
可是任正非并不满意。没有人比他更了解华为，没有人比他更了解他自己。20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权。为了维护权威，又不得不从上到下设置一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效保证了“政令”的统一，可是，无形中却也削弱，甚至限制了一线员工的创造力。时过境迁，他渐渐地发现，解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题，要花掉2/3以上的时间向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到一种深切的危机正在逼近。美国金融危机的爆发更让他惊醒。
他看到，金融危机所以能肆虐全球，从某种程度上说是曾经风靡全球的美国数字精英管理模式出了问题。高管和员工都被数字链条紧紧锁住了，成了名副其实的数字奴隶。无论是以数字为基础考核员工的高管，还是被高管考核的员工，都表现出了对既定数字的卑躬屈膝。通用汽车等巨头商业模式与成本结构已经不为市场所接受，通用汽车已经濒临倒闭的现实说明，美国数字管理体制，走进了死胡同。30年来一直学习模仿美国数字管理体系的中国公司，也遭遇了同样的问题。书 包 网 txt小说上传分享
标本2：任正非呼唤地头力（2）
他坐不住了。2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！没有对企业经营管理本真的全神贯注，没有对答案永远在现场的心领神会，没有对每一个滋生官僚癌细胞的深恶痛绝，没有头拱地解决问题的地头力，是发不出这么强势的呐喊的。借用尼采的话说，这仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。
军人的孤独
远观而遐视，才能周知一切事物：这是每个登山者必不可缺的倔强。
……尼采
曾为军人的任正非，时常沉浸在军人的语境中。他对作战部队的组织架构，有一种独特的爱好。当初他带领的那支土狼队伍，2008年已经进化成创造233亿美元收入的正规军团。人们看上去意气风发的华为，在他眼里却到处是效率低下和不景气。正规军团大部队如何保持土狼队伍小部队灵活机动的能力，一直是他思索的重点。于是，美国特种部队进入了他的视野。
在阿富汗的美军特种部队，以前连长指挥不了炮兵，师部才有权力直接下达命令给炮兵。前方发现敌情，一级一级往上报告，然后作战命令再一级一级往下传达。在瞬息万变的战场上，这种拖沓方式往往成为贻误战机的代名词。
现在情形完全不同了。前线特种战士一个通讯呼叫，飞机就可以从航空母舰起飞，然后开炸，炮兵开打，发射导弹。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗方式专家。当发现目标后，信息专家利用卫星工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等，炸弹专家配置炸弹、火力，战斗方式专家配置出作战方式。作战小组以作战规模来定位授权。
在作战部队中浅显易见的东西，在现在企业组织中就复杂了。一个个庞大的官僚机构，有着自身的逻辑和理由。构置平台或组织的目的，往往游离及时、准确满足前线的需要，而变为满足权力控制的需要。一线团队只有1/3的时间是在直接服务目标，2/3的时间是在跟后方各平台沟通，从一个部门出来到了另一个部门，耗费了大量的精力和时间。
任正非想改变。他想推动高管下一线，推动总部工作人员到一线中去。他想重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。为此，他甚至做出令世人侧目的“华为动荡”：2007年底，华为以10亿元的代价，给创业*一次性补偿，消除工号序列，让所有人都在一个起跑线上。调整中伴随着裁员。由此引起社会一片哗然。
没有人理解华为，没有人理解任正非。强化一线团队权利，可以说是任正非一直关注的重点议题。当他在华为EMT（经营管理团队）会上提出到一线中去时，听到的却是不和谐的声音。虽然在大的方向上受到一致的肯定，但是在操作细节上却引出相反的事实。一部分EMT成员认为，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，并帮不了什么忙。总部管理人员到一线，放不下架子，常常成为负担，一线要接待，打乱了正常的节奏。
会议决议还没达成，却已经向着相反的方向运行了。强势的任正非也无可奈何，他领略到官僚管理体制的利害。
任正非陷入了孤独。作为军人，他习惯于让听到炮声的人呼唤炮火，而不是让听不到炮声的人去质疑炮声。企业在发展中，却又不得不栽培起一个强势的团队，为了防范那些可能的风险而让他们去质疑所有他们不了解的东西。这种制衡，曾经起到了积极的作用，却也滋生了惯性和惰性。一如温水中的青蛙不知死期临近，那些凭靠俸禄吃饭的高管，不知道庞大的机构会把企业的竞争力压垮。。 最好的txt下载网
标本2：任正非呼唤地头力（3）
冲破剪刀加糨糊的思维枷锁
有1 000条路还没有被人走过，1 000种健康和生命的隐蔽岛还未被发现。人与人之大地仍是无量无边。
……尼采
没有哪一位华为高管会认为任正非提出的动议，只是灵光一现的东西，但是，却很少有人能够触摸到任正非把握的深度。他们已经被太多的经验和规矩束缚住了，他们缺乏任正非的自由和洒脱，更没有任正非的地头力……一种从结论思考、整体思维以及目标单纯化的思维。
任正非看到，公司在效益快速增长的同时，对他这个权力中心的依赖性也在强化。人们往往陶醉在这种强化的好处中，却没有思及这种依赖的真正危机：团队开始停止独立观察和独立思考。公司的习惯和一系列成见，已经形成一座座大山，成为心智的迷障，让人难以轻松自如地看待事物了。一种惰性的病变已经侵袭了企业的肢体。
任正非意识到，在这个已经被严重污染了的、“二手货”充斥的世界里，他的高管团队甚至包括他自己，都已经习惯了接收“二手货”，开始在“二手货”的海洋里感觉温润自在，而忘了，这些“二手货”，已经远离了现实世界，已经成了把握真实的迷障。
当初，一种活下去的倔强，演化成独一无二的“压强文化”。压强文化，曾经迫使中国最有才华的年轻技术总监离职，曾经一度使得几个怯弱的灵魂选择了永久的宽阔，它的威慑力甚至穿越了华为的城墙。一次，一位学者在一本流行财经杂志做了一篇关于华为的封面文章。任正非从北京出发时忘了带杂志，想着可以在华为城周边的报摊上买一本新杂志，可是，在每期都有卖该杂志，众多报摊，却无论如何找不到这份新杂志，一问才知道，这些精明的摊主，看到有华为的封面文章，没法判断这是否是对华为有利的报道，于是干脆就不进该杂志，免得引起不可估量的后果。
华为城渐渐地变成一个王国，任正非曾一度陶醉在中央集权的温床上。但很快，任正非这个从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的人，意识到有地方出错了。他看到，今天在一线上奔忙着的人，不再有当初起步时他在一线摸爬滚打的激情和敏锐。高管不了解前线，但拥有太多的权利与资源。而为了控制运营风险，自然而然设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。由此，一个庞大的官僚体系渐渐在华为形成了。曾经围绕着保证权威秩序而设立的东西，越来越跟现实的理性冲突，跟事物的本真冲突。
不愿被自己的组织消灭
我发现所有伟大的民族，都是从战争中学到他们语言的真理和思想的威力的；他们在战争中获得涵养，却因为和平而被糟蹋；通过战争受到教育，却被和平所欺骗；通过战争受到训练，却被和平所背弃；一句话，他们生于战争，死于和平。
……拉金斯
人们一手造了上帝，然后顶礼膜拜；人们一手造了组织，然后甘心被奴役。尼采对此狡黠地一笑说：“上帝死了。”于是，人们说尼采疯了，没有人再理睬他。尼采陷入了令人窒息的孤独，但却一边孤傲地冷笑着说：“孤独？你配吗？”
这个冷笑话打动了任正非，他更能体会冷笑话背后的悲惨故事。在周边的人都在被奴役中安然入睡，此起彼伏鼾声大作的时候，那个醒着的人该受罪了。
标本2：任正非呼唤地头力（4）
任正非把目光从身边的高层管理者移开，转向了低一点的中层管理人员。中层管理人员大多还处于上升势头，做事的事理统摄着他们。他们还不具备高层管理者对风险的敏锐，多的是上下做事的差异。居于中间位置，少了许多位置上的顾忌，多了一些上层和下层之间的沟通感受，也多了一份看待上层困扰的整体感。他们一下子抓住了任正非的难题：你只强调高管要下去，要贴近一线，而不去调整资源从上到下的流程和层级架构，怎么会有你想要的结果？
喜欢独立思考的任正非，一下子捕捉到了中层管理人员话语的信息量。关键是要摒弃从上到下的思维定式，要反着从具体运作的需要出发，所有离开一线的岗位，只因为一线运作需要而存在。不把推式为主的体制调整成以拉式为主的体制，想强化一线团队的决策权，是很不现实的。
在推式体制中，资源掌握在上层，是中央集权的强大动力在推，一些无用的流程，一些不必要的岗位，一些冗杂的人员，都会在有安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型，资源在一线，看从下到上哪一根绳子不受力，就把它剪掉。
道理简单，但真要实行就复杂了。凡是有人的地方，都有造庙的冲动。造庙过程中，平台在扩大，自己的实力也在扩大。一个5 000人的平台和一个3个人的平台，不可同日而语。总有一些理由，使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。为了保证体制完整有效地运转，部门越来越多，人员越来越多，干活的人却越来越少。高级主管开始依赖他的团队，一种官僚气息开始蔓延开来。
如果世界上只有这样一种逻辑，只有这样一种力量在起作用，那么这个情势就不可逆了。幸亏世界上还有许许多多其他因素在作用，由此衍生出个生气勃勃的世界。
现实中到处是帕金森定律和彼得原理的挑战者。任正非是他们中的代表之一。他所要抗争的，是在规模生产基础上生长出来的官僚体制。这种官僚体制曾经无疑带给他极大的便利，但是现在，他看到它们昂贵起来，并有可能渐渐让华为窒息。如果有一件事可能出现坏的结果，实际中就一定会有人推动这种结果成型。正是这样一种惊醒，让他发出了振聋发聩的呐喊。
按照墨菲、彼得和帕金森的发现，任何一个企业组织在上下两重力量的作用下，所有人最终都会达到不胜任，组织最后会被自己的官僚机构压垮。任正非要摆脱这种宿命。他要抗争！他不曾被狮虎消灭，更不愿意被自己消灭。他知道，不甘愿被消灭的大有人在，这些人不在总裁办公会上，不在总部大楼里面，他们活跃在公司的一个一个业务现场。
20年前2万元起步时的一幕幕在他眼前闪过。他要寻找突破点。
一线决策团队的承当
每一个事件都是一个行为，每一个行为都是一个意志的结果。
……尼采
现在的孩子早熟。当高中毕业或上了大学后，没有哪一个家长还会把自己的孩子当做不懂事的孩子。但是，当这个孩子大学毕业，进了公司，工作若干年后，企业高管却常常认为，这个员工缺乏承当。其实，不是员工缺乏承当，而是企业从来就不把员工当成有承当的人。企业没有给予他们承当的机会，没有创造承当的文化。
炮火是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。可以让一线员工呼唤炮火，但是授权容易，形成勇于承当的文化难。
标本2：任正非呼唤地头力（5）
人人都在讲授权，人人都在讲扁平化。可是我们的企业组织却偏偏在扁平化的呼声中越来越臃肿。一线员工可以整天考虑想干什么，怎么干，而高管却要不断考虑什么不能干，什么有风险。高管承担着更多的决策风险。为控制风险，越来越多的权力不是下放而是集中。一线团队往往缺乏一种整体思维，他们只了解一个局部，没有办法承当整体风险。久而久之，资源集约化便成为一种共识流行于企业的日常管理。
任正非对此类矛盾太熟悉了，而强势的他也恰恰是在这些关键点上曾经犹豫和摇摆。这也是为什么华为的官僚体系竟然在最痛恨官僚风气的任正非眼皮底下一点点膨胀起来的原因。没有人可以对一线团队颐指气使，却有人可以站在风险控制的高度强化集权。故此，赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利，