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中国历来都不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家…在当代中国，任正非应该算是一个。“寻求主流价值观认同”、“企业成长动力来自于矛盾”、“聚力和扩张力的辩证关系”、“跟着外交路线打入国际市场”等等，都是他作为商业思想家对华为提出的闪亮思想指导点。任正非的思想指导表现在理念驱动和行为约束两方面中，为了有效地约束行为并提升效率，华为聘请IBM做了10年的顾问；为了能够提升员工的境界和视野，任正非自己不断反思和反省了20年，理念在转化为行为习惯的过程中，华为付出巨大的努力和韧性。
推荐序 心灵的力量（4）
为什么任正非有如此巨大的力量，既勇于自省，又勇于实践？这本书可以让我们了解到其背后的驱动因素。在这本书里你可以感受到，华为的成功已不再是仅仅依赖于对市场的认识，不再仅仅是对营销的把握和关注或是对高质量和低成本的追求。
时至今日，如果没有这样一些富于雄心、试图改进世界的人物，我们对中国企业在世界商业领域的地位或许会仍然有些不知所措；商业世界里需要英雄辈出的气氛，没有这些英雄，很难将中国商业领域中属于中国自己的这部分内容区别出来。更重要的是，对中国来说，商业的繁荣也意味着一个不断繁荣昌盛的社会和国家。
为此书写序，不仅仅是基于对一本书一个人的理解，我更是通过这本书，看见了这个人和世上绝大多数人一样，有欢乐、有幸福、有悲伤，也有不幸；有举足轻重的重大决策，也有衣食住行的平凡琐事。然而，更加明了的是，这个人又有太多太多与世上绝大多数人的不一样，他有着商人的精明、学者的内敛，也有着诗人的狂放和热切；他是中国制造业至高
企业一切发展动力的来源；在全球通信领域里，他不仅关系到自己企业的“国计民生”，更代表着中国企业和国际风云相连…我找不出比“心灵的力量”更贴切的词语来做本书序言的标题，因为我相信，这一切，都源于他丰富强大的内心。
我很难去判断，是什么成就了这样的内心，这本书告诉了我。也许个人成长经历、自身的修养修为、性格能力都是要素，我们也无法复制这些要素。但是，透过这本书，我们可以了解到成就使命与成就的内在的动力是什么，从而获得自我省思的能力，并借此拥有这种力量所激发出来的巨大能量。正如书中所描述的：实践是痛苦的。为了推动、驱使或者牵引10多万知识分子，到全世界去攻城略地，开疆拓土，不仅需要领袖们“竭智”…绞尽脑汁去思考，也需要老大们“竭力”…冲锋在前。当田涛把书的初稿转给我的时候，我虽然不感到惊讶，但是阅读完还是感到震撼，一方面源于任正非本人的感召力，一方面源于田涛对于任正非，以及任正非所生活的这个时代的深刻理解，更源于田涛和任所表现出来的这一代人的使命感和责任感，掩卷而思，激情与责任油然升起，谢谢田涛贡献这样一本书。
陈春花
新加坡国立大学管理学院教授、华南理工大学工商管理学院教授
2012年9月4日
自序 夕阳辉映的玫瑰色，不是未来（1）
自序夕阳辉映的玫瑰色，不是未来
我们写作这本书的目的，不是要否定华为，而是试图以客观理性的态度，寻找华为可以长存的基因，削除一些不健康生长的细胞，促使华为能持续生存。笔者用了一个可供讨论的题目…“下一个倒下的会不会是华为”，本书仅仅是抛砖引玉。
一、自我批判，能使华为的核心价值观常拭常清吗？
繁荣常常是透支了未来，美丽的玫瑰总是生长在带刺的枝上。盛极而衰，不一定是必然规律。但红得发紫（木炭）总会成灰。上世纪末，本世纪初，一些庞然大物轰然倒下，大公司破产的新闻报道，竟如火如荼。华为虽然还不到大红大紫，但小红、小紫是有一些的，它会不会倒下，这些年来媒体一直议论纷纷。有些批评很尖锐，直指华为的痛处，我们不知道华为是如何处理的，但我们看到华为没有倒下，还在继续发展。
总的来说，华为在过去一直保持清醒的头脑，通过自我批判统一了思想和步伐，构筑了独特的自洁机制，形成了以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的核心价值观。但是，这些年来，随着华为的成功，随着部分老员工的富有，大量新员工的加入，自我批判的精神在日益减弱，对客户傲慢的情况也偶有发生，而未来的挑战（技术的变化、客户的变化、经济环境的变化等）是前所未有的严峻，过去的成功也不是未来可靠的向导，华为还能保持谦虚、卑微的心态，凝听客户的声音，快速响应客户的需求吗？还能持续坚持痛苦的自我批判，使华为的核心价值观常拭常清吗？
二、华为创业时期是机动灵活的，随着企业的变大和管理的加强，演变成了今天的中央集权方式，其垂直的行政指挥系统，使总部的权力巨大，它有可能转变为灵活机动的让听得见炮声的人来呼唤炮火的方式吗？
华为创业时期，一线作战部队享有充分的决策权，机动灵活。随着企业的变大，在加强管理和监控的过程中，权力越来越向总部集中，形成了今天的中央集权模式，总部成为事无巨细地指挥全球每个细节的庞然大物。已经习惯大权、小权独揽的总部各部门，愿意给听得见炮声的前线指挥官分权吗？不然如何及时准确地抓住机会；总部没有良好的服务、支持与监管，又如何控制风险？改革最难的是总部，华为能否使总部各部门自愿放权，而又积极科学地履行服务、支持与监管？
自序 夕阳辉映的玫瑰色，不是未来（2）
让听得到炮声的人来呼唤炮火，按区域来说，华为全球有近150个区域单位，按项目和产品来划分，也是不计其数。各个区域、各个业务的差异性极大。若全球都是炮声隆隆，华为如何平衡内外部各种元素，如何投入重装力量和协调战略资源？华为现在的管理已内耗严重，如何合理简化，并快捷地提供服务与支持？现在近400亿美元销售收入的华为，如果按自己的预测，5年后销售收入达到700亿美元。这么大的数字，运行在统一平台上，华为能否驾驭？历史挑战着华为，挑战着数以千计的接班人，挑战着华为的管理哲学，挑战着华为的数字化管理的体系与结构。我们当然希望华为不倒，但华为必须正视自己。
三、灰色哲学，能不能建立起良好的商业生态环境，这考验着华为的组织能力。
对内的生态环境，核心是唯客户至上，还是唯领导至上？
全球员工内心中要确定最重要的领袖是客户，而不是你的直接上司；你的收入取决于对客户的贡献，而不是良好的上下级关系与周边关系。组织的收入要从获取中分享。华为的优点是能正视批评，但华为的现实是，唯上的风气越来越浓。各级管理团队的权力过于集中，员工的评优、升降、工资、奖金、配股的权力，都集中在管理团队。员工会不会误解他的职业命运并不需要客户认同，只要领导喜欢就行？现实的华为文化离客户会不会越来越远？
华为所处的行业，面临的过剩越来越严重，这种过度竞争造成的伤害，会不会损害华为的整体竞争力？华为有效增长、提高盈利的主张，内、外部各种力量能否接受？华为会不会逐渐认为自己比客户高大，盲目地推销自己，聆听的耐心越来越少？华为会不会麻木？会不会在盲目自大中消亡？
外部商业生态环境的核心是：华为如何在全球化的浪潮中构筑稳健运营的基础。
华为是总部在中国的公司，中国元素是华为不能绕过、不可控制的核心问题。中国政策的变化，会不会影响全球的市场变化？中国总体是低工资的国家，华为市场涵盖的相当部分是发达的高工资、高福利国家，而且因为通信业是支柱性产业，往往与国家利益交织在一起，对华为的领导层来说，学会处理这类国际化问题，确实是十分尖锐的难题。
平衡各国的关系，遵从各个国家的法律，获得他们的信任，是华为全球业务发展的必由之路。同时，如何正确地处理与美国的关系是华为面对的重大挑战。当前美国竞争对手拼命地打击华为，华为最近才醒悟过来，自己一群中国农民，突然就变成全球化大公司了，而且还踩了别人的脚…华为的领先技术，已让人不安了。全球业界及华为自身的心态都还没有调整过来。
夕阳辉映的玫瑰色，不是明天。华为的过去，不说明未来。西方垮掉的大公司，都曾经有过美好的过去。华为应格外珍惜过往的积累，长期坚守核心价值观不动摇，坚持自我批判不动摇，不走样。唯如此，才能在日趋动荡的全球市场艰难前行，岿然不倒。
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