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该策略是指由A到B进行全面而系统地思考。
资源（Resources）/通路（routeway）/可能性（Possibility）/方法，战术
A点指的是当事人的现状、目前所面临的问题、各种困惑表现与已拥有的资源。
中间A点到B点的距离称之为可能性通路。主要指由A点到B点的各种方法、解决问题的策略、达成目标与理想状态的方式方法、行动策略等。
B点通常指的是方向、目标以及目标对自己的价值、意义。
上述示意图中，整体的A到B过程就是教练型领导的基本教练策略，是关注全面的、整体的、系统的，是教练型领导的工作方向与重点。教练型领导需要通过动力对话、聆听与发问的技巧帮助当事人厘清A点、确认B点，并且取得当事人的行动承诺，愿意为自己所发现的更多通道去尝试、去挑战、去行动，最终实现目标，取得卓越成果。
A是现状，也可以理解为所拥有的所有资源、自身所具备的条件、优势与劣势等。领导人在A点上要多下功夫，多发问，只有将A点的问题搞清楚，B点才会更清楚，而中间的通路就自然浮现于当事人心中。
在企业管理中，很多领导人将B点设定得非常清晰，一味只让员工千方百计达到B点，可是对于企业实现B点的现有资源与条件，尚未盘点清楚就冲上前线了。结果往往是要么无功而返，要么功亏一篑。这就好比打仗，目标是拿下敌军的山头，但总得清点自己有多少战士，有多少可以正常使用的武器，除了这些硬件之外，还要清楚我们都有哪些资源与优势，比如，是擅长地道战，还是远距离发射跑弹等，只有将这些搞清楚了我们才有可能打胜仗。否则就有可能走冤枉路，甚至会付出惨重的代价。
领导人运用教练技术时，重点就是要支持团队明确目标，去除演绎、加工、判断，看到真实状况。
很多时候，员工所看到的所谓现状很大程度上只是存在于他们脑中的主观演绎和主观假设。教练型领导的价值在于面临重大决策时，让自己跳出事件之外，以旁观者的角度支持员工看到工作中的“事实真相”，而非他们眼中所谓的事实。建立在了解真相基础之上的行动才是符合实际的行动，才会少走弯路。（见下图）
现状≠主观演绎≠主观意愿
现状=现时真实状况=现时实际状况有助于领导人厘清A点（现状）的教练问题：
①你现在的情况是怎样的？
②再多说一点你现在的情况。
③除了你刚才说的……外，还有什么？
④我复述一下你刚才讲的A，是这样吗？
⑤问题A背后真正的起因是什么呢？
⑥为了达到或实现你的目标，你都做了些什么？
妙用A→B策略，提升员工生产力（2）
⑦阻碍你实现目标的因素是什么？
⑧为有效实现这个目标，你认为还欠缺些什么？
⑨你是怎么知道这些的？
⑩你对你现在的这些情况是怎么样一个看法？
有助于领导人挖掘员工B点（理想状态、目标）的教练问题：
①你想要实现的目标是什么？
②具体来讲都是什么？
③实现这个目标对你的价值和意义是什么？
④为什么你要实现这个目标？
⑤如果这个目标现在就实现了会怎样？
⑥这个目标对你来讲有多重要？
⑦如果目标不能实现会给你带来什么损失？
⑧出现什么样的情况后，你会知道你的目标已经实现？（你的目标实现的标志是什么？请列出1、2、3项）
⑨当你见到什么、听到什么或感觉到什么的时候，你会知道你已经实现了你的目标？这样问的目的是引发对方的内视觉、内听觉、内感觉。当事人内在的清晰度越高，行动的推动力就会越高，实现的概率也会越高。关于这方面的详尽内容请参照本章的“VAK解码术”。
有助于领导人引发员工实现目标的教练问题：
①对于你刚才说的那个问题，你打算怎样去解决呢？
②你觉得你怎样做可以更好地实现你的目标？
③如果你刚才那样做没有实现你的目标，你还会采取怎样的策略和步骤？
④你接下来所要采取的行动是什么？
⑤你打算自何时开始？
⑥通过刚才教练之后，你认为实现目标的可能性有多大？
⑦为实现你的目标，你都想到了哪些方法？分别是什么？
⑧支持你实现目标的资源都有哪些？
⑨如果你现在的资源不能支持你达成目标，你认为还需要那些资源？
⑩为了使你目标实现的把握性更大，你还会开辟哪些通道？再多准备哪些资源？
A→B策略在GE企业的经典应用
核电项目是GE在20世纪60年代上马的，在当时它与飞机引擎和计算机并称为三大风险项目。后来，飞机引擎业务逐步发展壮大，而计算机业务被出售掉了。
核电项目在当时看来充满了希望。该项目位于圣何塞市，那里集中了那个时代最优秀、最聪明的精英，他们把自己的全部生命和希望投入到了核能利用这一前景辉煌的事业当中，1979年宾夕法尼亚州三里岛的核事故丝毫没有影响他们的信心。
1981年，韦尔奇上任伊始，参观了这身价几十亿美元的业务部门。
在此次行程中，核能部门向韦尔奇展示了颇具前景的乐观计划。他们预计每年得到三个核反应堆的新订单，在他们滔滔不绝地向韦尔奇乐观地描述这一令人兴奋的目标时，尽管韦尔奇十分尊重他们的热情，但还是硬生生地打断了他们的陈述。
“现在的状况怎么样？”
韦尔奇的问话，将业务经理从盲目乐观拉回了现实。
事实是1980年亏损130万美元，1981年亏损2700万美元，1979年的三里岛核泄漏事件把公众心中残存的一点点对原子能的支持都打消了。对公用事业管理部门以及政府来说，核电的安全是最优先考虑的事情，而GE公司已经有72个反应堆在运转，使这些项目保留下来并安全运转才是头等大事。
基于以上对客观现状的认识，业务部门重新制定了新的计划。
到1981年秋天，他们将反应堆业务部门的雇员从1980年的2410名减少到1985年的160名，将绝大部分建设反应堆的基础设施都拆掉，把力量集中到对先进反应堆的研究上，以备将来有一天世界对核能利用的态度可能会发生转变。由于服务业务的成功，这个核能部门的净收入从1981年的1400万美元增加到1982年的7800万美元，1983年则增长到1亿1600万美元。
核能业务部门的成功改革正是韦尔奇基于现实的教练领导艺术的绝妙一例。只要一有机会他就会把这个故事向每个GE的员工讲述，借以把自己的理念传递到整个GE。
他在其最新自传中说：“面对现实听起来简单，但事实上恰恰相反。我发现，让人们从现实的实际出发，而不是从过去的实际或者自己的主观愿望出发来看待某种形势，实在是一件很不容易的事情。”
迪士尼创新策略（1）
迪士尼被喻为创意天才，他能够凭借丰富的想象力创造出各种卡通人物，并且发展出亿万元的企业，全世界很多国家包括香港也建有他的迪士尼乐园，这种非凡成就绝不简单。之所以取得世人瞩目的辉煌成就，是因为迪士尼在工作过程中采用了非同寻常的头脑使用策略。这是用于开发梦想以及让梦想变成现实而提供最大可能性的一种策略。
每当迪士尼团队产生一种创意的时候，沃特·迪士尼（WaltDisney）就会扮演三个不同的角色：梦想家（Dreamer）、实干者（Realist）和批评者（Critic）。
罗伯特·迪尔茨（RobertDilts），NLP的倡导者，模仿并开发了这种策略作为NLP教练工具，称之为迪士尼策略。从这项策略在世界各地运用的反馈情况来看，对许多企业家起到了非常大的帮助。教练型领导者可以有效运用该策略，让自己多一条不仅创意好而且更有实际操作意义，能真正提高生产力的创新之路！
下表列出三个角色的比较：梦想家（Dreamer）实干者（Realist）批评者（Critic）特质创作力丰富，天马行空，创意无限，没有限制，任何事情均有可能。执行梦想家的主意，排除万难，谋求做出效果。考虑到现实的条件及各方面的顾虑，控制事情避免出错。身体姿势头部及眼睛望向右上方，身体放松。头部及眼睛望前，身体略倾前。头部及眼睛向下，手托着下巴。思考方向我想要什么？
我可以有什么选择？
最理想的情况是什么？
有什么突破性构想？怎样详细执行？
怎样才知道达成目标？
由谁执行？
何时完成？在什么情况之下，我并不想执行这个构思？
如果最终这个构思失败，会在什么情况之下出现？
谁会反对？
有什么因素会导致这个构思不能执行？头脑的运
作方式视觉构想（VisualConstruction）：想象未来梦想的画面。感觉（Kinesthetic）：想象自己已经成功，模拟亲身经历成功过程，找出其中的相关步骤。自语型（AuditoryDigital）：分析，判断，推测。
1。迪士尼创新策略有什么作用
该策略划分出了三个重要的角色：梦想家（Dreamer）、实干者（Realist）和批评者（Critic），这三个角色都参与到把创意转变为现实的过程中，而且经由分别探索达到最大限度的清晰和效果。
2。迪士尼创新策略的日常例子
大多数情况下，人们喜欢这些角色中的一种或另一种：
“他是个不务实的人”（批评家）
“他是个很有创意的人”（梦想家）
“他擅长于具体执行”（实干家）
迪尔茨把迪士尼对这三种角色的原本用途发展成为一种策略，有意识地培养工作团队包含有不同角色的人，他们中的每一个人都“专攻”这些不同的角色。
在实践中，该策略经常被运用到企业顾问和教练工作当中。它不仅在商务环境与企业应用中取得不俗的效果，而且在用于指导个人应用时也具有同样的价值。
你当然也可以扮演这三种角色，并刻意在这三种角色之间相互进行转换，或者让其他人来分别扮演不同的角色。
例如：
“你能否看看这个创意并指出其中哪些不可行？”（邀请对方以一名批评家的角色出现。）
“您能就我刚才的创意再多补充几条么？”（邀请对方以梦想家的角色出现。）
“您认为我如何做才能将创意变成现实？”（邀请对方以实干家的角色出现。）
有时候在企业中我们会发现，有的高管很善于造梦，是个梦想家，他的创意与想法经常会令大家很兴奋；有些高管则是典型的批评家，经常会评价这些梦想家“想入非非”，要求“来点实际的好不好”。如果在你企业的决策层中，你们中的一方是梦想家，而另一方总是在批评与指责，那么大家都容易变得心灰意冷。相当重要的原因是缺少一位实干家。实干家能够从中看到真正可以付诸实践并能创造出价值的因素。
3。何时运用迪士尼创新策略
当你有一项新的创意计划想要变成现实时。
当你要开展一个新项目新行动时。
当你想推动你自己或一个团队的创造能力时。
当你感觉处于“梦想”与“实际”之间的冲突中时。
当你想检验一种想法、梦想或目标如何可以实现时。
当你或其他某个人说了诸如“那永远不可能成为现实”这样的话，而且停止了探索的时候。
提醒你自己的是：人们有太多的时候在真正的梦想尚未实现之前就已经匆忙地站在批判的立场上。在做出决策之前，用三种观点去看待事物是非常重要的，这实际也是教练原理的应用：教会你从不同的角度看待同一个事物，让自己的眼界、视野经由角色的不同变换而有更大的拓展。这三种立场无论对于现实事业的发展还是远景梦想的实现都是非常重要的。
4。迪士尼创新教练策略
①在地上画三个大圆圈，第一个圆圈写上“梦想家”，第二个圆圈写上“实践家”，第三个圆圈写上“批评家”；
迪士尼创新策略（2）
②每一个圆圈都放置一张椅子（最好是不同形状的），并摆放一件可以代表该圆圈的特色东西，例如，在“梦想家”圈子中放置一个卡通面具，“实践家”圈中放一面旗帜，而“批评家”圈子中放一面镜子等；
③当进入“梦想家”圈子时，便要戴上面具，装出“梦想家”的样子，运用脑力激荡等各种方法尽量引发出不同的概念，越多越好，记住不要批判；
④然后走入“批评家”圆圈，感觉一下以上种种的新概念，用“批评家”的角色分析每个概念的优劣，你可以肆无忌惮地批评和赞赏，也可易地而处，想象如果你是观众、客户、老板时，当遇到这个概念时会有什么感受？
⑤再走进“实践家”的圈子内，以实际的角度依照上述的分析，计划出可行的方案；
⑥你可以不停地循环进入每一个圈子，每到一个圈子即转换角色和思维方法，直到自己认为已经想到了一个创新、可行及经得起批评的计划为止；
⑦你必须投入地扮演这三个角色；
⑧若是群体构思，也可以采用这方法共同进出这三个圈子，或是分成三组，每组各站一圈，互相扮演该圆圈指定的角色，一段时间后各组转移位置。必须注意，每一位成员都必须分别扮演不同的角色。
在探究完所有的阶段之后，你就会得到大量的宝贵信息，最后再做出结论。
SMART&；A＋B策略（1）
这个世界上有个最大的秘密就是，没有目标的人总是在为有目标的人工作。如果想提升企业业绩、提高效益，除了有愿景，还要有目标。或许你会说目标谁都懂，可是依照现实的研究，大部分人的目标多为无效目标，只有符合SMART&；A＋B策略的才是真正有效的目标，否则即使实现也会有后遗症。
看不到目标比死还可怕
有一位军阀每次处决死刑犯时，都会让犯人选择：
一枪毙命，或者是选择从左墙的一个黑洞进去而命运未知。
所有犯人都宁可选择一枪毙命，也不愿进入那个不知里面有什么东西的黑洞。
一天，酒酣耳热之后，军阀显得很开心。
旁人很大胆地问他：“大帅，您可不可以告诉我们，从这黑洞走进去究竟会有什么结果？”
“没什么啦！其实走进黑洞的人只要经过一、两天的摸索便可以顺利地逃生了，人们只是不敢面对不可知的未来罢了。”军阀回答。一提到目标很多人都会说“我懂，这还不简单吗？”，可是一旦让他做出来就会发现，很多人的目标其实只是一个想法而已。企业的第一天职是创造利润。如果我们连自己的目标都不清楚，怎么能创造出源源不断的利润呢？
问自己五个问题：
①我个人的终极目标是什么？
②我企业/部门的终极目标是什么？
③为了保证我企业的终极目标我每一年的目标是什么？
④我企业里的每个员工都知道企业的目标吗？
⑤员工们的目标是什么？人们必须先了解目标而不是道路。
——让·保罗目标创造事实。
——赫尔曼·西蒙企业只有知道自己该往哪里走，才能有效地配置资源，才能正确决策，使员工们紧密地团结为一个整体。
——赫尔曼·西蒙
1。什么是目标
交通部门曾做过调查：马路上的一大杀手，居然是没有乘客乘坐的出租车。原因何在？原来是因其无客乘坐，便在马路上漫无目标、东张西望，一旦看到有人抬手，要么紧急停车，要么紧急调头，终于酿成事故。
但并非所有的目标都可以协助你达到理想人生的彼岸，只有有效目标才可使你顺利达到。反之，无效目标不但达不到彼岸，反而有可能会使你误入迷途，更无法到达目的地。
依照潜意识的原理，如果一个目标不明确、不具体、没有时间限制、没办法去衡量，是永远不会实现的。只有符合SMART&；A＋B策略的目标，才是真正有效的目标，否则即使实现也会有后遗症。
目标：通俗讲就是有期限的梦。目标就是方向，就是一个人的梦想和愿景，就是一个人在设定的时间内所期望达到的成就和结果，就是成功的彼岸。没有目标就没有成功。
2。目标有哪些种类
①启发性目标：企业或个人的愿景目标，是一个长期目标。是人们心目中的未来景象，是宏大的、令人兴奋的，结果不能完全受自己控制的。
②表现性目标：企业或个人的表现目标（或称业绩目标／成果），是具体的、明确的、有时间限制的，达成后可见成果的。
③行动性目标：企业团队／个人的行动目标，也即需要每天所做的工作来达成表现性目标的。
3。目标的SMART&；A＋B原则
一个有效的目标必须要符合SMART原则。
（1）SMART原则
S：specific，明确的，精确的。
“企业的06年度目标营业额是1000万”，是一个符合“明确的”原则的目标。“我的企业营业额要有所提升”就不是一个明确的目标。“我的企业的营业额要由去年的1000万增长至今年的1500万”才够精确。再如，“人力资源部06年要给我招聘到合适的人，组建一个营销团队”，要提升到“06年人力资源部要给我组建一个销售团队，有一名营销总监，两名候选人，三名主管，符合公司销售人员十大标准的15个销售人员”，便是向specific前进了一步。
M：Measurable，可度量的，可量化的，可衡量的。
“我们公司的产品要有很大的销量”、“我们要有很大的市场份额”都是不可以衡量的。“我们公司产品的销量要达到3000万”才符合“M”的要求。在这里“3000万”是可以度量的标准，“我们的市场份额要�