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乐蜸ARS的中药材，在2~3天内以10倍、100倍的速度飞涨。飞涨的药价和市场供给不足，造假者应时而生。SARS造就了牺牲自我的英雄，也造就了这批恶魔般的造假者。大量的假药流入市场，必然引起社会、政府、媒体的极大关注，并采取紧急措施。 5月中下旬，当造假呈现疯狂状态时，政府决定予以严惩和打击。6月初，由国家公安部、监察部、工商总局、药监局等部门组成的联合督察组，对我公司经营的这个市场中大量出现的假冒伪劣药材进行严厉打击，我公司同时也被停业整顿两个月，损失是惨重的。但在危机降临的同时，机遇出现了。抓住机遇，果断地承担起责任，开始建立严格的质量管理体系和政府监管体系，这样双方互动管理和监督，就能使公司的效益实现最大化，假冒伪劣药材消失了，公司中药材的交易量也开始大幅上升。 在这个事件中，任何事物的两面性都真切而辩证地表现出来。成功孕育着失败，失败孕育着成功，危机孕育着机遇，机遇也孕育着危机。企业和管理永远在这种两重的关系中前进和成长。 危机带来意外的生机02级的龚伟泉有一条生产消毒碗柜的生产线，相当长一段时期，他对如何把这种消毒碗柜推销到北方去一直头痛。尽管南方的市场需求很大，但是北方由于气候的关系，餐饮业并没有把消毒处理放在首位。SARS开始后，一下子让这个可以消灭多种病菌的碗柜成为抢手货。然而头痛的事情又来了，首先龚伟泉要躲开媒体，不能让自己正常的产品宣传被冠上发国难财的恶名。即使有人说这样好的产品应该被大众了解，龚伟泉一再强调，千万不要与SARS联系在一起。另外，订单多得供不应求时，是扩大生产还是延期送货？这都是问题。未来的市场如何预测？人们心理上对这个产品的重视会随着SARS的消失而变化吗？这就是市场的多变性，SARS之前龚伟泉想的还是如何开发市场，SARS之中，他又得想如何解决供不应求的问题。 靠行动证实企业理念北方创业出租汽车公司SARS期间遭受了巨额损失。周家民说：“SARS让企业考虑了从未考虑过的问题，同时也验证了企业捍卫自己理念的能力。”SARS让人类看到了每个人、每个企业其实都很脆弱。在突发的灾难面前，所有人、所有企业的惊慌程度是相同的，然而你克服困难的办法和应对能力，决定了不同的结果。 “SARS爆发后，企业立刻成立了防治非典办公室，积极应对。出租作为首都交通的重要工具之一，我们不仅扛下来了，而且事实证明我们扛得很漂亮。当时，公司就推出了一系列措施，其中，上交管理费减半一条，我们比政府规定的期限还多了几个月。虽然企业本身要承受很大的损失，但是却鼓励了员工的工作热情。有了这个后盾，员工很稳定，企业后续经营有了坚实的基础。”北方创业出租汽车公司对司机的培训不仅在安全和技术上，而且特别强调服务乘客。SARS期间，公司里的一位司机发现自己拉的客人有SARS征兆。尽管他多次要求下车，但是司机坚持把患者直接拉进医院，结果证明他确实是一位染上SARS的病人。另一次，一位乘客身穿护士装，看着很疲惫，一定是刚从岗位上下来，许多出租车走过她的身边，都没有停下。结果北方创业出租汽车公司的司机不仅主动停到她的身边，而且免费把她送到了目的地。两位职工用最好的行动证明了在危难来临时也要依然坚守自己的岗位。从这些职工身上可以看出企业发展到一定程度，职工对社会会有一种自发的责任感，这在一定程度上推动了社会的健康发展。企业传递出的是诚信的精神，把诚信放到最高，用最好的行动去证实企业的文化与理念。 精明CEO的七大失败根源许多曾一夜成为百万富翁的年轻IT创业者在泡沫破灭后跌回地面，面对失败，大家开始思索。他们总结出3点经验：年轻人毕竟经验有限；快速不代表就有未来；不要忽视现金流的问题。过去两年中上市的公司，最终90％宣告失败，有人说：“这些公司从来就不算是公司，充其量不过是一堆聪明的想法、漂亮的公关活动，以及大笔的创业投资而已。”像这样的例子在企业界经常看到。我们常说失败乃成功之母，但是对企业来说，成功可能是失败之母，成功的企业可能会过于自满，一方面无法摆脱过去的成绩，一方面无法开创未来的新局面。
危机到来教你如何失败（2）
过去可以根据经验所积累的知识定策略，现在却要根据假设做规划；过去管理者最大的成就是达到预定目标，现在最大挑战是如何降低成本，将假设转换为现实。 2003年美国达特茅斯大学商学院教授辛德尼·芬克斯坦教授写下《为什么精明的总裁们会失败》（Why smart executives fail）一书。常规的商学院教学都以成功企业家的案例作为学习和研究的典范，然而芬克斯坦教授却开了一门企业家如何失败的课程。经过几年的观察与跟踪，他把企业家的失败概括为7点。在整个论述过程中，芬克斯坦教授以真人真事逐项举例说明，而且特别强调，这些企业家之所以失败，与他们自身的绝顶聪明和魅力有关。因为他们太有说服力了，没有人从中看出他们决策的破绽，即使有，人们都会以为是自身的判断失误，或者早晚可以补救。所以当问题再也掩盖不住时，结局已经不可收拾。为何精明的总裁们会失败？1。 盲目自信企业家特性中存在自信和张扬不是坏事，但是如果把自己置于整个大环境之上来主宰一切就是错误的。三星集团以它的电子产品领先市场，但是却要另外投出几亿美元进入已经饱和的汽车市场，目的为何？就是因为CEO对车情有独钟。它在电子业取得成功，以为在汽车业也同样可以。 2。 他们对公司的认同达到个人利益与公司利益无法划分的程度公司是公司，个人是个人，但是如果把公司的一切归在自己全权控制之下，它像自己的一个王国，可以做一切事情、说任何话，无论实现与否，拿着投资者的钱当做自己的，为实现个人野心不遗余力。斯考特，美国百年生产家用卫生纸张的上市公司，曾经一度面临破产，从外面聘请来的CEO爱伯特回忆第一次走进斯考特公司总部时说：“公司经营得如此糟糕，可是却有如此豪华的两栋办公大楼，一批上来就再也没有下去过的高级主管们，他们想过拿着谁的钱在这样挥霍吗？”3。 没有他们不知晓的东西总裁们曾经超然的领袖风度、英明的判断、雷厉风行的决策，带来的误区是以为他们所向披靡，永远正确。他们以为自己永远知道所有的答案，到后来再没有心思去学习新的东西。1993年美国家用橡胶制造公司被《财富》杂志评为最受尊敬的美国公司，后来自我膨胀的CEO再也听不进任何劝告。有几次会议还没有等公司人员讲出调查结果，他已经打断对方的报告说：“听着，我的决定是…”没过几年，由于经营不善，就被美国另一家公司兼并。 4。 逆我者亡这些总裁的理念是：“这是我的计划，不服从就请走人。”美国大众汽车公司CEO史密斯以“顺我者昌，逆我者亡”而出名，无论你是董事会的人也好，主管也好，“不同意我的做法，那么对不起。”5。 不断地做秀，他们代表着公司的形象有些CEO的功能全部变成了公关者，面对媒体和投资人他们有魅力、有决心、有计划、敢承诺、可信，表演出色以致外界无法分辨。由于他们太重视外在的形象，过于把精力放在做秀上，所以完全忽视了公司内部的真正操作情况，不管是否可以兑现许诺，表演已经成为习惯，到最后连他们自己也搞不清何为真假了。安然的几位总裁后来花了全部精力安稳民众，其目的是为了掩饰他们内部的漏洞。 6。 低估障碍因为职业的原因，十多年来张梅接触了许多企业家，许多当初红极一时的企业家后来渐渐销声匿迹，为什么呢？张梅说：“最突出的表现是那些一下子赚了大钱的企业家，以为天底下没有我做不成的事情。比如说原本做食品的要做药、做教育、做……最后对自己最擅长的东西只字不提了。”7。 停滞不前为什么叫这些总裁为精明的总裁？因为他们都曾成功过，他们有自己成功的经验和理念。他们失败不是因为他们看不到新的市场、新的产品、新的变化，而是过去的成就给他们印象太深了，以至于他们很难再接受一种新的、不确定的尝试。他们失败最重要的原因，就是不知道产品跟人的指纹一样，千变万化。而做企业永远需要创新。金雷提出了企业发展到成熟阶段需要思考的5个问题：你要把自己的企业打造成什么样？怎样应对公司主业变化后的变化？要培育自己的企业什么核心竞争力？多元化的目标是什么？多元化的利益和风险是什么？ txt电子书分享平台
从战术执行到战略思维（1）
商场并非要你死我活，尔虞我诈。学习与敌人共舞，是现代双赢的理念！恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝一个方向努力的原因是大家都没有战略，中国大部分成功的企业基本上是只有战术而无战略。 战术和战略企业为什么需要策略？策略就是定位与差异化。产品无差异就只能打价格战，最后两败俱伤。所以企业如何运用自己的优势达到产品差异与定位的目标，就是策略。策略创新使你不能不重新界定游戏规则，建立新的商业模式，新的做法。比如斯沃琪表的出现，彻底改变了手表的理念，不仅要时间准确，而且要时髦。 从战术思考转移到战略思考，是一种观念的改变。做销售起步的天士力总经理宋强说：“过去决策药品在市场促销时，考虑问题的方式往往先从战术上着眼，比如需要花费多少费用？需要投入多少人力？什么时间进行？这些都是具体的操作细节问题。而经过MBA的学习后，我首先考虑的是战略问题，最关键的是：做这件事情，所要达到的目的是什么？将会取得什么成效？战略性的思维让我不再关心细节，因为细节会造成某环节出差错，或者难度大而过早放弃决策。MBA给我的换位思考非常重要。”杨登钧讲：“以前决策时过于相信个人的直觉，而现在逐步相信决策的技巧和制度的制约。什么制度呢？股权制。以前五六个公司都由我个人全权控制，而个人的能力精力有限。现在开始意识到考虑整合自己之外的资源的重要性，特别是与自己创业多年的人一起分担权益和责任。两年来，逐步让他们拥有一部分股份，把学习到的制度管理所需的技巧内容和细节应用到现实操作之中，一方面与他们同享，另一方面也不能失控，防止任何个人欲望的膨胀导致整体企业失控而偏离发展方向。在北大还有一个启发是：与同学交流，尤其是和一些外资企业的人交流，让我们认识到中国企业走出国门的希望，因为我们不缺人才。作为从事减肥行业的公司，我就希望我们中草药的减肥品能销售到国际市场。公司发展潜力很大，但是也有的机会没有把握住。2000年我们全国有33个分公司，由于太分散，等把各个分公司经理人提供的信息都收集上来后，才知道早该做的决策没有当机立断。当时并不是不知道有商机，而是我们做决策时必须考虑信息的准确性和真实性，因而错过了机会！所以现在总部把全国的33个分公司全部关掉了，把决策权放给当地的代理商去做，我们只是建议、指导他们。”在北大读书时，杨登钧一直在想：“那些跨国的大企业一年销售几十亿几百亿美元，他们是怎么来管理遍及世界的分公司的？为什么我管理33个分公司就困难重重？如何把权放出但是又不失控？如何在企业不断扩大过程中不流失资金呢？”搞技术出身的陈文说市场学给了他很大启发。IBM历来以销售带动市场，而在中国，是市场带动销售。IBM的强项是服务，但是在中国这个特点不突出，被淹没在它的产品形象之下。市场包括什么呢？如何用市场带动销售呢？学习后，陈文领悟到，首先树立产品形象。在中国这个新的市场里，产品形象不是自发形成的，不能因为在美国家喻户晓就忽视重新在中国建立形象的工作。其中包括：客户对你的第一印象是什么？而IBM呢，自己的形象用语言表述应该是：“服务第一，彻头彻尾地服务第一产品。”课程内容讲得最多的是战略决策问题，这是各个企业生存下去的关键。随着时间的推移，激烈竞争中生存下来的厂家A与厂家B彼此越来越像，这就是所说的竞争趋同性。如果厂家A和厂家B都生产玩具，原料来自一个供应商，当市场价格不相上下的时候，要获胜的话就要考虑差异性。比如：做不同形式的产品，考虑不同市场细分等等。我们俗话说：“有所为而有所不为。”在自己和市场产品中找差异，并不容易。 企业上市的误区谈到公司的多元化问题时，宋强说：原来有些大型的制药企业，上市后很大的精力不再放在原有核心产品的生产上，野心开始膨胀，忘记在做好自身产品的基础上才去做资本经营。很多企业上市之后容易急功近利，不做客观分析就开始盲目多元化，哪个赚钱搞哪个，从未研究过他们自身的核心竞争力在哪里。比如说，本来从事钢材生产的你，知道钢材的利润是10％，融资好几亿，突然发现药品的毛利高，你马上就去做药品了。你可以说这是一种创新，因为以前没做过嘛。但是有时候失败也是因为创新，归根结底是你对自己真正要做的东西还没有想清楚啊。 BiMBA毕业不久，天士力公司股票上市了，大家为当时担任医药公司副总经理的宋强高兴，实际上上市对老板的压力更大。为什么？宋强做了下列解释：上市后融资，你要给股民一个说法，对股民是要有回报的。这个压力并不比上市以前低，而且你是在全社会的监控之下了，除了中国证监会以外，你还要直接面对股民的考验，股民是会用脚投票的（意即走人）。所以国外有一些百年公司都还没上市呢！有些人对上市存在误解，认为上市后就能赚钱，可是很多公司上市之后由于盲目多元化反而倒闭了。企业上市有两个目的，第一，原来是很小的一个公司要发展而没有资金，所以需要融资，要上市。第二，上市有很强的广告和品牌效应。中国6 000万股民，上市以后会产生品牌效应。大家可能知道天士力的产品比如复方丹参滴丸，却对天士力的名字很陌生。再比如，像海尔、松下，大家都知道是做电器的，具体松下出了一些什么东西大家都不知道。如果一个企业与产品的名字没有联系起来，这对一个企业长远的发展不利，因为产品有它的生命周期，一旦产品进入衰退期，大家再也不会了解这个企业了。如果一个产品发生问题，很可能变成企业和产品一起消亡。
从战术执行到战略思维（2）
外国物流公司对我们的企业不构成威胁“外国物流公司对我们的企业并不构成威胁，真正的威胁来自我们自身”，这句话出自薛蔚之口。“为什么？拿美国运通公司做例子，原以为他们很可怕，但是如果他们仅仅按照自己的管理模式，在对中国文化和大环境不了解的情况下直接进入中国，他们行不通。许多跨国公司把中国作为他们市场全球化的一个战略步骤中的支点，真正在本土做秀与在海外做秀，运营心态完全不一样。实际上，许多大的跨国公司，管理方面非常官僚，成本也很高。他们目前的客户群主要还是在海外签订的全球协议中在中国的外企，要想在广大的中国客户群中有所作为也非易事。另外，他们也发现从国外本部所引进的后台管理软件难以和中国现行的环境有效地结合；在管理上不能显现其优秀的一面。外方公司很大，一切要在统一制度下进行，这在中国多元化、多变化的市场中，是很难施行的，正所谓‘南方为橘，北方为枳’。一个做服务的企业，一定要把先进的理念耕植于当地的土壤之中才能发展。服务本土化才是服务类企业的根本生存之道。中国的企业只要认真地学习国外先进的理念，结合中国的实际，发挥自身的核心竞争力就不会在这场博弈中被打败，真正的威胁还是来自我们自身。既然如此，外企为何不选用精通业务的当地中国人做他们在中国战略的决策人呢？”这是薛蔚脑海中的困惑。 只做20％我喜欢张富淳对我说的一句话，实际上这是朋友给他发的一条短信：“愿你像炉子上的茶壶一样，即使屁股烧得红红的仍然快乐地吹着口哨。”作为董事、总裁，在工作中总会遇到十万火急的事情，是吹着哨子来迎接还是烧得逃避退却呢？2000年，张富淳在中国筹集了两亿元资金，那么如何有效地“花”它？是中电通信科技有限公司（CECT）更重要，还是把企业投资控股变成投资型的企业？还是做成经营形式的企业？张富淳最终选择了经营，也就是让CECT拥有自己的手机品牌。他的想法并不被周围的人看好，因为没有任何经营基础，包括广告、品牌、机型，还有强大的竞争对手！迈进手机门槛后，张富淳再次进行选择，是做低档手机，还是做高档手机？他选择了中高档定位。2001年CECT取得的利润，证实了张富淳的判断力。也许有人不熟悉什么是CECT手机，但是吴小莉做的手机广告，却没有人会不知晓的。 开始对中国市场不屑一顾的外企竞争者，逐步看到中国竞争者的实力了。现在的市场，并不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。张富淳的营销决策是不求全，但求快。快，也不意味着冒风险。“我只做整个市场20％那部分，而这20％正是我们产品所定位的高端用户。你想想，手机行业的蛋糕这么大，想一口吃下不仅不会消化，而且还会被噎死。”要适度，找自己的强项和专长，这也是张富淳一直在寻求的核心竞争力吧！采访中张富淳特别提出对80/20定律的理解，这是他通过学习EMBA应用到企业管理和市场营销中的不小的一个收获。 改变什么？如何改？梁能教授课上曾问学生，如果企业有问题，应该从哪些方面下手？结果大家各抒己见，似乎从市场到管理，从人事到生