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6。要有很强的心理承受能力
在经济市场上角逐，就要有很强的心理承受能力。霍格领导他的公司从
“简直是一团糟”到赢得巨额利润，他的身心承受住了困境中的磨难。
霍格现在很自豪地说：“我认为，国际油漆公司是一家处于世界领先地
位的英国公司之一，它完全不再是60年代末期的那幅景象了。在开始时，我
想我起了巨大的推动作用，当时很有必要充分估计可能取得的成功。在1975
年你如果要问我能干什么事的话，我会说组建一家企业。“但是，那时霍格
却已经预感到了一种危机：有一次，是1973年，他觉得自己心力交瘁，大概是由于旅行和过分劳累的缘故。这使他第次一意识到自己的力量是有限的。他一直记着这件事，因为它使霍格想起了在哈佛大学时上的一课，它告诉霍格，不要在疲倦的时候做任何决定。霍格在现在的工作中，又反复地体会到了这一课的意义。在许多事务上，他都在忍受着不断传来的坏消息的打击，这就是改变现状所面临的困难。当然，公司的有些方面传来的不少好消息也会令人振奋，它可以慰藉你的辛勤劳作和一些不可避免的失望。所以，要有真正的耐心来正视困难。霍格不仅心理上坚强，他还自觉地保持锻炼，使身体健康，以便迎接挑战。考陶尔德公司的经理办公室位于汉诺佛广场，霍格总是骑自行车去上班，而不是坐轿车。锻炼身体是一个方面的原因，另一方面是因为这样不会脱离实际太远。他说，置身于伦敦的天空、气候和车水马龙中，有助于他脚踏实地做工作。英国是在17世纪中叶开始其工业革命的，几个世纪以来，英国不仅拥有了完善的工业体系，同时，它也拥有了和这种完善体系相得益彰的成熟的工业管理者。管理者的素质和技能来自工业生产，又施用于工业实践，他们决定着所管理的企业的兴衰成败。霍格认为，保持锻炼，使身体健康，以便能迎接挑战。所以，他虽身为大公司的部门主任，却在上班时以自行车代轿车。这不是简单的现象，而是深刻地反映出了一个成熟的管理者的认识和素质。对于新兴的中国工业体系中的新兴管理者，霍格的观点和行为可资借鉴。
7。每个经理必须创12％纯利润
1975年，考陶尔德公司正处于峰尖浪顶之时。克顿爵士发展丝绸工业的宏伟计划似乎正在得到实施。“克顿是个了不起的人，一他是英国本世纪工业界重要人物之一。任何接近过他的人都不会否认，也不会忘记这一事实。“霍格说。考陶尔德公司的销售额达10亿多英镑，利润近1。2亿英镑。不到10年的时间里，考陶尔德公司所雇佣的英国人从5万增加到14万。这是由于它大规模进行投资、建设，以便能够与从第三世界源源充入英国的廉价纺织品相竞争的结果。用于建造新的工厂和购买机器上的投资达数亿英镑，其中大部分是用在了生产方面。考陶尔德公司努力使英国纺织工业合理化、现代化的行动受到了工党政府和保守党政府的一致赞同和支持。但在1975年以后，由于霍格更加注重于考陶尔德的纺织品生产，还由于他已不满于国际油漆公司的收入，所以他更加焦虑不安的生产、销售的一体化也不过是做做样子而已。他以前在油漆公司里订的制度在其他公司里见效不大。考陶尔德公司真正所做的就是招徕英国顾客，不让他们从眼皮底下溜掉。由于现代技术的日益复杂化，他低估了那成本费低的国家与英国展开竞争的能力。还有就是他没有估计到由于北海油田的开发，英镑升值的情况。当霍格在考虑这些问题时，他的身价已是考陶尔德公司的董事长了。霍格被任命为公司董事长之后，考陶尔德所面临的困境还没有彻底地暴露出来。纳税前的利润从400万英镑增加到6800万英镑，销售量创纪录地达到了3。18亿英镑。然而，这只不过是第二年被揭穿了的假象。但是，霍格这时已经开始把他的行动计划付诸实践了。
“我当上总经理以后，对于公司企业管理的盲目性感到吃惊。以前有几年我们的经营总是令人失望。经理们因此而惴惴不安，也缺乏足够的信心。这是个恶性循环。怎么才能扭转这一局面呢？尽可能地严明纪律，这就是办法。“ “同时，对于每一个人，我都有一个明确的要求。我只简单明了地说，每个经理必须负责创造出占实用资本的12 ％纯利润，并且以现金形式计算。首先是，这一标准人人都能达到，每个人都能顺利完成任务。因为，一个经理即使在销售额上亏损了12 ％，他还可以将生产缩减一半，从而提取周转资本来支付现金利润。他得考虑来年会出现的情况，但是，他还是成功了，因此，这些年来的现金纪录很高。我不知道是否还有别的办法来振兴考陶尔德公司，但我的这一做法对于重新增强公司的锐气是十分重要的。“在苏伊士运河战争中，霍格忘不了他丧失锐气的情景。对于同样失去锐气的考陶尔德公司，相信他会有对两者相融通的认识，以及增强锐气的使命感和必胜信念。
8。英国工业中最卓越的“斧手”克里斯托弗·霍格声音沙哑，看起来表情冷漠，沉默寡言，像一个残酷无情的人。其实，这都是表面现象。他不愿让工人失业，他知道失业对一个工人家庭意味着什么。他养成了优秀的社会良知和自尊，不忍心看着工人们离去。但是，他当然也不可能回避对棘手事情的处理，于是他被称为英国工业中最卓越的“斧手”（解雇工人的能手）。霍格制定了一个处理多余的工厂的办法，这意味着他知道在各种情况下该怎么做。他们备有一套简单的问题，要求在某个工厂被批准关闭之前得到适当的回答。不过，很少有大工厂关闭。考陶尔德公司前后共有5。6万人次失业，天晓得有多少是属于具体的事件和原因。集团公司里人都特别清楚这么做的必要性，因而也没有出现过有人联合起来大规模地抵制的事件。大部分的纺织工业部门都正面临困境，大家都明白，要奋起抵制的是来自海外的产品。具有讽刺意味的是，霍格最感不快的一次闭厂竟是在1985年。那时候，最严峻的生产削减期已过了很久。由于纤维素和人造纤维的销售长期不景气，考陶尔德公司被迫宣布关闭北威尔士的两家工厂。一家在雷克萨姆，另一家在格林菲尔德，两厂相隔很近。因此，大约有1100名工人失业。另外，威尔士东北地区由于削减生产规模，致使约10000名工人失业。尽管如此，如果不是首相在4月19日，即公司宣布关闭两家大工厂以后一周，来迪塞德访问的话，迪塞德邻近的雷克萨姆和格林菲尔德的两大工厂的关闭也不会引起人们的普遍关注。就在当时任首相的玛格丽特·撒切尔夫人开始觉察到失业率在继续上升的时候，当地群众举行了一场大规模的游行示威活动，这使她陷入难堪的局面。她随即给霍格写了一封措词严厉的信。两个月后，霍格就被传讯到下议院威尔士委员会上作证，并且由该委员会当场质问。
9。别指望我能在三分钟之内就让你们完全明白
因工人失业而引起首相批评和下议院质询的霍格永远忘不了那种难堪的情景。下议院的议员们，特别是前《每日电讯》报记者基恩·拉凡，搞得霍格很狼狈。拉凡是保守党当地议员，他告诉新闻界他曾被阻止在格林菲尔德工厂附近走动。除了遭受这一指责外，霍格还被人们指责没能在两个已经关闭的工厂里实行生产的多样化。只靠单一性产品生产，从而导致工厂倒闭和工人失业的厄运。霍格很难忍受这些攻击，接受这些指责，有时候他都差点忍不住要发作了。当被问到盈利和成本的有关数目时，他毫不客气地说：“先生们，别指望我能在三分钟之内就让你们完全明白。“霍格说，考陶尔德公司最终基本上完成了他首先计划要做的一切。然而，质询使他不得不说出他所订的宏大竞争计划中有关个人因素的方面。在5年的时间内，他将公司里的劳动力减少了一半。解雇工人之多，仅次于英国钢铁公司和英国雷兰德汽车公司两家国营企业，这的确不使人羡慕。公司用相当少的钱打发走了这些工人们。考陶尔德公司在1981年和1983 年给被解雇工人的平均额外支出只有2500英镑。这个数目只相当于帝国化学公司此项支出的一半，相当于英国航空公司的1/4 ，相当于英国钢铁公司的 1/12 。因此，霍格可以理所当然地宣称自己是英国工业中最卓越的“斧手”。他不需要授予什么爵位之类的奖赏，但他迫不及待地需要换回他作为财富创造者的名誉。他已经用事实使商业界相信，他只不过是善于根据考陶尔德公司的实际情况而量体裁衣。他竟然魔术般地使公司获得了比在这一仍不稳定的工业环境下所能创造出的更巨大的利益。
10。让他们不再阻止职员军用新学的知识霍格越来越被评论家们所看重，他们认为霍德还能取得更大的成功。从哈佛大学商学院出来的霍格，想尽办法让考陶尔德的经理们回学校接受他当初在哈佛大学接受的那些培训。他说服了约翰·斯托佛德教授，在1981年为考陶尔德公司开设第一期伦敦商学院培训班，从而改变公司经理陈旧的思想和行为方式。自此以后，培训班就以各种不同的形式继续办了下来。于是也出现了诸如“竞争者分析”和低成本产业“经验曲线”，以及与商业投资额有关的商业概念等。霍格使之形成风气。更重要的是，这样的培训班，造就了考陶尔德公司的一批具有像霍格一样经商头脑的领导人才。也许第一期培训班促进学员的最佳方法是：规定学员们必须在1983年才能结束培训。而对更多的高级经理，则是送上一句忠告；不再阻止职员运用新学的知识。微型培训班也因此应运而生，以便尽可能快地把这些新的知识在考陶尔德的各个分公司传开来。而这些培训也在沃里克附近的集团公司培训中心所要扩展的培训范围之内。然而事情也并不像听起来的那么简单。霍格说有些经理仍希望重获那种克顿式独裁制领导。希望能被告知每个星期早上面东祈祷，因为这个世界是个冷酷、艰难之地。还有人说救世主总是能够拯救苦难的，就让我们听天由命吧。霍格本人对培训的执著和信奉，使这种新型的培训起到了真正的作用。在考陶尔德公司里，霍格十分注重这种培训，尽管这在很大程度上是他个人的意志。他希望大多数的人都能相信他的这种方法。其实，他的这种策略正是面对未来的，是真正具有现代意义的一步。
“我们已经走过了100码中的35码，下一个35码会容易一些，尽管人们达到进行策略性管理的水平还有一段较长的路要走。经验之路是无捷径的。“所有的迹象都表明，克里斯托弗·霍格的确是经营有方的。他带领公司经历了严冬的考验终于迎来了明媚的春天。1985年终，霍格与考陶尔德公司最重要的顾客之一马克斯·斯彭塞公司的总裁恩弗勋爵，坐在一起用午餐时，恩弗勋爵赞美霍格是英国纺织工业的救星，霍格非常高兴地接受了这一赞誉。
【点评】
且把商场作战场
霍格在众多的亿万富翁中或许只是普通的一个，在众多的企业管理中也许仍是普通的一个。包括他为促进企业振兴、发展所采取的方法措施，也是习以为见的。但是，我们许多时候都碰到这样的事实：有众多的像霍格这样的企业经理，采取的治企方法并不比霍格逊色，但却不能得到霍格那样的成功。看来，霍格于普通处必然有不普通的方面。正是这些方面促成了他一步一个脚印使企业振兴、发达。我们可以纵观一下霍格：他性格刚毅，性情平和；在企业决策中果断凌厉，而在同事面前表现得轻松自然、开朗乐观；他以切身的经历和体验，极为重视企业员工的知识更新，要求他们将实践和理论有机地结合；他胸有城府，怀抱远大理想，为信念锲而不舍；他处事方式灵活，左右逢源；他以一个哈佛大学MBA毕业生当之无愧的能力，科学地经营好了他的企业。就让我们来具体看看，他的行为特点和自身素质、能力，是如何在企业经营中表现出来，又是如何推动企业走出困境，走进良性发展的辉煌之路；他又是怎样发扬光大哈佛商业精神的。或许，我们的启发将从这里真正开始。哈佛商规29置之死地而后生。许多时候，顺境往往会令企业主管陶醉其中，不思进取；也有的时候，他们会在绝境之中迸发出巨大的能量。任何时候，企业及其主管都要保持求生的本能。
1989年，由于大气候影响，国家银根抽紧，紧缩集团消费，彩
电加收特殊消费税。加上市场疲软，彩电销售持续不畅，工商库存
爆满。
在全国性电视机生产困境之中，无锡虹美电视机厂却是一枝红
杏出墙来。他们经过市场调查发现：上海市民中大约拥有300万台
黑白电视机，已使用8到10年，到了普遍更新彩电阶段。
于是，决断出奇策：挺进上海强手如林的市场，采用黑白“贴
换“彩电的销售策略。从1989年10月起，两个多月中，“虹美”
在上海销出彩电6000余台。20多家商店本来眼看1989年要亏损，
由于“贴换”经销，转危为安，全部超额完成指标。在1990年“虹
美“供货会上，获得70万台（含彩电15万台）的供货合同。在全国电视机市场疲软的形势下，“虹美”却坚挺旺销。该厂的产值、销售收入、全员劳动生产率，在全国百家大型电子企业中稳居第二位，彩电产量却跃居首位，这是他们开拓性求生创造出的佳绩。但凡在职时间稍长一些的经理们，都会遇到这样的状况；企业经营陷入低谷，力拔难却。或由于大环境的影响，或由于企业内部的原因。胜败乃兵家常事，赢亏也应是商家常事，对于企业出现的困境大可不必气馁。这的确是一道分水岭，跨过去了，经营照旧，甚或步入坦荡之途；跨不过去，险境就在眼前，凶险不可测。关键是，作为一个企业经理，你有没有应付企业危机的思想准备？一旦危机来临，你又有没有信心，更重要的是有没有办法去应付？ 从这儿能看出一个企业经理的成熟程度，能看出他的经营素质，也或许能看出他的业绩前景。霍格也遇到过困境，他是怎么做的？
1980年，霍格被推任为考陶尔德公司的董事长。但是，公司的情况却是严峻的。公司已由原来的盈利1。5亿英镑，跌落到亏损1。14亿英镑的困镜，过去的固定资产从帐面上消失了。首先，霍格深入调查了公司的经营状况，翻清了公司的底子；其次，他根据实际情况裁减工人5。6万余人次；最后，他让公司的经理和其他管理员工学习新知识，提高管理水平。经过一番努力，考陶尔德公司的帐面终于由亏转赢了。从他扭亏为赢的过程中，我们或许难以直接看出到底有什么妙处。内在的东西有时是难以觉察到的，但霍格从军时的一件心理感受，或许有助于我们探究他的死地后生的奥秘。那是1956年，埃及和英国争夺苏伊士运河的危机达到高潮时，霍格所在伞兵部队空降到了埃及北边的塞得港口。在进入塞得港口时，英军遇到了埃及军队的顽强抵抗。霍格们被火力压制在一个污水地附近，埃及士兵们占据有利地形，把英军包围了一夜。那一仗，使霍格认识到对死亡时的极度的恐惧是什么滋味。他忘不了自己那时丧失锐气的情景。在生命的边缘中得来的人生体验是那么深刻，这种体验深深地影响了他以后的生活。在那生死之交的时候，一个人首先感到的当然是恐惧，紧接着便是求生的本能迸发出来，他会全力以赴地采取一切可行的方式，使自己生存。企业也是这样。当生产经营陷入低谷时，企业很轻易地站在了倒闭的边缘，企业—它的职员和它的主管—这时应做的当然是为生存而奋力拼搏。或许只有在这个时候，企业上下才能同仇敌忾，齐心协力，共度难关。只有经过一番这样的努力，在客观条件适宜的情况下，企业才能走向振兴、发达。当然，并不是所有的人在生死之关头都能挺过来，也不是所有的企业在低谷时都能重新崛起。“人算不如天算”，光有主观热情是不够的，光有一己之努力是不行的，很多时候还须借助客观条件，创造于我有利的客观环境。
哈佛商规30
园地制宜。商海波澜起伏，情况瞬间万变，企（。kungua。）业经理必须时时瞄着市场行情，因地而变，因时而变，因守不变只能带来衰落。
1952年，日本电扇滞销，日本东芝电器公司的大量电扇原材
料堆在大仓库，没法处理，企业决策者心急如焚。
公司上下都在分析滞销的原因，寻找畅销的办法。一天，一位
职员向董事长建议说：“人们的物质生活越来越丰富，市面上许多
商品也由实用转向又美观又实用。社会在变化，而我们没有改变想
法去适应变化，所以我们的产品才滞销。若针对这个问题，把电扇
的色彩改为漂亮悦目的水色，形态也改得更优美一点，那样不仅可
以提高商品本身的价值，也可以美化市内环境。“
当时，不仅是日本，世界各国的电扇都是黑色的。好象不漆黑
色就不是电扇，形态显得十分笨重，给人以一种浓重而灰暗发热的
感觉。
董事长一听到这项建议，就立即来了兴趣。“好主意，你的建
议道破电扇滞销的关键，你的办法也许是打开销路的最好和可行的
办法了。“于是，他立即命令设计部门研究。
第二年夏天，新颖别致的水色电扇上市了。它的色泽宜人，形
态优美，给人以清新、悦目、舒服的感觉。一上市就掀起了购买热
潮，几个月就售出几十万台。从此，各色各样彩色电扇取代了黑色
电扇。
事移时移，原是天理，墨守成规，固步自封，只能是自我灭亡。
东芝电器公司的电扇由滞销变畅销，也在于遵循了市场规律，即人们的
消费需求变化，及时地调整了产品的颜色、款式。
有人说，东西方之间文明的差异，造就了东西方消费观念和产品的差异。
东方人求稳、守旧，消费时喜爱用认定的东西，西方人求异、求新、求变，
消费时心理需求变化快，�