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1亿元人民币）企业认定为综合企业集团，上榜企业共40家，万科就名列第六。
也许这样的结果对于王石和万科的管理层来说，既是鼓励更是某种诱惑吧。
4。 “综合商社”之梦
1991年，深圳市政府推动深圳几大国有企业引进日本综合商社模式，向“百亿集团”（年销售收入达到100亿元以上）的目标发展。
据笔者了解，所谓“综合商社”是在日本首创，是指以商业职能为主导，兼具金融、信息、服务、组织功能为一体的国际化、实业化、多元化、集团化的综合性商业组织。
至于形式上，综合商社是由若干保持法人地位的企业组成，融生产、流通、金融、技术为一体的，为实行共同的市场经营战略而统一经营管理的巨大经济实体。综合商社一般是由一个紧密核心团，以及围绕紧密核心团的半紧密层、松散层和关联层构成。紧密核心团是几个实力雄厚的大型企业相互持股，在资金、资产上结成利益与共的经济联合体。半紧密层是由构成核心团的各大企业分别控股的子公司或分公司组成的。松散层是由核心团成员控股各子公司（或分厂、分公司）参股的许多中小型企业形成的。关联层是由集团核心团、半紧密层和松散层的各个企业的协作单位组成的。
政府首倡的“综合商社”概念，给当时深圳国有企业大肆进行多元化扩张，以巨大的心理和舆论支持。对万科正在“突飞猛进”的多元化，也是巨大的鼓舞。后来有的评论如此描述这段时期的王石和万科：“万科在早期也表现出标准的深圳特色：年轻、勇猛、对利润的追求没有上限只有下限。”
1989年，万科地产有限公司成立。这一年，受到走私市场的冲击，王石领导的公司摄录像器材销售业务渐趋萎缩，而工业和房地产业务发展良好，成为公司主要利润来源。1990年，公司初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大业务的经营架构。为满足业务扩张的需要，1991年6月，万科进行增资扩股，总股本增加至7 796万股。本次扩股所募集的资金，王石和管理层主要投向了房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。。 最好的txt下载网
梦醒“综合商社”（5）
到了1992年，万科的跨地域发展开始遍地开花。
据万科的内部资料显示，到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程等13大类。万科所属的主要企业就有：万佳百货、怡宝饮料、深圳国企广告、万博精品、万科扬声器厂、万科供电服务、万科贸易、万科协和等。这其中，万佳连锁在短短一年内，就相继运作了深圳友谊大厦万佳商场、哈尔滨万佳、武汉万佳、广州万佳、乌鲁木齐万佳、福州万佳等等，如同“雨后春笋般冒了出来”。而此时的万科营业额和利润更是分别达到了亿和亿。
“万科在深圳几乎成了一个八爪鱼似的另类印钞机。”有人如此形容。
王石和万科的加法式扩张，让他享受着高速度发展*的同时，也使他越来越有种失控的担忧。不久，在索尼模式的影响下，王石在1991年提出了“综合商社”的概念，并在其后的一个时期成为万科的“多元化圣经”。
王石后来回忆说，“综合商社的提出与万科靠贸易起家不无关系，也有我对于中国商业现状的一些思考。”用他的话说，如果换位思考，历史上长期被严重抑制的商业领域恰是中国最具发展前途的领域。
当时的王石在潜意识里想到的就是日本的综合商社模式。
他认为，“日本综合商社是以金融为纽带，下属企业互相参股，以金融为纽带，通过商贸的上下游关系形成关联的利益集团。然而在当时中国的现实，金融为国家所牢牢控制，没有放松的迹象；万科所能拓展的就是流通领域。过去几年的贸易经验告诉我，进口许可证制度和出口配额都被利益集团垄断，万科被限制在很窄的贸易空间，所能施展拳脚又大有可为的就是零售业，国外成熟的连锁零售形式是万科模仿的最佳选择。”
王石后来还在自己的回忆里说，即使零售业有很高的增长，仅仅依靠万科的自我积累仍是不够，要利用金融杠杆工具，进行企业兼并收购，以股权形式参股控股，这样不仅可以解决产业结构、规模扩大的问题，而且考虑到中国新兴的证券市场，股权投资还有相当高的利润回报。
5。 多元化之醒
1992年，*南巡讲话发表，国务院随后发布了《关于发展房地产业若干问题的通知》，明确指出：“房地产业在我国是一个新兴产业，是第三产业的重要组成部分，随着城镇国有土地有偿使用和房屋商品化的推进，将成为国民经济发展的支柱产业之一。”
在这一文件精神的刺激下，全国绝大多数地区出现了房地产急速膨胀的现象：房地产开发投资、土地批租量和开发量大幅增长，房地产开发公司的数量迅速增加，商品房销售面积和销售价格都快速上扬。
如前所述，王石和万科把握住了机遇。
一向敏锐的王石带领万科开始加速实施跨地域发展战略。具体表现在，他率领万科团队在华南经济圈、长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。
同时，在“综合商社”之梦的激励下，按照新的蓝图，万科将贸易、工业、房地产、文化传播四大支柱细化为10个行业：进出口、零售、房地产、投资（包括证券）、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程。
梦醒“综合商社”（6）
结合相关资料，在此可以罗列出万科当时一些行业的基本状况：
进出口贸易方面：至1993年，万科贸易进出口代理的产品包括电子产品、仪器仪表、医疗器械、纺织服装、化工原料及产品、土畜产品、金属矿产、轻工产品、食品饮料、建筑材料等，业务机构遍及美国、俄罗斯、日本、香港等地以及国内的广州等地。
零售方面：自1991年组建深圳市万佳连锁商业有限公司后，到1992年，相继成立了深圳友谊大厦万佳商场、哈尔滨万佳、武汉万佳、广州万佳、乌鲁木齐万佳、福州万佳等等，如同“雨后春笋般冒了出来”。
房地产方面：1988年在深圳以2000万高价拍得第一块土地后，王石便一发不可收。至1994年，万科相继在北海、大连、成都、鞍山、北京、上海等地圈地开发。
股权投资方面：截至1994年底，万科已参股投资了17家上市公司，其中在深交所上市的有深发展、深物业、粤美的、琼珠江、琼能源、辽房天等6家，在上交所上市的有长春汽百、王府井、城乡贸易、长春百货、黄河机电、武汉长印、上海邮通、北旅股份、鞍山第一、华东电脑、申华实业等11家。
影视与广告方面：1989年万科成立影视部，1990年合拍《离婚合同》，1991年拍摄电影《过年》、《祝您好运》、《浴血红马车》和电视剧《冬日情画》，1992年拍摄电影《找乐》。尤其是创立于1986年的“国企”也是深圳暨国内第一家合资广告公司，由万科和香港冠都有限公司共同出资创建。
工业方面：1988年，万科与美国精品制造的著名企业——富兰克林铸币公司合作，开展“三来一补”业务。以精品为龙头，带动产品设计公司和机加厂，形成万科精品工业群包括家电控制器、新款石英钟表、多种K金首饰、服装等。1991年万科工业公司独资兴建了一家扬声器制造厂。同年，万科买下“怡宝”51％的股份，并用了3年时间，把“怡宝蒸馏水”从3000吨培育到了10万吨的产量，是国内最大的蒸馏水生产厂，在广东水饮料市场占有率第一。同时，万科供电公司在巩固现有发电、供电的基础上，积极承接水电气的工业安装维修。
这其中有一个细节颇能说明问题。富有想象力的王石为推行和借鉴“综合商社模式”，要求万科给公司的骨干人员下发了一本200多页的小册子——《日本的综合商社》。
不过，出于对“三乱两热”（乱集资、乱拆借、乱设金融机构和房地产热、开发区热）的担忧，中央政府在1993年4月提出了“防止经济过热”的警告，并拉开了宏观经济调控的序幕。很快房地产行业就感觉到了寒流的到来。
此时的内外因素已经让王石预感到了什么。在万科内部，由于“综合商社”式的扩张，王石和万科管理层很快就感觉到了资金短缺的巨大压力。虽然随后有了前文所说发行B股筹到的亿港元的幸运事件，但依然让王石和管理层吃惊不小。
而前文所述的“君万事件”的发生，对王石更是直接的刺激，使他明白到了正视万科内外之困的时候了。万科的“综合商社”之梦也似乎该醒了。
我们在这里可以看看王石自己写下的一段话：
一年之后，飞北京的航班上，当我认真读这本小册子时，边读边冒冷汗：……在日本，能够被称作“综合商社”的企业也仅仅有9家，其中最小的兼松江商社，1991年的营业额为466亿美元，相当于同年深圳国民生产总值的16倍，排名第一位的伊藤忠商社的营业额则为1 670亿美元，超过中国进出口贸易总额。嘿，真是无知者无畏呀。
下了飞机，第一件事是给《万科》周刊总编去了个电话：“郭钧吗，今后万科再不要有‘综合商社’的提法了。”
自此，“综合商社”便被王石和万科管理层束之高阁了。
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万科也有“遵义会议”（1）
“遵义会议”最大的喻意词莫过于“转折”了。
刚涉足地产之际，王石曾因为在城乡接合部开发楼盘而被行业内称为“不懂地产生意”，但“影子老师”索尼却丰富了王石对于地产经营的全新思维。到1993年前后，高速发展的万科“加法”看起来似乎做得风光无限，但实际上地产业务却为其支撑起了利润的空间。在终于清醒地看到万科不能再提“综合商社”之后，王石和他的管理团队终于痛抓主业了。
于是，1993年在上海进行的万科“务虚会”，后来也就被称为万科发展历程上的“遵义会议”。
1。 卸除繁华之象
王石曾对媒体表示，“应该说万科在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选了非常多的行业，做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现它规模做不大。这个矛盾在上世纪80年代、90年代初期并没有显现出来，因为当时各个行业赚什么钱都比较容易。万科当时在深圳被誉为搞多元化的一个成功范例，做什么成什么，像金手指一样。但是就这样，我内心依然深深地意识到万科有一个最根本的问题没有解决，那就是：做什么？给谁做？这两个目标万科没有确定下来，资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索，直到1992年底我们才最后确定把住宅作为万科未来的产业来发展。”
实际上，王石领导的万科在那个时期进行的加法还是很成功的。如：零售业的“万佳”带旺了深圳的一条街；娱乐业的“《找乐》、《过年》”都获过大奖；地产业的“万科城市花园”成就了一个品牌；饮料业的“怡宝”一度在业内刮目；工业的“万科精品城”更是曾列行业第一，等等。所以，业内也有人说，万科在当时被誉为实行多元化战略的一个成功范例。而当时的王石实际上可选择的余地还是很多的。
业内通行的说法是，从1984年到1992年，整整8年的时间，王石把万科的业务越做越多。其中，1988～1992年是万科做“加法”的火红时期。
然而，如同前文所述，尽管业务越做越多，万科却始终形成不了规模效益。1991年，万科的营业额和利润虽然分别达到亿元和亿元，但仍仅为中国集团公司标准的1/3。
20世纪80年代中期到90年代初期，王石做贸易也曾经历过暴利阶段，最早的贸易利润在80％以上。正因为利润非常高，大家都来做，利润也就越来越低了，后来一路下滑到2％，直到最后无利可图。就在1992年，王石对万科的贸易业务算了一笔账，“赔的钱比赚的钱还多”的结果让他吓了一跳。于是，王石后来说：“万科提出高于25％的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。”
此时的王石越来越感觉到：多元化发展在现今市场及产品服务逐渐趋向专业化的背景下，都很难保持长久的专一的发展潜力。他认为，公司大到一定程度搞多元化是很麻烦的，企业经营范围广泛的后遗症很大，容易导致企业资源分散，形不成规模，管理失控。他觉得万科已经为此付出了不小的代价。他同时认为，从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利空间，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润。 电子书 分享网站
万科也有“遵义会议”（2）
联系到自己，王石觉得在公司原始积累期间，依靠多元化经营可以迅速成长。然而随着市场逐渐成熟，可选择的市场越来越小，靠政府赚取利润的时代已过去了，必须依靠自己的主导行业。尤其是在市场不好的时候，主导行业的专业优势更可以充分显示出来。
王石对万科的房地产业务更多了些关注。而实际上，从1991年开始，万科就相继在全国13个城市投资房地产项目，开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓库等。1992年万科开始了跨地域经营，12家外地公司遍布大江南北。用王石后来的说法，之所以有此决定，一是万科在深圳房地产业打拼了几年，却总觉得施展不开拳脚，适逢全国市场放开，于是“成了深资北上的领头羊”；二是随后的第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，为万科的资金面添了不少利好，加上上市公司的业绩要求使然。
有必要补充的是，1992年*南巡带给房地产市场的“春风”，也给了王石很大的信心。1992年，深圳的房地产市场正值投资高峰时期，土地和楼宇的价格节节飙升。用那时一些人的话说，“买了地一拆迁一转手就是100％的利润”；而“只要开发的房地产项目报批成功，项目本身就可增值”。
据说，那个时期的房地产利润高达40％以上，不少投资者纷纷向房地产行业转向，大肆投资、融资，从*取暴利。这期间，王石在大约两年的时间里奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，主要任务就是“推广股份制、找地”。
万科的内部资料记载，当时万科还成立了一个股份制改造小组，到处动员其他企业改制上市。同时，万科也先后在全国东南西北中13个城市涉足开发房地产项目。
但是，由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。到1993年，随着国家进行宏观调控，万科各地项目相继面临资金困难和市场压力，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。
特别是从1994年开始，长期积累下来的内外矛盾开始集中显现，“公司处处起火”，王石和管理层不得不调兵遣将四面救急。直到后来万科大举收缩退回五大重点城市，大量遗留问题到2000年才陆续解决，而当时诸如“武汉广场”项目因经营管理不善，累计给万科集团带来的损失就有6000万元之巨。
王石后来回忆说，“回顾往日，我们仍然能看到因为做大的冲动而付出的代价：万科鞍山公司直到2001年才还清全部债务，步入正常经营；武汉写字楼盖到三层停工，直至2001年拆掉重来，成为延续10年的问题工程；海神写字楼改成的超高层住宅，账面销售‘理想’也只是收回成本略有盈余。”
同一时期的另一个表现则是，万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重不断加大。1992年是，到1994年则上升至，1995年进一步增长到75％以上。万科2002年的年报显示，实现净利润38242万元，每股盈利达到元；扣除非经常性损益后，净利润还同比增长了104％。而在没有集中房地产开发品种的时候，房地产业务只能以年均30％～40％的速度递增。王石的减法果然不一般。这是后话。
于是，王石和管理层似乎意识到，在不可能放弃地产的前提下，倾情于它才是最好的选择。 电子书 分享网站
万科也有“遵义会议”（3）
2。 地产——可期待的亮点
王石曾表示，在市场面前万科不可避免有做大的冲动，但在冲动之下，仍然保持对经营环境的准确判断和对长期问题的深入思考，才是企业成熟的标志。
“地产”进入王石视野的中心，还有一个大的行业背景。分析这一背景，对于解读王石的财富思维似乎更有实用性了。
王石的确是个悟性十足的野心人。针对自己当初将地产视为万科主业，王石自己有如下解释：“之所以作出如此选择，主要是出于两点考虑：第一点是这个行业还没有形成垄断，万科今天在这个行业发展以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。第二点就是这个行业非常有发展前途。”
我们不妨来看看王石是如何得出如上考虑的吧。
王石主导的万科拿到深圳第一块地时，中国的房地产行业仍处于萌芽期，时间跨度大致在1988年~1991年间。准确的说，萌芽的地点只在深圳和广州，而主要还是在深圳。那时，深圳率先出台了相关政策。这个我们在前文中已有交待。
到了1992~1993年间，中国房地产行业大致可称为停顿期。在这之前的两年间，特别是在*南巡后，中国房地产行业迎来了所谓的“山洪爆发期”。表现在：尽管大家还都很陌生，但谁都知道房地产是一个暴利行业，都拼命往房地产业里挤，形成了各路人马齐进入的特有场景。
根据相关统计，1986年我国房地产投资仅为101亿元，1992年房地产投资就达到541亿元，1993年更猛增至1397亿元，分别比上年增长114％和158％。随后大幅下降。这一阶段房地产投资波动幅度也大大高于全社会固定资产投资变动幅度。同时