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牌Ｌ氐母咝剑�1959年他的年薪是410833 美元，这还是他出任总裁以前的数目，而政府公职的年薪只有25000美元。不过，他说：“我现在的钱一辈子也用不完。”由于肯尼迪总统的力请，也因为麦克纳马拉渴望挑战的性格，他终究还是谢绝了公司的挽留，决心入阁。他说他赚的钱已经远超麦氏家族的列祖列宗，现在该是他回报社会、为国效力的时候麦克纳马拉正式宣布辞职那天，福特万分沮丧地坐在书房里，喝着酒，难过得哭了。他说：“这大概是我这辈子最难过的一天，我实在不敢相信会发生这样的事情。在我训练了他这么多年以后，他却要走了，我真不敢相信。现在我怎么办？“亨利的难过是真的，但他的话未必全对，因为造就麦克纳马拉这样的英才，绝不只是福特的功劳。
2。天生我才
1916年6月9日麦克拉马拉生于旧金山，其全名是罗伯特·史特朗奇·麦克纳马拉，中间名史特朗奇（Strange “奇怪”）得自信仰新教的母亲的姓。他出生时，只念到八年级的父亲已50岁了，而母亲只有25岁。年轻的母亲非常严厉，吃晚饭时她会朗读《大卫·科波菲尔》给儿子听，如果儿子的成绩单没有全部拿到甲等，她便无休止地帮他补习。麦克纳马拉从小就很爱看书，求知欲非常强，算术好，身体却赢弱，一天到晚生病，15岁起开始上船当水手，到过巴拿马运河一次，东方一次，夏威夷四次。他念皮蒙特高中时，成绩几乎都能令母亲十分满意，三年中他共得了26 个甲、7个乙。他不但学业成绩令人刮目相看，课外活动更是丰富多彩。1933 年初春，麦克纳马拉上高三的时候，小罗斯福就任总统，当时是经济大萧条最严重之时，国家正“涉于动乱边缘”。每四个成年男子就有一个失业，5 千多家银行倒闭，27万多个家庭流离失所。经济大萧条和社会的不安，并没有改变麦克纳马拉对经济学的兴趣。大二下学期结束时，他被选入全国学生会，证明他是受人欢迎的好学生。暑假期间他去挖金矿、学滑雪，而且培养出终生的兴趣—登山。1937年他大学毕业，累积了傲人的总成绩——288个学分。他接着到哈佛商学院继续求学。当年的哈佛，一年级学生往往会有12％ 被淘汰掉，麦克纳马拉当然是不会上榜的。他是那种在班上老是举手的学生，发言的机会比任何人都多。“他喜欢受人瞩目”，他哈佛的同学说道，“但是他的确聪明，口才极佳，书又念得好，决不会虚张声势。“麦克纳马拉的意见总是一针见血，他综合问题的能力更让同学佩服。有的同学回忆说：“当我们还在山脚下时，他早已起飞到更高的地方去了。“在哈佛，麦克纳马拉比以前更加独往独来，只专注于学业，变得冷淡甚至不近人情。大部分学生还都跟别人合租房子，他却一个人独住一室。1939 年春天，麦克纳马拉以优异的成绩毕业，在普莱斯沃特豪斯公司旧金山分公司找到会计师的工作。之后，由麦克纳马拉担任向导和策划，与另外5个同学去欧洲旅游了3个月以资庆祝。这次旅游正碰上希特勒入侵波兰、英法对德宣战，而他们却浑然不觉。然而，战争还是给他们的归途增添了麻烦，因羁留日久，他们把钱花光了，为了抵付船费，他们在船上的餐厅担任服务生，每天工作14个小时。14天后，他们回到了美国。 3。进入军界麦克纳马拉在普莱斯沃特豪斯公司担任会计没多久就辞职，于1940年回到哈佛担任会计学助理教授。美国参战后，他才有机会开始自己一生的转折。
1942年3月间，28岁的查尔斯·桑顿少校奉命出掌陆军航空队总部管理控制
局下的统计管制处，他要把统计管制处建成一张完整的网络，把统计管制官
派驻到全球各地的航空队指挥中心，负责搜集人员和装备的资料和数据，并
加以整理、分析。
他们的数字代表真实、具体的事物，由身在第一线的人收集而来。有了
正确的数字，才能够反映出无比庞大复杂的战事中的确切的细节。他们知道，
整体是由许多独立个体组成，而数字正能整合这些独立个体而发挥综效。后来，这个观念被彻底发挥：数字是制订决策的工具。算术好，对数字十分钟爱的麦克纳马拉立刻投到桑顿麾下。他的首要工作是建立起一个系统，让航空队知道自己拥有多少架飞机。麦克纳马拉和他在哈佛的同事花了三天的时间，亲笔写出一份关于这个系统的报告，这份报告后来成为陆军航空队分派飞机及人员、配置装备，拟订训练时间表、动员部队的决策基准。桑顿及麦克纳马拉们首次见识到数字能够发挥多么惊人的力量。麦克纳马拉渴望能扮演更重要的角色，因此在1943年3月，他进入陆军航空队担任统计管制处上尉，被派驻到英格兰。生活的艰苦，德军的空袭，他通通抛诸脑后，一心只专注于眼前的工作。他只对数字有胃口，总是不吃早餐，早上7点钟以前就直奔办公室。麦克纳马拉和其他数字专家想出来的办法，可以说是日后管理革命的开端，他的天才在于他有能力在一个接着另一个的企划中，不断从数目字中萃取出惊人的效率。对于军队来产，效率就是胜利；对于企业而言，效率就是赢利。
4。进军福特汽车公司
1945年8月14日，第二次世界大战结束了，在庆祝活动中，桑顿开始计划未来—组建一支深具影响力而又能令人刮目的队伍，把这支队伍带入福特的汽车王国里去。在他组建队伍的过程中，唯一且主要的阻力来自罗伯特·麦克纳马拉。在形式上，麦克纳马拉仍然处于向哈佛请假的状态之中，而商学院的院长急于要他回来，且已经授予正式教授之名，聘他返校任教，并允诺他爱教什么就教什么。他对生意没什么兴趣，特别讨厌人事运作，他热爱教学且热爱学术生涯。
“我们一定得找罗伯特·麦克纳马拉加入。”摩尔极力主张。而桑顿则已把麦克纳马拉归入他薪资表中所得最高的人之列，一方面因为他已经答应了至少要为麦克纳马拉争取到哈佛商学院薪水的两倍，一方面是因为他确实相当具有潜力。然而，他们的目的不只是丰厚的薪水和奖金而已，他们想要有所影响，他们有更宏大的计划。麦克纳马拉相信，许多底特律的劳工问题就在于管理，他认为一些汽车公司多以招之即来挥之即去的态度对待他们的员工，时机好时招募他们进来，时机一坏就随即将他们裁员。数年来，对付工会的最常见的管理手腕就是先打压工会的领导人。他想改变这一切。他相信，公司有社会责任将它的企业管理得更好，以使工人能享有较高的安全感。不过，麦克纳马拉和他的伙伴们不得不先接受进入福特的测验，那是在他们看来十分滑稽的可笑的数百个题目。这些题证实：这些人聪明异常，是集智慧、平衡和情感成熟一身的稀有动物。麦克纳马拉在思考和推理能力方面得了满分，他的语汇和非语汇能力都拿了最高分，是最接近电脑的人。在动机和魄力上，他与桑顿平分秋色。显然，这些测验使他们在福特的声誉更加水涨船高。
5。新老大麦克纳马拉他们10个人是以桑顿为首进入福特公司的，桑顿是这个小团体的大哥。因为与公司上层的矛盾，桑顿被迫去职。很快地，罗伯特·麦克纳马拉成了这个小团体的老大。这个团体的成员之一，查尔斯·包士华一点也不感惊异，因为他早就见识过麦克纳马拉了。那时他们都在服役，麦克纳马拉因病住院，桑顿电令包士华去接替麦克纳马拉的指挥工作。包士华在病房里见到了麦克纳马拉，他神采奕奕，一如往常，坐在布满空军文件的床上。“哦，我很好很好”。他丝毫未谈他的病况。包士华来的目的是为了解相关事宜，好接替指挥工作，但麦克纳马拉无意把工作交出来，即使是在病床上他仍要掌管一切。那就是不屈不挠、凡事主控的麦克纳马拉，即使在病中也拒绝让出任何拿控权—就如这些人在福特公司里所见识到的他一样，面无倦容，决不让步，一路带着众人往更理性化的管理模式冲锋陷阵。精于计算的他，三两下就看完福特竞争对手的财务报告，一一分析给亨利，布里奇和克罗素听。他埋进公司里早被人遗忘的数字堆中，把成本分析出来，揭露某笔生意的实际利润。他决心要让福特公司的经营管理在40年代后期独领风骚。他、蓝迪和米勒先设定好系统，让那些可供做财务控制之用的“事实”进入系统，再借他们诠释数字的能力，掌控愈来愈多的实权。以往的会计基本上只是将所发生的事记录下来—他所做的是会计的职责，以及做财务记录。麦克纳马拉为主计长规划了一个新的关键角色。在他们重新定义之下，这样的地位允许主计长从事计划、预测未来以及做数量分析。这个新取向是受了哈佛教授汤姆·桑德思、路思·渥克以及艾德·仁特极大的影响。从他们的“成本中心”和“预算中心”这样的词语，自然而然地诞生了“利润中心”。而罗伯特·麦克纳马拉在幕后推动公司利润中心的设立，以此为每个运作把脉。他超越传统的生产成本控制，把控制的观念运用到所有的事物，包括市场营销和采购。他们计算产品对福特而言“应该付多少“，而不是仅仅接受最可能的好价钱。渐渐地，麦克纳马拉为美国企业界衍生出一套新术语和新规则。他在数字方面的鬼才令布里奇和克罗素赞叹有加，遂在1949年提名他担任主计长一职。他的快速升迁显示了一个主要的改变：头脑对企业的经营比狡诈重要多了。
6。最怕失去控制或感情用事
麦克纳马拉的升迁远未达到顶点。不久他又出任公司最大的部门福特车
系的总经理。他越来越叫人恐惧。那个忠实的丈夫、宠爱孩子的父亲、有人
缘的朋友，一到办公室就变成一个靠聪明才智欺压别人的恶霸。大家都怕他，
开会的时候他主导一切，别人甚至不敢提出不同的意见，也不愿说出内心真
正的想法。对于不聪明的人，麦克纳马拉一点都不假辞色，他不止一次要求
开除下属，就只因为他们在会议上对事实和数字交代不清楚，哪怕只有一次。
跟麦克纳马拉交情最好的米尔斯后来回忆说：“他不太了解别人。”他
们几乎是生死之交，他们约定，如果麦克纳马拉夫妇有何不测，米尔斯夫妻
会照顾他们的孩子；反之，麦克纳马拉也会照顾他们的孩子。米尔斯说：“他
跟同事的关系往往会让人有点害怕，有些人还不只是有一点害怕呢。他自己也清楚，可是他觉得无所谓，我想他大概也没想过要做任何改变。他就是继续做真正的自己，他不可能变成一个他不认识或不了解的人。麦克纳马拉最害怕的事情，莫过于感情用事或是失去控制，即使是对他推崇有加的人也不得不承认这是事实。成本分析师查尔斯·贝克对于麦克纳马拉的聪明佩服得五体投地，他承认自己一走进麦克纳马拉的办公室，两腿都会发软。贝克回忆说：“他是我见过的最聪明的人，不过在我认识的主管里面，他也是做得最差的一个。麦克纳马拉从来不会去接近别人，他觉得他只要把问题分析过了，找到了一个合乎逻辑的结论，就一切OK了。他忘了要落实一个解决之道，必须有人实际去执行。“贝克为麦克纳马拉主持过许多专案计划，其中有一项是解决模压厂一个关键性的瓶颈问题。当时模压部门生产的行李箱盖和挡泥板供不应求，赶不上麦克纳马拉的新车“猎鹰”的需求，整个新车的生产进度都被拉下来。靠着模压部门的协助，贝克把工厂里的工作重新安排，让模压的生产线能够畅通，10天内就解决了瓶颈。任务完成后，贝克向麦克纳马拉回复经过情形，请他打电话谢谢模压部门的经理和全体员工的通力合作，但是，麦克纳马拉认定是贝克的功劳，无论如何不打电话。麦克纳马拉如果认定那些人不值得他去拍拍肩膀，那就绝对听不到他说一句感谢或称赞的话。不过，他对自己要求也极其严格。
7。严以律己有很多人崇拜麦克纳马拉。有人这样说：“麦克纳马拉的聪明没人能比得上。如果他把我当成他书架上的一本书，拿下来随便翻翻他想看的东西，再把我放回去，我绝对没有意见，我会觉得那是我的荣幸。“麦克纳马拉就是能吸引这一类人，他们往往会衷心支持他的理念，心甘情愿地围在他身边，沾他的智慧之光。绝对没有谁能批评麦克纳马拉犯错或是耍手段。因为他一向严以律己。他的“十杰”第一次一起过圣诞节时，福特公司的广告代理商送给他们每人一份圣诞礼物。其他人收到礼物似乎都很高兴，直接就放在圣诞树下，跟其他的礼物摆在一起。麦克纳马拉可不这么做，他很生气地退回礼物，还附了简短的字条，责备代理商最初就不该送礼物。他的一丝不苟是绝对无懈可击的，即使称不上是奉公守法的绝对标准，至少也是众人的典范。他做审计主任的时候，对于那些利用公物却没有照规定付费的主管，都一一开出账单，总金额达200万美元。有一位同事说，他对滥用公司资源的人开出账单，与其说是处罚他们的不当行为，倒不如说是希望借此建立企业里应有的行为标准。麦克纳马拉告诉他的部属说，做老板的人必须比教徒更奉行教规。有一次，他打算到亚斯坪度假滑雪，需要一部车顶有雪橇架的车子，一个福特的同事告诉他：“没问题，我会叫丹佛那边找一部公司的车，装上雪橇架，你就去拿车好了。“麦克纳马拉断然拒绝，虽然福特每个周末都划出几百部免费的贵宾接送车辆。他坚持要福特帮他从赫兹租车公司租一部车，另外加钱租个雪橇架，然后把账单寄给他。
麦克纳马拉的律己令人叹服，而他的一丝不苟的条理性亦为他赢得了“人类电脑“的称号。
8。条理分明
如果说麦克纳马拉会对什么事情着迷，那就是事事都要求精确与有条
理。甚至全家出去度假露营的时候，他也搬出统计管制那一套，仔细分析他
和妻子还有孩子们该带多少食物、饮水和器材，以及每样东西的体积和重量。
组织条理对麦克纳马拉来说更为密切。他的头脑分成许许多多的小区
域，每一个想法，每一个数字都整齐地排列在这些小格子里，正如他的工作
和私人生活，也是经纬分明。几乎每一个问题、每一个解决之道，都会有8
个到10个的重点，他总是一口气举出来，一、二、三、四、五，或是A 、B 、
C 、D 、E 。每提到一个数目或字母，他就扳下一根手指头，有条理地依序数下
去。有时他的手指头会不够用，但字母和数目字永远都不怕会用完。他的幕
僚坐在那里听着精确无误的谈话，大家都目不转睛。
没有谁比麦克纳马拉更守时。有一次，公司一早要开会，米勒跳上椅子，
把墙上的时针拨快10分钟。麦克纳马拉准时9点钟到达办公室开会，时针却
指着9点10分。
米勒开他玩笑，
“麦克纳马拉，你今天怎么回事？我们等了你十分钟了。”
麦克纳马拉瞄了时钟一眼，笑着对他说：“时钟坏了！”然后，他开始
主持会议，好像什么事都没有似的。
他的工作极度有条理，这和他的思考方式有关。他想问题一定要弄清楚
每一个细节，找出所有的资料，然后尽可能归纳出一个合乎逻辑、理性的结
论，而他的结论完全只根据数字而来。客观分析，这就是麦克纳马拉的技巧。
他不像大部分汽车人，凭着直觉、心情或第六感来做决定。对麦克纳马拉这
样一个局外人，客观分析也是他唯一的办法。因为他对汽车业根本没有第六
感，对车子也没有真正的狂热。所以他对部属也要求同样的理性，那些凭“感
觉“凭“直觉”而下结论的人，常会受他责备，被他看轻，被他逼着“有几
分事实，才说几分话“。
有人开玩笑说麦克纳马拉的脑细胞，一定是像计算机的按键一样，排得
整整齐齐，因为他想事情实在太快了。另一位崇敬麦克纳马拉的人多年以后
写道：“对麦克纳马拉的表现，我们必须有彻底深入的认识，他的表现其实
就等于运动员的完美演出。他的大脑就是块大肌肉，他吸收资讯，加以分类、
组织，可以达到完美的艺术境地，就象外野手跳起来反手接球一样的无懈可
击。“
9。社会责任
麦克纳马拉认为企业对社会负有责任。10年前的1946年，麦克纳马拉
就认为，他们要帮助亨利·福特善尽企业的社会责任，使福特公司成为企业
界的表率。
麦克纳马拉写过一封信给福特的经销商，要求他们逢年过节不要再送礼
物给福特部门的人员。他说：“各位若能将为福特人员购买圣诞节礼物的那
笔钱，即使是购买一点纪念品的小钱，转而捐赠给地方福利机构，让社区里
不如我们这么幸运的人，也能度过一个比较充足的佳节，我相信这会更符合圣诞节的精神。“收到这样一封信，经销商都觉得难以置信。麦克纳马拉当上了福特部门的负责人之后，最迫切的愿望是提高汽车的安全性。车祸的伤亡人数不断增加，令他非常担心，而底特律对于车祸的矛盾态度，更令他震惊。早在1952年，他还是审计主任，没有调到福特部门以前，他就开始担心汽车的安全问题。他注意到康奈尔大学的约翰·莫尔主持过一个车祸伤亡研究计划，他们早期的一些调查结果，提出了令人心惊的统计数字。
1956年，因为车祸而丧生的人数，超过4万人，受伤人数150万。而15 岁到24岁的美国公民，死亡原因第一位就是车祸；25岁到29岁的死亡原因，车祸占第二位，这是个可怕的悲剧。不过莫尔告诉麦克纳马拉，这主要是如何包装的问题。如果关紧车门，加强车内防护装置，例如安全带、安全玻璃、仪表板加装防护垫等等，事情会好得多。麦克纳马拉认为这些道理根本就不言而喻，可他却不了解这个问题在底特律有多么敏感。汽车人对安全问题缺乏兴趣，一部分原因在于他们的卖点是美感与浪漫，他们可不希望大众注意到受伤、死亡的问题。通用公司对这个问题不是