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展望未来，当三星寻求提升软实力及拓展新领域之际，与台厂间的竞争关系，势将呈现新局面，请拭目以待！
从管理学看三星竞争力
文/王鼎（台湾知识技术交流协会理事长，知识海洋国际教育中心知识长）
管理研究者与实务界人士最感兴趣的话题，不外乎是企业“如何永续经营？”“如何活化组织竞争力？”尤其像三星这种百年企业，为何经得起时代的变迁及历经管理者更迭，而依然屹立不倒？以管理工程学，即“整体调配架构思考法”（HolisticFrameworkMatching），体会三星集团永续经营的法则，并从管理学架构来看，就可窥知该如何透过管理学活化组织竞争力。
1。以“整体架构”看公司内外影响经营成效的因素
借此“整体架构”，读者可清楚地整理出企业在经营时，须注意的大环境因素（PEST）、产业因素、企业特性、内部单位（或团队）特性，甚至员工该有的能力及特性。d米d花d书d库d ；__
在阅读这本《三星的逻辑：只有第一才能生存》书时，可注意到随时代演进，三星集团均会面对不同的PEST（政治、经济、社会、科技）特性及当时产业之特性，从而了解当时三星集团所面对的机会及威胁。更重要的是，当时经营者的经营模式、组织方式及员工特性，造就了三星集团有那些长处及弱点，以观察出当时企业的制胜策略！
2。以“整体调配”探讨企业经营作法的正确性
读者在运用这个思考法时，须建立一个基本观念，那便是所有的环境现象及经营手段皆在程度之上，只是企业经营者有可能采取“急剧式跳动”，如从高度标准化产品立即调整为高度差异化产品；或“渐进式调整”，如从高度标准化至模块化，再到高度差异化产品。
因此，在考虑了外在环境及市场特性后，企业本身的各项经营做法是否能由外至内整体调配得宜，自然是达成经营绩效的根本。进入市场能否成功，自然可以运用这一思考方法。
每一次大环境变化时，三星集团的经营者能有效地就策略组织结构、组织文化、管理系统，甚至配合员工特性及能力，加以调适变革，以配合外在环境，这便是其企业经营长寿的要诀了，这种调适尤其在三星集团的产业选择——从米店、毛织、百货到电子，尤其重要。
适逢全球化的浪潮，在此书发行之际，贡献敝人之学习、顾问及经营心得，使台湾地区的经营者更能有效地运用此书，以更客观及逻辑的精神，看待企业经营成功的要诀，并为自己企业找到永续经营之道。
三星能，台湾为什么不能？
文/林宏文
自1993年加入台湾《经济日报》跑新闻开始，我持续关心台湾地区的科技业，今年刚好是第二十年。这二十年间，台湾科技业快速茁壮，让我见证一段高成长的黄金年代。
不过，这几年，台湾科技业的成功方程式却变了调。DRAM倒了、LCD垮了，智能型手机疲乏了，而让这些企业踢到铁板的原因，全都指向三星。不仅如此，眼前还有更多难打的硬仗，例如太阳能、LED，甚至笔电、IC设计、晶圆代工等，都已见到三星铁蹄踏遍的痕迹。
二十年来，台湾地区自豪的科技实力，如今似乎一点一滴在流失，与台湾地区同质性最高的韩国，已让台湾地区电子业全面溃败，仅剩台积电、鸿海或广达等少数大型企业，还能勉强维持领先。其余的公司，只要被三星如大鳄般的巨尾挥扫到，无不伤痕累累，重伤难持。╋米╋花╋书╋库╋ ；www。7mihua。com
我也可以明显感受到，过去企业领导人的骄傲自信，如今也开始出现转变，只要一谈到三星，大家便开始紧张不安、失去笑容。可以这么说，采访产业二十年来，从来没有一个时刻像现在这样，大家是如此地悲观，如此地恐惧，闻三星而色变。
但是，为什么会这样呢？
我想起几年前，我受邀到韩国三星总部采访。那次的行程没有见到太高层的主管，也没有看到台湾地区媒体最有兴趣的半导体或面板生产线，几天下来，采访过什么，我已不记得了。这其实很符合三星的作风，对于媒体宣传这件事，三星向来保守，太多事都是默默做，不对外说太多。
但那次令我印象最深的，却是一位三星的中层主管，他用流利的中文与我聊天，聊到他曾被总部派至老挝一年，他如何在那里生活、学语言，熟悉风俗民情等。当时，我只把这件事当成茶余饭后的闲聊题材，心里还不免觉得好笑：“老挝这么落后的国家，有什么好大费周章去住一年？”
如今，再仔细回想这件事，我开始一步步去解答我心中的疑惑，也慢慢地把三星竞争力的拼图一块块组合起来。
这个在三星内部称为“地域专家”的制度，实施二十多年来，总共派至世界各地八十多个国家和地区，累计四千多人，三星对于每个国家和地区的了解，很可能是全世界企业中最彻底的，这也难怪，三星大军所到之处，几乎每项产品都能做到世界第一。
三星不仅重视对每个国家和地区的研究，对于人才的培养更是不遗余力。如今，韩国派到中国大陆的留学生已居全球之冠，其中当然不少都来自三星，甚至在麻省理工、史丹佛、哈佛等常春藤盟校中，到处都是拿着三星奖学金来念书的Ph。D，人数甚至比大陆留学生还要多。
我一直喜欢用一个比喻，在产业气候快速变化的今天，三星就像一个异常强悍的新物种，将许多不适者全部淘汰，尤其是那些反应迟钝、跑得太慢，要吃很多食物才能填饱肚子的恐龙，肯定最先从地球上消失。
三星经营一个世界性的品牌，用的方法与其他企业都不同，不像日本，也不像欧美，是一个全新的SamsungWay。这个席卷全球的“三星之道”，台湾究竟知道或研究了多少？
八十年代，日本企业靠着质量全面崛起，让美国人兴起“日本能，为何美国不能”的感叹，如今，二十一世纪的今天，三星打败了芬兰诺基亚，日本索尼、尔必达，以及美国美光等，全世界都该问“三星能，为何我们不能？”
在这个弱肉强食的丛林世界中，到底三星这个新物种是如何成长的？这么庞大的组织，内部是如何决策运作的？这一连串的问题，我相信有很多台湾企业都还搞不太清楚，甚至许多被打垮的企业，都还是瞎子摸象、一知半解，根本不知道自己是如何失败的。
从小，台湾的五六年级学生，都是看威廉·琼斯杯或跆拳道比赛长大的，对韩国人很难有好感，但是，谁能料到，如今韩风吹遍全球，年轻一代对韩国文化如此着迷，我们只能佩服，韩国人真的有一套！
三星内部永远有一种“要做第一名”的气魄，以及“做不到第一，就去死”那种惊人的危机感，值得只想做老二的台湾，好好深思效法一番。我的这本《三星的逻辑：只有第一才能生存》，可以帮助您进一步认识三星，希望台湾能够早日从了解三星的过程中，找出因应之道，并走出一条自己的路。
建立2020年4000亿美元霸业
——三星如何迎接“去三星化”的挑战？
文/林宏文
2012年9月，来自韩国的江南大叔PSY，以一曲骑马舞红遍全球，不但登上排行榜亚军5周，至12月时，全球点击量达9。4亿人次，世界第一，包括麦当娜、贾斯汀·比伯、休·杰克曼等明星都竞相模仿，从大人到小孩，从欧美到亚洲，每个人都可以跳上一段骑马舞。
江南大叔其貌不扬、肚腩微凸，但毕业于美国伯克利音乐学院，以独特逗趣的舞步，赢得了世人的注目。
2011年4月23日，北京星星国际影城附近出现一阵骚动，许多年轻粉丝排队挤着进场，他们都争着想看来自韩国的团体“少女时代”。第二次来中国访问的少女时代，再次掀起粉丝的热烈追捧，许多少男少女前一天就来排队，人龙一直排到了马路上，令附近交通严重受阻。x米x花x书x库x ；http：//www。7mihua。com
韩国以发展汽车工业的模式来发展音乐产业，出产艺人就像工厂制造汽车一样，从歌词、语言到外形，都有专人进行精密设计和精心打造，每位艺人在出道之前，平均都已训练2到8年。
少女时代来中国访问表演，主要是受到三星电子的邀请，举办三星歌迷见面会。作为三星产品在中国的代言人，少女时代无疑是韩流崛起的一个最具体的象征，当然也对三星的品牌价值带来更多的加分效果。
根据统计，由于韩剧、偶像团体等韩流文化的强势外销，也带动了大家对韩国3C电子产品的认同和消费。一般来说，韩流文化每创造一元的产值，大约可带来四倍的韩国3C电子产品的销售量。
文化创意的展现，是许多品牌背后支持的最大力量。崛起中的韩国流行文化，正是三星及LG等品牌发展的最大后盾。它让三星、LG的品牌如虎添翼，销售势如破竹，也让世人对韩国更加刮目相看。
日本与大陆在钓鱼岛事件后，大陆各地掀起了反日货风潮，此时韩国在大陆进行的营销和宣传更是不遗余力，希望能够大举接手日货在大陆的市占率。三星承诺将更多大型零配件及制造生产线移至大陆，例如2012年宣布在西安投资70亿美元建立快闪记忆体工厂。这些投资让政府比较愿意接受韩商，而这也是韩国产品在大陆持续受欢迎的关键原因。
韩流崛起，韩系3C电子产品当道，而韩国第一大企业三星电子接下来的布局与动向，更值得世人关注。
2012年6月，三星宣布新CEO人选，原CEO崔志成调任三星集团战略办公室主管，负责为三星集团寻找新事业的发展机会；至于新CEO权五铉，原来是三星电子设备解决方案部门副董事长，主要负责晶片和显示器等核心零部件业务。
三星此次更换CEO，令很多人相当意外，因为崔志成在三星的成绩单相当出色。从2009年接任后，一路把三星品牌带到全世界第一，不仅手机打败诺基亚，智能电视超越索尼，并且在许多半导体及面板等零部件方面也都遥遥领先竞争对手。很多人无法理解，三星为何要把赫赫战功的崔志成换下来，而换上原来负责三星电子零配件事业的权五铉，用意何在呢？
要预测三星接下来的发展策略，权五铉这位新CEO的任命，绝对是关键的一步棋。而要谈到权五铉未来将如何带领三星，首先应该把时间再往前推到2010年。三星当时已经完成了十年计划与目标设定，也就是2020年三星要努力实现的目标。
早在2010年的1月，三星总裁李健熙就曾在内部会议上不断提醒大家：“我们现有的大部分产品，十年后都将消失。”李健熙有着强烈的危机意识，多年来推动三星不断进行变革，一个目标达成了，紧接着就是制订出更高远的目标。如今，这个蓝图已经非常明确，三星将从微利的消费性电子产业出发，走向更多角度化的布局。
2010年5月，三星集团宣布，要在2020年之前，投资23兆韩元（约合203亿美元），扩展五大新产业领域，其中包括太阳能电池、电动车电池、发光二极管（LED）的照明应用、生技制药及医疗器材。三星预估，五大新事业预计将创造约4。5万个工作机会，并且在2020年之前为集团企业带来年营收50兆韩元（约合441亿美元）。
当时，李健熙设定的目标是，到了2020年，三星将达到4000亿美元的营收，对照现在1400亿美元的营业额，还要再多出2600亿美元，这个有如天文数字般的目标，很明显是要在原本的手机、电视、电脑等3C电子产品中继续成长。例如三星已公布2013年手机出货目标是5。1亿支，其中3。9亿支是智能手机，1。2亿支是传统的功能性手机，这个惊人的销售目标，要将三星品牌的营业额再推升到另一个更高的境界。
除了来自原本3C电子产品的业务外，三星势必要跨足到新的产业领域，从新事业布局中创造更多的营业额，而在三星宣布要跨足的新事业领域中，都已有强劲的竞争对手，从日本的夏普、日立、传统汽车巨头丰田、日产到欧美的宾士、通用（GE）、西门子、飞利浦、辉瑞、罗氏，以及中国大陆的尚德、保利协鑫等。
不过，依据三星的预估，五大新事业届时也只贡献不到500亿美元的营收，还要再新增至少2000亿美元的营收，才能达到4000亿美元的目标，其中最重要的成长来源，恐怕是三星最初赖以起家的半导体及面板等零配件事业。
三星是依靠半导体及面板等零配件事业起家的，因此零配件占事业比重一向是最高的。不过，过去几年三星的品牌业务大幅增长，尤其是手机、电视等品牌销售额激增，占比增加许多，也让三星的零配件占营收比重大幅下滑，如今仅剩大约35％，这是未来三星要再加强的地方，也是任命权五铉的主要原因。
事实上，在半导体与面板这些三星已抢得龙头地位的产业中，若仔细观察，三星还有再进步的空间。例如，近年来三星不论在DRAM或是Flash等内存市场，都已成为全球最强大的龙头业者，但在逻辑IC的布局上就比较慢，未来一定会加强这个部分，并且会与目前晶圆代工龙头台积电进行对决。从2010年至2012年间，三星在晶圆代工上的投资金额都远超过其他竞争对手来看，其想要超越台积电的企图心昭然若揭。
此外，在面板部分，三星也已进行整合重组，将AMOLED与TFT部门合并，并且将三星领先对手至少三年的AMOLED作为未来的发展重点，以差异化的策略抢占更多的市场。并且，三星在面板事业整合成功后，还调动原本服务于三星半导体事业的赵秀仁和朴东健，分別担任SamsungDisplay的社长及副社长，理由是他们拥有半导体成功国际化的经验，知道如何将AMOLED事业也变成世界第一。
由于三星目前掌握了全球九成以上的AMOLED面板市占率，未来将把此面板从中小尺寸应用再推广到大型电视市场，2013年更将推出可以弯曲的面板Youm，预测这项划时代的技术，将对全球电子产业产生破坏性的革命力量。
此外，三星也很清楚自己的弱点。苹果通过AppStore建立了难以被取代的竞争障碍，目前三星落后苹果最多的就是以软件应用为主的生态体系（ecosystem）。因此，在权五铉上任后，也预示着接下来三星最重要的任务，将是布局过去最没有着墨的软体及应用领域。
在权五铉接手推动三星的成长后，原本应该功成身退的原CEO崔志成，其实也没有闲下来，而是转调至三星集团战略办公室主管。以崔志成在品牌上累积的多年业绩，他的任务将是为三星集团寻找更多新事业的发展机会。
此外，已升任三星副董事长的李健熙独子李在镕，未来将是三星集团的第三代接班人。而过去一直辅佐少主李在镕的崔志成，未来的重要任务就是让李在镕顺利接棒，并带领三星继续开创更大的新局面。
三星的强大，让全世界的信息产业发生了剧烈变化，首当其冲的便是同质性最高的日本、台湾等国家和地区业者，尤其对半导体与面板等关键零配件厂商的冲击最大。此外，在品牌领域，三星的崛起更让欧美日等品牌都黯然失色，表现备受关注。
当然，当三星更强大以后，未来要面对的挑战也相当大。尤其是三星在发展过程中，韩国政府倾全国之力支持，三星也建立整个庞大的上中下游生态体系，而且利用各种手段打击同业，让许多业者非常不满。因此，几乎在每个产业分项里，三星都已成为全世界所有企业的敌人，要面对来自全世界的反三星力量。
例如，原本是三星最大客户的美商苹果公司，已积极降低对三星的面板、内存及微处理器等的采购量，并且把原本给三星代工的微处理器订单转给台积电。此外，鸿海与日商夏普在面板十代线上的结盟、DRAM大厂美光（Micron）收购尔必达（Elpida）并与台湾的华亚科及南亚科合作等，这些包含美国、日本、台湾地区等三方大企业的连线，目的都是为了组成联合阵线，以防止三星继续坐大。
宏基电脑创始人施振荣，曾在与Google董事长施密特的座谈时说，三星与LG等韩国品牌垄断产业链，但台湾地区产业界则在开放体系中贡献一己之力，“韩商是所有人的敌人，而台湾是所有人的朋友。”
确实，三星除了是品牌业者外，本身也是内存、面板、晶圆代工等关键零配件的供应商，满足苹果、索尼、诺基亚、惠普、戴尔、宏基、华硕及夏普等品牌业者的需求。由于三星与这些客户在终端品牌上都有竞争，难免有优先供应三星本身需求的情况出现，这也让许多品牌业者极力摆脱对三星零配件的依赖，因此才会有这么多“去三星化”的联手与结盟。
事实上，过去台湾信息产业也有过类似的困境，例如早期宏基一边替IBM等信息产业大厂代工电脑，一边推出自有品牌acer的电脑，但当acer品牌销售越来越好之后，IBM也开始要求宏基必须让品牌与代工分开，才不至于造成品牌与零配件代工之间的冲突。
因此，包括宏基与华硕后来都陆续分家。2000年宏基被拆成以发展品牌为主的宏基与以代工为主的纬创，华硕也在2008年被分割为品牌业者华硕与代工厂商和硕。至于台湾最强的智能手机品牌HTC，早期是以替国际大厂代工为主，但后来则放弃代工，全力朝向自有品牌发展。
三星采取类似苹果的封闭模式，从上游设备、材料到产品设计、专利及软件应用等都自给自足，三星甚至还比苹果多了在关键零配件方面的布局。台积电董事长张忠谋说，�