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标准行为体现自评
得分自评
行为标准如何与结果标准结合（2）
说明上级
评价评价
说明服 务 客 户 了解谁是本职位的客户，包括公司外部的和公司内部的。 耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。 及时、快速响应客户的问题，哪怕暂时没有合理的解决方案，并且不局限于8小时的工作时间内。 在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题，用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。 在本职位范围内全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管。精 准 求 实 接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果。 接受任务后善于动脑筋，利用各种数据分析市场和需求、成本（包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。 对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能够独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务。精 准 求 实 合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务流程和细节，把80％的精力放在20％的重点工作上。 对工作中遇到的问题，不仅敢于快速向上级反映，还能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的规则流程。 关注并理解公司及本部门的利润指标，积极寻求节约成本的方法和途径。
（续表）
标准行为体现自评
得分自评
说明上级
评价评价
说明创 业 创 新 在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任务和挑战，并采取必要的行动。 了解公司向服务型企业转型的战略，以积极的心态调整自己的行为去适应变革。 不断审视目前的工作方法和流程，积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。 善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人避免同类问题发生。 永不满足现状，对学习本领域内其他工作岗位的知识有浓厚兴趣，不断寻找本公司与其他优秀公司之间的差距，特别强调运用新知识来改进方案和解决问题。合 作 共 享 明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享。 对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作。 主动向他人介绍业务进程，沟通工作方法和分享经验（尤其是失败的经验和改进的方法），特别是在进行工作交接时。 在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作并积极推进。 在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标上达成一致。
（续表）
标准行为体现自评
得分自评
说明上级
评价评价
说明诚 实 守 信 恪守公司的财务制度和价格制度。 不轻易承诺，但对承诺过的事情保证兑现。 公开表明自己的个人意见，尤其当自己的意见与领导意见不符时。 当在工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以避免损失或将损失减少到最小。合 计 当月奖金计算：当月奖金=当月总成绩×奖金基数。
例如：某部门经理的KPI成绩为80分，行为能力考核成绩为80分，那么，他本月的总成绩为＝80×＋80×＋24＝80。
该经理的月度奖金基数为3000元，他本月的奖金为3000×元。
这是现实当中最典型的一种奖金模式，是以结果为主、以行为能力为辅的方式。这样的方式看起来兼顾了结果和行为，但却有可能导致一个新的问题，就是结果很不好的员工行为可能很好。在极端的情况下，比如，企业的最终结果是利润为0，但是从行为上考核大家都是100分，而按照上述公式计算，还是要发奖金的，奖金的总额会超标。这个问题我们在以后的章节中再详细讨论。
行为标准如何与结果标准结合（3）
什么时候重行为指标，什么时候重事实指标
那么，还存在一个问题，看了这个公式，人们自然而然地会问，为什么是结果占70％，行为占30％，而不是结果为60％，行为为40％呢？
这个问题看似简单，实际并不好回答，我曾经问过很多做HR的朋友，“为什么行为指标和结果标准都需要？”这个问题只有一小部分人能够回答出来：因为单纯的使用行为指标和结果指标都存在问题。当问到第二个问题的时候，“为什么是７０％、３０％，而不是６０％、４０％呢？”就很少有人能够回答出来了，大部分人的回答是：“感觉吧。”
如果只是依靠感觉的话，也就是没有标准了，因为不同的人的感觉可能会相差很大。没有标准操作起来异议就可能很大。虽然很难确定这个比例到底是多少才合适，但至少要有一些基本原则。下面，我们就来探讨这个比例的基本原则。
行为标准与结果标准所占的比例应该是多少，要看对结果的控制力度，如果对结果的控制力度很弱，或者影响因素太多了，那么，结果标准所占的比例就会比较少。
前几个月，我们去一个电力局做内训，也就是电网公司，主要负责配电、输电与电的销售工作。对于电力局的老总来说，企业的利润是一个重要的结果标准。但是企业的老总对利润的控制力度是非常弱的，因为利润受到很多外在因素的影响。首先，利润的多少取决于当地的经济总量，如果一个地域的经济在迅猛发展，新工业区大量出现，那么，电力的需求肯定会有比较大幅度的增长。其次，取决于购买电力的成本。再次，还取决于电的销售价格。这三大因素是影响利润的主要因素。那么，这个电力局的老总是否能够控制这几个因素呢？首先，电力局的老总无法控制当地的经济总量，这个要素受宏观经济和当地政府产业政策的影响；其次，电力的采购成本也不由电力局的老总控制；最后，电也是由政府主导定价的。那么，从这三个角度来看，电力局的老总对企业利润的影响相对是比较弱的。当然，他也不是一点都无法影响利润。所以，利润标准在电力局老总的奖金中所占有的比例应该是比较弱的。
上个月，我们去了一家食品企业，食品企业的销售总监虽然不能１００％地控制销售额，但是，销售总监对于销售额的控制力度是比较大的，他可以通过各种营销手段促进销售额的增长，所以，销售额这个结果标准在食品企业的销售总监的奖金标准中所占的权重应该是比较大的。
小结
结果标准与行为标准所占比例的大小需要具体情况具体分析，不能针对所有的部门、员工一刀切。有些部门或者员工对于结果标准的控制力度比较大，则结果标准所占的比重就应该大；有些部门对结果标准的控制力度小，那么，结果标准所占的权重就应该小。
标准一定要明确（1）
既然结果标准与行为标准都很重要，而且往往要结合使用，那么，在运用结果指标中应该注意些什么样的问题呢？
对标准的定义要明确
去年我在新疆一个大型的设备制造企业做咨询的时候，企业的营销部门经理给我讲了这样一件事情：公司年初定的销售目标是一个亿，到当年12月28日已经完成了9800万，12月28日这天又卖掉了几套设备，价值超过200万，而且客户答应马上把钱汇入公司的账户，所以说实现目标是没有问题了。但是由于客户年底资金比较紧张，直到下一年的１月２０日左右这些钱才汇入公司的账户里面。他问我出现这样的情况，销售目标算不算实现了呢？
我反问他自己认为算还是不算呢？他回答说老板认为截止到12月31日回款只有9800万就是没有实现目标，而员工认为已经实现目标了。其实，在这里争论算不算实现目标没有多大的意义，真正要解决的是这个标准事先应该确定好，到底是按照开发票就算实现销售收入，还是按照款到才算实现销售收入。多数企业认为销售收入是个再简单不过的标准了，但是，现实中我发现很多企业对于这些标准的定义是不够清楚的。比如：第一季度的销售目标是１０００万，实际收款５００万，另外５００万客户给我们的不是现金，而是半年以后的期票，那么这１０００万的销售目标算不算实现了呢？一般来说，销售部门肯定认为算实现了销售目标，而财务部门未必会认同。又过了一段时间，客户的５００万终于到账了，但是由于产品质量问题，客户要求退货，销售收入算不算实现了呢？销售部门肯定认为是实现了，而公司肯定认为是没有实现的。所以，标准制定需要非常明确。如果标准本身模棱两可，那么，按照这个结果来发奖金就会有非常多的异议。
要注意标准的计算方式
我们还要注意每一个指标都应该有相对明确的计算公式，如果计算公式不是很明确，考核起来也会有很多问题，比如说员工流失，这员工流失率怎么算呢？可能有很多人想都不想就会说：
员工流失率＝流失的人数/平均人数
乍一看这个公式没有什么问题，但仔细一思考会发现很多问题。比如：什么是员工流失的人数呢？流失一个清洁工人和流失一个总经理是否一样呢？有人会说，当然不一样。如果不一样的话，我们就必须定义出流失一个关键员工等于几个非关键员工。如果不这样区分的话，这个指标就没有意义。比如一个企业去年流失率5％，今年流失率也是5％，按说都应该发奖金，可是不一样，去年的5％全是保安或是保洁工人，今年的5％都是中层主管，需要区分出不同人员流失的权重。流失率计算公式的分子需要定义这些内容，分母也同样需要定义清晰。分母有不同的算法，常见的有：（1）（年初的人数＋年末的人数）/2；（2）年初的人数＋本年内成为正式新员工的数量；（3）每个月的平均人数。三种不同的算###有不同的答案，无论使用哪一种计算方式都必须定义清楚，否则操作起来异议很大。
标准的周期要定义清楚
除了标准的计算方式以外，还需要定义标准的周期，什么是标准的周期呢？所谓标准的周期就是指任何一个标准都有周期性，有些标准是短周期，有些标准是长周期，长周期标准短周期衡量会失真，短周期标准长周期考核要注意观察和记录。
我曾经在一个制造业企业碰到这样一个案例：该企业每个部门经理每个月都考核一次，然后年底的成绩等于12个月的成绩加起来除以12。当时他问我这种方式有什么问题，我说：“这就像农民种地一样，在北方一年就一次收成，你要考核这个农民最终的成果是什么？就是亩产。亩产能不能每个月都考核呢？显然不行，因为每个月都没有收成，只有年底才有收成，每个月考核亩产是没有办法实施的。那每个月应该考核什么呢？每个月只能考核你有没有按时浇水、施肥、除草，到了年底才考核亩产，平时只能考核常规的一些工作。”
标准一定要明确（2）
这个企业的情况就相当于每个部门经理每个月都要考核施肥、锄草，到了年底就用施肥锄草的成绩来代替亩产，那有没有可能施肥、锄草做得都很好，亩产很差呢？显然有可能。我们要注意不同的标准是有不同的周期的，用短周期考核长周期指标是会失真的。而长周期可以不可以考核短周期的指标呢？比如一年我们来考核一次施肥锄草呢？可以，但是你要注意每次施肥和锄草要有一个比较好的记录才有案可察，要不然到年底也没法考核了，这就要注意周期性，同时要注意有结果的考核，还要注意标准的单位。
指标的单位和统计口径也要明确
什么是单位呢？我们知道每个标准有不同的计量单位，不同的计量单位对不同部门的效果和意义是不一样的。我们在一个企业里看到这样一个情况，问企业的采购部门经理，采购部按时交货率是多少，采购部经理说：“我们采购及时到货率在90％以上。”我再问生产部的经理，采购部门的及时到货率是多少，他说：“连5％都没有。”我再问生产部经理：“你们给营销部的及时交货率是多少呢？”他说在90％左右。我又问营销部经理，生产部及时供货率是多少。他说：“连5％都不到。”为什么会有这么大的差别呢？因为他们的计量单位都不统一，比如，我们生产一个东西，需要20个零件，采购部门买回来18个零件，他就认为已经完成90％了，但是对于生产部门来说等于零，因为少一个零件什么都装不了。对于生产部门来讲，他们生产的是成套的东西，比如一个卧房五件套，他认为五件套生产了4件就是80％，但是对于营销部门来说，他是按一整套来卖的，少一件也不能卖，所以我们要注意，标准用不同的统计口径会得出差异很大的数据，一定要用统一的口径来计量。
小结
运用结果性指标需要注意标准的定义、标准的计算公式、标准的周期与统计口径。这些问题如果做得不够完善，往往起不到相应的效果。
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以结果为标准要关注信息的来源（1）
张居正的标准的信息来源
明朝有个著名的政治家张居正，是明朝中后期一位伟大的政治家、改革家，他的改革使大厦将倾的明王朝重现生机，并使之一度出现了中兴之势。在黄仁宇先生的《万历十五年》和李亚平先生的《帝国政界往事——大明王朝纪事》中都曾经用大量的篇幅介绍过他。
张居正曾经在公元１５７３年向万历皇帝上了一份奏疏《请稽查章奏随事考成以修实疏》，他认为，“天下大事，困难之处不在于立法，而在于有法必行，不在于说什么，而在于说出来就一定有效果”。遂制定了著名的《考成法》。
《考成法》类似于现代企业绩效考核的法律，只不过它考核的是大明王朝的官员。《考成法》规定：帝国中央六部与都察院将所有应办之事，按照道路远近、事情的缓急，规定出完成的期限，然后分别在三套账簿上记录在案。一套留在部、院存底，一套送六科检察部门，一套呈报内阁。中央六部对于所承办官员每月检察一次，完成一件则注销一件，未能按时完成者需如实申报，否则进行处罚。检察部门检察中央六部的执行情况，每半年上报一次。内阁检察六科，并对欺瞒者进行处罚。
《考成法》施行以后取得了良好的效果，张居正的政敌曾经说过：“张居正执政时，一道政令发布出去，万里之外，早晨收到，晚上已经开始奉行开去，如疾雷迅风，无所不披靡。”《考成法》的实施有一个重要的关键点，就是任何一个确定的标准都有相关的部门相互检察，根据检察的结果形成汇报制度，而不是自己说自己做得如何，没有相关部门监督检察。
张居正为什么要这样做呢？他试图摆脱以感觉为基础的行为评估，代之以事实为基础进行评估，也就是任何工作计划都需要确定出明确的目标。但仅仅这样操作是不够的，因为历史上官员的考核总会有这样一种弊病，以数字说话当然是以事实为基础，但是，反过来讲，这个一俊可以遮百丑的方式又比看似“虚”的东西更容易造假或夸大。《汉书·王成传》载，王成做胶东国相时，上计谎报招抚流亡八万余口，赐爵关内侯，提升官秩中二千石。别人跟着学，用现代话讲，就是专门以高职高薪聘请那些善于弄虚作假的“会计师”之流编造计簿，哄骗上司。所以，张居正让官员把自己的工作计划与目标抄写三份，其中一份就是提交给专门审计监察的部门，由审计监察部门向被考核者的上司提供信息。
在企业使用结果标准的时候往往也会遇到类似的问题，就是每个标准实现得如何的信息到底由谁来提供？
信息由相关部门提供还是自己提供
首先，可以由自己提供吗？当然不好，尽量由相关的部门提供才公正，就像大明王朝的督察部门一样。比如：销售额是销售部门一个重要的标准，多数的企业销售额的信息都是由公司财务部门提供的。又比如生产部门生产成本的信息由谁来提供呢？肯定也是由财务部门的成本会计提供的，而不能由生产部门的经理提供。所以，从原则上讲，应该是由不同的部门相互提供信息。但是，仅仅这样做还不够，因为这些信息一旦和员工的收入挂钩，就难免会出现有些部门卖人情的现象。这样的现象基本上在这样操作的企业当中我们都遇到过，所以，企业需要一个部门，或者是审计部或者是控制部或者是相关的一个部门，对各个部门提供的信息进行必要的审计。
刚才所讲的互相提供信息，再由相关部门对信息进行审计是理想的状态，很多情况下，我们会发现很多部门的信息没有办法由相关的部门来提供。
比如，我们考核人力资源部招聘及时不及时，信息是由谁来提供呢？有人会说应该由用人部门来提供，但是，谁来汇总统计呢？还是人力资源部。这个案例也许不够典型，那么，财务部的信息谁来提供呢？有人会说是审计部门，那么，审计部门的信息谁来提供呢？难道为了考核审计部门要设计一个审计审计部吗？显然是不可行的。所以，在特殊的情况下，很难做到所有的部门之间都相互提供信息，只有由该部门搜集提供本部门做得如何的信息了，这个时候，这些信息就需要经过公司相关的部门或者考核委员会来验证与检查。
以结果为标准要关注信息的来源（2）
信息提供中的利益相关者应该回避
利益相关者也不能提供信息。我曾经在互联网上看到这样一个小故事：有一个富翁为人非常吝啬，富翁儿子在外面花天酒地欠了很多钱。有一天债主上门要儿子还钱，儿子说：“我没有钱，等我父亲死了我就有钱了。”债主不同意，说一定要还钱，不还钱就要杀他，儿子没有办法就只好带债主一起去杀他父亲。儿子不忍心直接将富翁杀死，于是将富翁钉在棺材里面活着出殡。出殡的路上，富翁在棺材里使劲地敲，正好旁边�