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写在前面：决战，在哪里？
一个莺飞草长的春日，我和几位企业家朋友沐浴着金色的阳光，踏上蜿蜒千里的京北长城。连绵起伏的山峦，郁郁葱葱的绿野，万籁俱寂，山风轻拂，落日浑圆。恍惚间，硝烟弥漫的金戈铁马浮现，隆隆炮火中的呐喊震天…… 企业间的竞争，从某种意义上说，不就是一场没有硝烟的战争吗？ 决定企业胜出的因素，是多方面的，既有内部的，也有外部的。然而，决定成败的大决战又在哪里展开呢？ * 决战在企业家 * 决战在机制 * 决战在管理 * 决战在细节 贯穿全书的52篇文章，谈的都是“企业家、机制、管理、细节〃这九个字，你可以把它们想象为一年的52个星期；12个主题，对应12个月；4个决战关键，对应4个季节。 本书的出版，同时也兑现了我的另外一个承诺： 许多朋友一直建议我把发表在不同报纸和杂志上的专栏文章整理出版，将在中国创办企业、经营企业、咨询企业和观察企业得出的经验告诉更多需要它们的人。 你可以反对或者同意我的观点，但希望你告诉我为什么，请通过电子邮件与我联系：zhaomin@。 决战，现在开始…… 2004年1月28日 7：37AM 冬日的朝霞映上天空
北京话上海话广东话
方言与当地企业群体文化的关系，从全国范围讲，以北京话、上海话和广东话三者最有代表性。 北京话，即普通话，代表着一种全国性大公司的文化，国有控股主导型公司的文化。上海话，吴侬软语，跨国大公司听起来较为动听，构建了众多在华跨国企业文化与中国本土文化交融的平台。广东话，岭南方言，骨子里透着自强不息的音调，是中国典型民间力量的文化代表，是中国非国有企业的文化代表。在中国，同时听得懂这三种语言的人，数量不多；同样，能够深入理解国有企业、外资企业和民营企业这三种企业群之间深刻差异性的人，也不多。 同一句话，北京话、上海话、广东话的发音可能完全不同。比照国企、外企和民企就是，同一件事，在三种企业中的做法也是不同的。举一个例子，比如说做战略规划这件事，如果在国有企业，就是像说普通话，会注重领导的倾向和态度。领导重视，就会上心点儿，领导抓得紧，进度就会快一些。但战略规划做完了，是否真的能实现目标，或者说是否真的落实下去，不是关键的考虑因素，只要方案本身领导满意即可。新华信管理顾问公司曾为北京一家在中国名列前茅的“中国”字头的国家级公司提供过战略咨询服务。整个项目的进展，从原定的三个月拖拖拉拉到五个月，但到最后要召开高级管理人员的一个重要会议了，也就不能再拖了，加班加点赶进度。客户公司和咨询公司的联合工作组经过一番激烈的争论，最后成了一个得到共识的方案报上去给主管老总，立刻就会有第一轮的修改，再征求其他相关高管的意见，又出现第二轮、第三轮乃至第四轮修改，最后报到一把手那里，又把前面已经否定的、修改掉的意见提了出来。最后的结果是，中间的二、三轮修改多是白搭，吃力不讨好。而最后定下来的内容，有多少数据支持，则不重要，有多少可以立即落实下去，也不关键。 新华信管理顾问公司还曾为一家长期落户中国、在中国业绩可圈可点的跨国公司提供过战略咨询。由于这家公司的总部聘请了一家国际性咨询公司，已经做完了全局性的战略方案，因此，我们发现，在外企的战略规划中，更多注重的是程序和流程的正确性，注重的是市场渠道和客户数据的收集和分析，尤其关键的是国际竞争对手和国内冉冉升起的本土竞争对手的竞争资料的收集和分析：换句话说，更多的是操作性而非创造性。另外，一个明显的差异是，正如吴侬软语的细腻可人一样，外企内部现有资料的完整、系统，也让人十分舒服顺心。 在为中国的民营企业做战略规划咨询时，你能看到与广东话相同的特点：公司老总对战略目标的认定具有坚定的意志。一位想要多元化战略的老总，其多元化的理由可能是没有逻辑的：可能在一次国内或国际旅行途中见到一个新产品，使他萌生介入这个新产品行业的念头。换句话说，民营企业战略的选择，一般都带有强烈的个人爱好和偏爱性质。没有数据支持也没关系。另外一个“说广东话”的民企的特点是，由于企业创办时间不长，人员来自各个方面，因而企业文化不够成形并且相对分散，因此，你在访谈企业各个方面的员工时就会发现，企业中的不同人员，其实也是用着不同的语言和你交流，正如广东话里有客家话、潮州话等不同的分支一样。这种不同风格的方言，你必须一要尊重，二要理解细微的差异之处。最后，由于民营企业资源的有限及人才的相对薄弱，通常最后的关键软肋就出在实施的环节。所以，我们时常还得忍受几个月挑灯夜战的劳动成果最后被束之高阁的结果。 正如北京话、上海话和广东话已经成为中文的不同流派一样，国有企业、外资企业和民营企业之间的差异将长期存在下去。股权多元化是容易的，海外上市也是可能的，空降海归也可以做到，海外设厂不是梦想，但对于同一件事在运作中细枝末节上的差异，将会长期存在下去。而且，也可以说，这是一个国有企业是否真正市场化运作、建立现代企业制度，一个外资企业是否真正本土化生存和发展，一个民营企业是否真正现代化和规范化的标志和标准。 2003年4月25日 18：45PM 簌簌葡萄架下 比德·摩根（英国经理人） 企业文化指的是处在这个文化中的每个人都知道生活要靠自己努力。 电子书 分享网站
老婆、儿子和猪
赶紧研究一下养猪的技巧，从战略和经营两个层面做好准备，才是中国企业家们可能的出路。 我曾听到一位著名的投资银行界人士对企业家办企业的比喻： 有的企业家把企业当老婆养，不容任何人插一足； 有的企业家把企业当儿子养，小时候宠爱有加，淘气时巴掌伺候，青春躁动期严加管束，长大了稍加指点，自己老了则依靠儿子； 有的企业家把企业当猪养，养大的目的是卖，养一个，卖一个；养一群，卖一群。 这个从投资银行的角度谈企业家与企业关系的比喻，不仅仅代表了投资银行家对中国企业家现状的有感而发，也反映出企业家及企业高管人士应思考的一个根本性问题。 中国企业家的一个特点是：民营企业大多数属于第一类，即把企业当作老婆养。在我所接触过及服务过的民营企业家中，95％是把企业看作老婆。国有企业大多数属于第二类，把企业当儿子养，差别在于大多数儿子家教不当，学校无方，养大了，反而是一屁股债，拖累了老子的官运，儿子也只能指望“债转股”。只有极少部分企业家（多数还在“海归派”及高科技行业），把办公司当作养猪，随时准备高价抛出，淘一把金之后荣归美利坚。 中国企业家群体的这种特征，恐怕不是诸多投资银行业人士所希望的，主流会从养老婆转为养猪。为什么？我个人的分析是：中国民营企业和个人财富的积累还需要10～15年的时间来发展，等到眼下这批创业者的下一代全面掌管企业一线，创业者本人隐退，才有这种全面转型“卖猪”的可能。从根本上说，这是由于中国当代历史上从上个世纪50年代中期开始，实际延续到70年代后期，以“文化大革命”为顶峰的消灭私有经营性财产的近30年历史造成的。中国社会绵延几千年的城市私人经营性财产，在20世纪中期开始出现的30年的断档，不仅中断了企业家这一阶层的延续（取而代之者为“厂长、经理”），而且从心理上，是20世纪80年代后崛起的企业家阶层“恶补损失”的心理高涨，创办企业之初就根本没有想过要“养猪”。投行人士的遗憾，只能由历史而不是企业家群体来承担。 中国企业家群体目前的发展阶段，也正在实现从“养老婆”向“养儿子”的转型进化之中。第一个原因是民营企业在大陆股市可以借壳上市。1999年以来，已有几十家上市公司易主民企老板。我听到一些消息表明，2002年是民企大举控股国企上市公司的一年，著名的房地产公司万通集团入主先锋科技就是其中的典型。第二个原因是香港二板的橄榄枝。此外，国有股从竞争性领域全面退出，国有股、法人股的场外转让也是极好的机遇。投行人士应是看到了希望。 在中国企业家群体从“养老婆”向“养猪”的转型进化中，最大的风险是来自于养猪之术不同于养老婆之技：养猪追求的是企业价值和市值，是股东和战略投资者对于企业核心竞争力及未来市场领先能力的看好；养猪之术，不仅在于每年三月份核算着上一年的利润收成，更在于核计投资回报和市盈率（Profit/Equity，P/E）；养猪之术，不称道事必亲躬的操作能力，而青睐登高望远的战略眼光；养猪之术，不是对一个企业创业团队的信任，而是在企业发展过程中，对基于企业发展战略的经营管理团队未来进退的信心。 从这个意义上讲，实达的叶龙，是在养老婆上得了高分，但在养猪上技巧欠佳，在猪市低迷时被迫卖猪出局；新浪的王志东习惯了中关村“村里人”养老婆和养儿子的生活，对于养猪，从表面上接受了，但从心底里依然是抗拒的。按这个脉络，2002年，会有更多的民营企业家要在养猪上跌跟头。 这是一个不能不正视的现象，承认也罢，不承认也罢，由不得自己。所以，奉劝企业家们赶紧研究一下养猪的技巧。从战略和经营两个层面做好准备，才是中国企业家可能的出路。 2002年3月15日7：42AM 望京家中 查尔斯·汉迪（伦敦商学院教授） 我们都是自我历史的囚徒，我们很难超出习惯的方法来考虑问题。但习惯并不能解决问题，也不会改变什么。
亲儿子和干儿子
共同谋求“三赢”——亲爸、干爸和儿子都赢，将是中国企业家队伍和职业经理人队伍融合的一个主要课题。 在中国的企业家中，有一种声音特别强烈：职业经理人要对企业老板讲信用。2001年最突出的例子，是广西喷施宝老板王祥林和职业经理人、中欧MBA毕业生王惟尊的纠纷。这种声音因作为“社会信用”的一部分出现在2002年的人大会议中，而成为三大热点议题之一。 从“养老婆、养儿子、养猪”的“三养理论”讲，创业企业家与职业经理人对企业的感情差别迥异：创业企业家把企业当作“亲儿子”，职业经理人把企业当作“干儿子”——这使得企业家为“亲儿子〃认干爸的时候，喜忧参半。 “喜”什么？亲儿子有一个学历高、见识广、管理经验丰富干练的“干爸”，这无疑是儿子长大以后的新靠山。为了不将儿子的前程托错了人，不仅自己花了大量时间遍访国内同行业高手，而且花重金请著名猎头公司参与搜罗：不仅北上未名湖、清华园，而且南下岳麓山、西子湖；不仅开出优厚的待遇，而且向其承诺有亲儿子的管理权和股权，——真可谓用心良苦！ “忧”什么？一是担忧职业经理人这个“干爸”的操作能力。每个企业的“企业本质”各不相同，加之其他企业的成功经验未必可以移植到本企业；二是担忧职业经理人放不开手脚，不拿真功夫培养自己的亲儿子，从而只得清军侧，将共同创业的家族成员及跟不上发展的老人撤离企业管理一线的关键岗位，以求达到为干爸创造一个良好的施展才华的空间；三是担忧干爸的职业道德的优劣，唯恐将亲儿子毁了——真是食无味，寝不眠！ 由于众多的企业家并不是“养猪专业户”，因此，对于以MBA毕业生为主体的职业经理人而言，局面更加扑朔迷离，风险难测。 对职业经理人而言，在认领一个干儿子之前，要弄清四个关键点。 一是企业内部的法人治理结构。由于大多数民营企业是“家族档”民企（兄弟、父子、亲戚），因此，表面上的法人治理结构是不起作用的，真正要弄清的是影响决策的因素和行为方式，而这在加盟之前又是容易被忽视，并很难真正搞清的。 二是企业的决策执行授权体系。对于绝大部分空降高管，这是一个很大的误区和问题。由于在加盟前得到企业老板的充分尊重和信任，因此，授权常见的误区是：有些决策权是要逐步授权，而不全都能一步到位。在我本人和新华信管理顾问公司所接触过的企业中，企业家及职业经理人的融合问题，主要纷争出在这一点上的最多。 三是企业的用人机制。企业用人不仅仅是关于任免及奖惩的书面规定，最重要的是选用什么样的人。这就是一个要把干儿子培养成一个具有什么样个性、什么形象的人才的问题。对于一个企业的中级管理人员和高级管理人员，在哪方面要求什么素质、能力和职业精神，是用人机制的关键。此问题解决后，才是解决基层管理人员和广大员工的问题。用人机制的转变，是一个“扬弃”的过程，既不可听之任之，也不能操之过急。 四是退出机制和企业可持续发展的问题。干爸有进也有退，建立一个有不断新加入的、水平更高的干爸来持续指点的机制，是一个必须考虑的问题。但通常情况下，应更多考虑的是：企业未上市，职业经理人如何全身而退？毕竟在中国，上市成功是百里挑一的难得的机会。 对创业企业家及空降高管职业经理人而言，在基于对同一个儿子共同看好及风险共担的基础上合作，是中国绝大多数企业在加入WTO以后必定会经历的历程。企业家研究如何管好“亲儿子”和职业经理人研究如何接管好“干儿子”，共同谋求“三赢”——亲爸、干爸和儿子都赢，将是中国企业家队伍和职业经理人队伍融合的一个主要课题。 2002年3月15日 9：53AM 北京望京家中 道格拉斯·麦格雷戈（美国行为科学家） 不怀疑和信任是公司真正的成功之源。 电子书 分享网站
刘阿斗和李世民（1）
当财富二代只将自己视为财产继承人的时候，也就拉开了其所在企业走向衰落的序幕。 历史上的刘阿斗和李世民是两个截然不同的财富第二代，当然他们继承的不仅是财富，还包括权利。同是继承王位，同处动荡的局势中，刘阿斗懦弱无能，终落得国破人亡；李世民英明决断，成就了历史上辉煌一时的唐朝盛世。今天的民营企业同样面临着接班人问题。在财富和机会面前，财富第二代选择做“刘阿斗”还是“李世民”呢？ 2003年初，海鑫集团董事长李海仓遇害，年仅22岁的儿子李兆会临危继任，掌管40亿元的资产。昨天还是棒球小子，今天就穿起西装，稚气的脸庞上是一付故作深沉的眼神。而沉重的滋味只有他自己能体会。 从很多成功的家族企业的发展轨迹看，尽管创业者的文化程度都不太高，但其继承者的学识和能力却不可小视。财富第二代被寄托了家族的希望，因此受到精英式的教育，这让我们不禁联想到欧洲皇室和中国历代帝王的家族教育，有时教育后代的重任还落在创业者的太太的身上。李嘉诚家族就是很好的例子。李嘉诚本人的文化程度并不高，但其太太却是日本明治大学的高材生，这对下一代的教育无疑是有好处的。中国第一代民营企业是在中国加入WTO之前成长起来的，而财富第二代面临的环境与第一代是完全不同的。目前中国民营企业多处于产业集中度很低的行业，很容易着眼于短期竞争，这对于中国市场的成熟和企业的长期发展都是不利的，所以，财富第二代适应现有的竞争规则才能更好地发挥现有企业的优势。现在，中国不少富豪把孩子送到国外读书，比如李兆会听到父亲噩耗的时候正在澳洲读书。财富第二代受到世界一流的教育，他们比父辈们更懂得国际资本市场的规则，更懂得现代商业环境的运作规则，从而为接班做好了准备。而这也是中国社会今后与世界接轨的重要标志，是可喜的变化。 或许有很多人非常羡慕财富第二代在中国尚未征收遗产税之前，有机会继承上亿元的家业，事实并非如此。 人尚且有生老病死，家族企业的交接班也是优胜劣汰的过程。对于中国的家族企业，财富第二代面临着许多特殊的问题。事实上，目前大多数家族企业的接班人计划是不科学的，或者根本没有意识到选拔和培养接班人的问题。其结果就是，当危机发生时，第二代仓促上阵，企业经受剧烈震荡，甚至开始走下坡路。 中国〃先传内，后传外〃的思想根深蒂固。某公司董事长曾公开表示：“家族企业能传给儿子的一定要传给儿子。”在家族企业〃传内〃的方式上，也有两种路径，〃能者继承〃和〃子女分割继承〃。〃能者继承〃的最大问题是接班人是不是〃真正的能者〃，〃子女分割继承〃的最大问题是把一个本来很大的企业分成了几个小企业，财富分散、变小是太容易的事情，而财富集聚、变大却是太难的事情。 国内也有企业家已经着眼于企业长期发展，将经营权交给职业经理人，但这有时也并非是有所准备的，是不得已而为之的做法。2001年7月，青岛啤酒集团掌门人彭作义游泳时突发心脏病不幸去世。一个月后，董事会任命北方事业部总经理金志国接替了他。从管理学的角度来讲，没有计划性地培养继任者，发生突发事件后在企业内部临时选拔的机制是企业处理接班人问题的下策。金志国的例子只是个案，我们只能说青岛啤酒的运气不错。通常而言，如果企业没有系统的继任计划，其实很难在短时间内在企业内部找到一个合适的人选。 所以，家族企业应该建立起合理的选拔和培养接班人的制度。如果凭个人选择，一定有选择错误的时候；但如果是制度选择，选出来的不一定是最优秀的人，但一定不会是最差的人，制度选择比由某个人选择更可靠。有计划地在内部培养接班人也是面对突发事件时的上策之举。在这方面，新飞