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2。 “点—线—片”的再扩张
当然，王石的“减法”操作并不是机械性，过程之中也灵活机动地配合着自己独特的“加法”之作。
2000年8月及12月，中国华润总公司先后受让深圳经济特区发展（集团）公司、添发庆丰（常州）发展有限公司分别持有的万科股份51155599股及26920150股，成为万科第一大股东。华润集团的入主为万科的长远发展提供了新的空间。
自此，“减法”尚未完成的王石，即拉开了万科第二轮扩张的序幕，也点燃了万科全面打造自身品牌的全国之火。
2000年中，万科先后在国内16个城市进行了项目开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。“全国性思维，本土化运作”的跨地域运作模式使万科与开发城市之间形成了互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动共享，使品牌效应呼之欲出。
在华润入主之后，三年不到的时间内，万科两次顺利融资。随后的王石和万科，用舆论界的话说，“万科重新发起全国攻略，扩张速度之快令人咋舌。”
而王石则表示，“新股东能够从市场经济角度着眼，不像以前的那种上下级关系，对于万科发展也能够更加客观地进行决策。因为衡量标准由原来的对大股东是否有利而变为是否对企业有利。管理层能够集中精力去想企业发展。同时，华润推荐的独立董事起到了很好的作用。”
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具体看看2001年。这一年中，万科的房地产业务实现了稳健而有成效的扩张。除在原有的深圳、上海、北京、沈阳、天津、成都等6个城市加大了投资力度外，还成功进入了武汉、南京、长春、南昌4个城市进行住宅开发，业务规模不断扩大，市场份额进一步上升。
到了2002年，万科开发的住宅面积达到了113万平方米，在全国销售住宅万多套。用王石的话说，“按住宅销售面积来算，万科已经成为全世界第一的开发商。”
这一年，万科房地产销售额在全国的市场份额达到％，在所有房地产上市公司中排名第一，也是惟一一个以全国为基数计算自己市场占有率的房地产上市公司。
面对良好的市场机遇，此时的王石公开表示：至2005年万科地产业务的销售量将较2002年增长一倍以上，营业收入要超过100亿元，在全国商品住宅市场占有率排名第一，成为中国房地产行业的领跑者。
为了完成自己的战略规划，王石按照自己的设想提出了“点－线－片”的扩张战略。根据王石和万科高层的解释，这一战略是对过去“点—线”战略的调整和完善。
所谓“点—线”战略，是指在重要交通干线的沿线选择开发住宅的城市。比如在京广铁路线上，万科选定了北京、武汉和广州等城市；在沈大高速公路上，万科选定了沈阳、鞍山和大连等城市。而王石新提出的“点—线—片”战略，则是指在中心城市向周围200公里半径拓展市场。比如在长江三角洲，是以上海为中心，向南京、无锡和苏州拓展；在珠江三角洲，是以深圳为中心，向佛山、中山和广州拓展；由于汉口、汉阳和武昌三镇具有实施“点—线—片”战略的天然地理条件，万科也把在武汉的扩张纳入了“点—线—片”战略之中。
王石有自己的解释：“在中心城市200公里半径内拓展市场，就可以将这个范围内的业务作为项目公司来运作。而在中心城市300公里半径外拓展市场，就只能组建分公司来运作。因此，万科希望通过实施‘点—线—片’战略，最节约地配置人力资源。”
于是，有专业评论者认为，万科的发展战略可以理解为两个方面：一是专业化即产品专业化，以开发中档住宅的房地产业务为核心；二是区域化，以四个经济圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，力求在一个特定的区域内而不是一个城市里实现各种资源的集约化经营。四个经济圈包括珠江三角洲、长江三角洲、以北京、天津为核心的环渤海经济带和东北第四极。
不管怎样，真实的事实就是：王石的规划得以提前完成。就像我们在引子中所列举的一样。
3。 产品标准化复制
万科在行业上的专业化和产品选择上的高度集中，使得标准产品的复制成为可能，这才有了万科“像造汽车一样造房子”的口号。
中国的房地产市场尽管发展速度惊人，但是与欧美和日本等发达国家相比，整体上仍处于“工业化前时代”。有业内分析者指出了相应的不足：如缺乏行业标准、施工工艺落后、科技含量和环保技术的应用仍处在一个较低的水准、房地产企业普遍规模不大、在低水平上激烈竞争等等。
本书中关于王石所提的“住宅产业化”趋势，也正是他基于此种现实所得出的一大判断。王石据此还认为，解决上述问题的正确选择，还应培养一批专业化、规模化开发的房地产龙头企业。显然，王石带领的万科必然会成为其中的一个。。 最好的txt下载网
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王石认为，住宅产业化是要形成住宅建设的工业化、标准化体系，在能源、材料、土地资源等方面的消耗接近国际标准，运用新技术、新材料、新工艺，广泛采用节能、物业管理等成套技术降低建筑成本。只有这样，住宅产业才能起到推动中国经济持续发展的作用，并使消费者获得品质更高的住宅产品。而万科住宅产业化发展的方向，就是提高科技含量，广泛运用环保技术，为顾客提供舒适、安全、耐久、环境美好的可持续性发展的居住小区。
于是，为了顺应规模化发展的趋势，万科从流程和成果标准两个方面，建立跨地域设计工作的统一标准。涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的《万科住宅标准》与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成了万科设计标准化体系。
万科有一个标准版，对产品质量、建材要求、施工条件、管理流程等方面做出了统一规定，标准化设计能切实保证不同地区、不同系列产品的品质，提高设计、采购、施工的效率，从而使产品的个性与创新具有更坚实的基础。同时，为适应住宅产品区域化的特点，万科还按照东北、华北、华东、华南等六个区域设计了“地方版”，而且这六个“地方版”还将根据市场要求和竞争情况不断升级。
如：南昌四季花城杜鹃苑、荷花苑作为首个实践项目，从住宅设计、部品设计到新技术运用、智能化系统的设置等五大方面进行全面规范；然后从建筑结构体系、建筑构造做法、建筑平面、立面设计到底层花园、顶层阁楼利用等数10个细节进行精心设计；在此基础上对外墙孔洞、铝合金门窗、玻璃窗无框转角、以及栏杆等数以百计的细节进行订做，统一安装，实现工厂化生产。
2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”（又称“情景花园洋房”）设计的实用新型专利申请。业内人士指出，这标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。
4。 从“第一”再到“精细”
既是创业者，又视自己为万科职业经理人的王石，激情似乎没有意愿停下来的那一天。
万科2006年年报中有这样颇具个性化的描述：“这是狂飙突进的一年，这是激情澎湃的一年”。王石又何不是如此？
2006年，万科的销售金额、主营收入、净利润、开工面积、竣工面积同比增长都超过50％。其中，销售收入亿元，增长％，成为中国首家销售额突破200亿元的房地产企业。
而对于未来产业的趋势，王石延续了对国内房地产业加速整合的判断。万科年报中写到，房地产行业的第二个转折点已经到来，“即将上演大浪淘沙之后的王者归来”。
王石的上述判断，在本书写作之时，已经得到了完全印证。王石也仿佛越来越有“地产教父”的特质了，“引领中国地产”也就不是一时的戏言了。
2007年，万科的主题词是“大道当然，精细致远”。舆论称之为“万科今后较长一段时间战略布局中的着力之处”。
其实，王石在万科20周年之际就表示过，如以10年为时段的话，现在万科已处于第三个10年的开始。第一个10年万科做的是“加法”，走了多元化之路，投资涉及房地产、零售、股票投资、工业、电影、广告等众多领域；第二个10年万科做了“减法”，完成了多元化向专业化的转化。至于第三个10年，王石认为目标是专业化向精细化的转变。 。 想看书来
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“换句话说，中国目前的房地产行业，包括万科在内，还处在粗放经营的阶段，谁能完成精细化，谁才能在这个10年过程里处于不败之地。各领*三五年，不是万科的目的。”王石再次彰显出了自己的雄心。
因而业内看法是，从专业化到精细化，看起来只细微修改，但是对于万科和王石而言，却有着非同一般的意义。
万科的精细化战略，具体体现在业务的标准化、部品化和产业化。为此，王石和万科管理层提出了量化的指标，要在最近几年内将部品化比率提高到50％，达到2005年时日本的平均水平。用业内人士的看法，通过业务标准化的实施、部品化比率的提高，房地产的建筑成本将进一步降低，建设周期也将进一步缩短。
具体到万科而言，以前从项目立项到项目销售，通常需要3年左右的时间；而通过精细化的运作，时间可缩短至一年半。那时的万科运行效率将会大大提高。
在王石战略思想规划下，万科新的职业经理人已经确立了“建立客户导向的经营体系”，他们认为“准确、清晰的客户定位”是提升效率的重要途径。目前，万科将主要客户划分为8个品类，并已经形成了四季花城、金色家园、城市花园三个定型产品，这三个定型产品将占未来万科产品供应的90％。
按照王石的接班人——郁亮的说法，以后的万科就是要“根据客户不同人生阶段、不同生命周期的需求，推出不同品类的产品。例如单亲家庭、单身家庭、双人家庭、丁克家族、养老的家庭，三代同住的家庭。就像宝洁品牌下有很多细分的品类一样”。
“坚持住宅专业化发展方向，万科至少十年不变。”王石的接班人郁亮曾坚定地表示。而要完成“精细化”转变，郁亮也认为还需要些许时日。
5。 一个不可回避的方向
“企业的边界取决于规模效应和管理成本的消长。当一个企业的规模效应已不能抵消克服管理难度上升的成本时，这个企业就到了增长的极限。”王石说。
王石此说的寓意，就在于本书上文中提到的他所倡导的“住宅产业化”。而笔者也在万科的思想大本营——《万科周刊》里读到了这样的内容：
经过20余年的发展，中国的住宅市场已经从最初的萌芽阶段逐步走向了相对成熟的阶段，个人购房逐渐成为主流。市场渴望大量优质住宅的供应以满足日益增长的改善居住品质的需求。然而，现场加工生产的建造方式无法在大批量的情况下保证高质量的要求，在这一趋势下，住宅生产必然要走进工厂，住宅产业化是一个不可回避的方向。
……
在20多年的发展历程中，万科一直扮演着行业持续领跑者的角色，在房地产市场集成程度逐日提高的今天，万科正以推行住宅标准化为起点，逐步完成住宅的工厂化生产，并最终实现住宅产业化的目标。
据相关资料表明，“住宅产业化”的概念起源于日本。所谓住宅产业，只是一个综合性概念，而不是严格意义上的行业概念，它是金融、建筑、建材、轻工等50多个与住宅建设有关的产业的总称。
根据相关资料记载，如今许多发达国家的房地产行业工厂化程度平均超过50％，日本达到70％以上。如日本丰田住宅生产的钢结构独栋住宅，安装起来只需要一天，这种装配速度是传统的生产方式完全不能想象的。
工厂化生产带来了规模化效应，提高施工质量，降低生产成本，还可以使住宅施工现场垃圾减少83％，材料损耗减少60％，可回收材料占66％，建筑节能50％以上，符合环保节能的世界潮流。
相较于上述国家，王石认为，中国住宅业的工厂化程度还很低，不超过10％。至于万科，虽然相关探索走在了行业前面，但工厂化程度也只有15％，主要应用于结构体系、围护体系和设备体系、内装体系，四季花城的情景洋房局部采用了现场装配的方式，但离真正意义上的工厂化还有很大距离。
为了推进住宅生产的现代化，中国政府也曾于1994年6月正式提出“住宅产业化”概念，并将之列为国家六大科技攻关项目之一进行研究。1998年8月，国家建设部专门成立了“住宅产业化办公室”，全力推进住宅建设的产业化进程。
王石和万科管理层认为，住宅产业主要涉及九个方面的内容：金融、土地、规划设计、建造、建材、销售、中介代理、广告、物业管理。而所谓“住宅产业化”，就是对这些相关行业和生产流程进行整合，从而实现住宅建设的科技化、规模化、现代化。
鉴于对未来趋势的强烈认知，王石判断，在市场和环保的双重压力下，“量”将成为住宅业的第一难题；在巨量的基础上，如何保证高质量和环保，将是第二个难题。而传统建筑方式无法解决这两大难题，因而工厂化住宅是市场必然的选择。同时，近年房地产价格上升速度较快，对市场整体发展不利，但也给推进住宅工厂化带来了有利机会。
如今，王石和万科管理层已选择“住宅产业化”来构筑自己的核心竞争力。万科管理层似乎认识到，许多万科地产长期引以为自豪的单项优势，比如规划、营销、广告包装，从根本上来说并不具备不可替代性，而且在现实中其领先优势正在缩小。那么，万科地产所有而其他发展商难以效仿的则是：不断创新的企业精神、成熟的职业队伍、企业强大的专业化操作能力，以及万科地产的品牌效应。
而要将这些独特的优势凝聚、升华，使之成为万科地产新的核心竞争力，“产业化”就成了王石和管理团队一个最恰当不过的战略选择了。
2007年，万科在经历了长达6年的摸索之后，首个以工厂化方式建造的商品住宅在上海开工。
本章的结尾处，也想引用王石很欣赏的管理大师——彼得？德鲁克的一句话：“重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。”而王石就此也有自己的体会：“我们身处一个变革的黄金时间，机会稍纵即逝，不抓住它就可能遭致惩罚。”
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融资——地产“生死门”（1）
无论是从行业特性，还是从资本性质来说，融资对于房地产开发企业而言，是一个生死攸关的问题。特别是近年来上层金融政策的不断调整，以及房地产业整体环境的深刻变化，都在相当程度上促使国内房地产开发企业越来越视融资为战略要务。
很显然，融资的最终的目的不是经营一个项目，而是经营公司。开发商的整体实力、目标定位的不同，也决定了他们的战略和战术必然存在较大差异。王石和他所领导万科也自不例外。
1。 生死“资金链”
按目前国内外通行的做法，房地产企业资金主要来源于以下若干方面：房地产企业的自有资金、银行贷款、股票、基金、信托、债券、海外资金、民间资本等。
而从通常理论上讲，房地产的产业链分三个阶段：前期置地阶段、开发楼盘阶段、楼盘形成销售阶段。在前期置地阶段和开发楼盘阶段，房地产企业需要大量资金投入，因而能否有足够的投入能力，也就决定了其后的链接能否继续。
在这三个阶段，国内企业所消耗的开支主要有以下几个方面：土地费用、建设费用、宣传费用和经营费用等。而房地产企业的收入利润来源于房屋的销售收入和出租租金。显然，若是前期的开发没有充足的资金支援，那么后面的进程势必无法展开，进而直接导致一个房地产企业的死掉。
也有业内人士认为，现在已经进入了资本时代，如果从这个角度来划分的话，房地产开发企业可以划分为三个类，也有的说是三个阶段：
最早的阶段是项目公司。根据相关的统计数据和分析结果，目前中国房地产企业约有6万，其中可能有九成左右仍属于项目公司。这些项目公司的特征非常明显，“怎么去拿地，怎么去跑规划，怎么去融这个项目的资金，怎么去设计、营销、策划”，是企业者们常考虑的事情。
第二个阶段是公司型公司。业内人士指出，这类公司典型的特点就是，“老板不去想项目，他脑子里想的是公司的战略方向是哪里？战略区域在哪里？战略目标怎么样？以后要成为什么样的企业？我的品牌在哪里？我的核心竞争力在哪里？我公司的财务怎么样？他确定了所有这些东西才去考虑项目”。
第三个阶段的公司就是资本型公司。按业内人士的话说，“资本型公司老板所想的东西是资本，资本的目标是什么？”
目前，对于中国的房地产业来说，无论是外部环境的变化，还是地产业发展的新特点，都深刻地反映出资本时代的来临。
根据业内资料记载，以前地产商的主要融资渠道就是银行贷款，特别是一些实力弱小的企业，通过各种变通的办法，使得实际银行贷款占总投资额的90％以上。这种单一的融资渠道非常危险。在2007年后的中国地产界尤其如此。
许多业内人士也认为，中国有不少房地产企业之所以会步入今天的困境，“主要还是因为他们没有意识到模式标准化对企业未来发展的重要性，以致于在开发流程和资金使用过程中没有采取事前控制、预测风险和控制风险的措施。”一些评论认为，万科的今天，显然得益于王石和万科管理层采取了如上措施和努力。
笔者在此综合了我国房地产业的一些资料，可大致勾勒出