按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
期的一位导师问我，学习某事的最佳方法是什么？我想了想，说是经验，尝试它。他说，学习某事的最佳方法是教别人。我认为这是个伟大的洞见。教别人可不像说起来那么容易。最好的老师都是自己在持续不断地学习的人。
我自己也有体会。我在为一个新客户做准备的时候，我会做大量的阅读、研究和访谈，问许多问题，让自己对这个客户有更好的了解。我热爱我所做的工作，因为我总是在学习。我热爱学习。
教和学是同一枚硬币的两面。如果我想成为一个好老师，就需要成为一个好学生。关于当一个好学生的另一点是：你要展示出来，你在行为上要总是充满好奇，总是对学习感兴趣，总是想要发现不同的新事物，而非总是固守同样的方法做事。你要以身作则地体现想要别人做的行为。
领导者是学习者的观点同样来自我们所做的研究：那些更经常学习的领导人，比那些更不经常学习的领导人，更加卓有成效。这也很合理，要想成为卓越的领导人，需要更多的实践。
刘澜：不过实践本身不产生知识。你还需要反思。实践加上反思，这才是学习。
库泽斯：要在某事上做得最好，要求有一个特定的改进的目标，一个学习的方法，以及做得怎么样的反馈。不仅要重视结果，还要重视方法，因为我们第一次做某件事的时候，结果并不总是尽如人意。如果你这样去做，你就是在持续不断、深思熟虑的实践和学习。
我常常说，你每天至少要实践两小时才能保持状态，要想做得更好得花更多时间。许多领导人说：我每天找不出另外两小时了，我工作已经够累了。我说：不是要你另外找出两小时，而是要你以不同的方式使用时间。
也许是这里15分钟，那里15分钟，你用学习者的方式来看待这些时间。也就是说，你抽身而出，进行反思：我想要这个结果，我用这个方法做了，我做得如何？取得我想要的结果了吗？我可以怎样做得不同？在一定意义上，这也是实践。
九、写作领导力更容易吗？
刘澜：你的波斯纳先生都有在实际的领导职务上的领导经历。你发现，做领导力的传道士和实践者有何不同？
库泽斯：我自己的领导经验使我非常“现实”。对于每一项实践，每一项推荐，我会问：我是否能去做？我是否能运用到我的工作中？因此，我作为一个教育机构的经理人，以及随后作为一家咨询公司的CEO的经历，使我能对我的领导力思想进行现实的测试。对于巴里来说也是如此，他也会这么说。
他也会说，运用领导力比写作领导力更难。写作的时候你只是谈论理想的状况，谈论应该怎么样。而运用的时候，你是在和真实的人们打交道，就像实际去打高尔夫与读关于高尔夫的文章的不同，很难。巴里和我首先提出领导力是奋斗，总是有斗争，有冲突。
因此，写这本书帮助我们成为更好的领导者，而当领导者帮助我们成为更好的研究者和写作者。
刘澜：你说写作领导力比实践领导力更容易，我并不完全同意。我想它们只是不同的两件事。写这样一本书非常困难。
库泽斯：的确如此。这是第四版了。第一版的时候，花了一年时间研究，一年时间写作，另外一年进行编辑。你说得对，它们是不同的事情。
第四章 领导力是每个人的事（6）
刘澜：最后一个问题是关于“库泽斯和波斯纳”这个联合品牌。合著一本书是常见的，但是像你和波斯纳这样长期保持合著关系就不同寻常了。你们怎么做到的？
库泽斯：的确很不寻常。我们可能是少数能够保持如此长久的伙伴关系之一。有几个关键的成功因素。首先，巴里和我都对这个主题充满激情。我们因为共同的兴趣走到一起。而且，我们都没有那种要占上风的个性。我们都乐于协作，甘于让一个人领导，另一个人追随，反过来也可以。另一个关键之处是我们身处不同的环境。我们不用在同一个学术机构竞争终身教职，或者在同一家咨询公司竞争合伙人职位。
我们的合作都是对半分，他写一半，我写一半。如果在某个项目上有人做得更多，我们会保证在下一个项目中反过来。因此，我们总是一半对一半。
刘澜：但是你的名字总是排在前面。
库泽斯：对，除了在有些文章上。我想我们第一次这么做的时候，是根据年龄来决定的：我年龄更大。
领导力沉思题之七：普通人可以有领导力吗？
库泽斯说，领导力不是为那些身处高位的人而保留的。领导力与年龄无关，与性别无关，与职务无关，而是每个人都做的事。
如果你在组织中是一个微不足道的角色，你可以怎么发挥你的领导力？如果你在组织中处于最高层，你愿意激励你的下属发挥领导力吗？你可以怎样激励他们发挥领导力？
领导力沉思题之八：领导者应该被喜欢吗？
库泽斯说，领导者应该追求被喜欢。因为根据他和波斯纳做的调查：如果人们喜欢他们的经理，他们的绩效会更高，对组织的满意度会更高。因此，如果人们喜欢你因而绩效水准会更高，你应该想要被喜欢。
而管理大师德鲁克说：“一个卓有成效的领导者不是被热爱或者被仰慕的人，而是其追随者做正确的事情的人。广受欢迎不是领导力，创造成果才是。”
库泽斯和德鲁克两种说法的不同之处在哪里？真的如库泽斯所说，如果人们喜欢他们的经理，他们的绩效会更高吗？你是否为了达到目标、实现绩效，做出过不被人喜欢的决定？
领导力沉思题之九：领导者的文化差异有多大？
根据库泽斯和波斯纳对人们期待的领导力品质的调查，有四种品质得分最高，放之四海而皆准。但是在得分最高的四种品质中，亚洲人和北美人的排序稍有不同。日本和韩国把“眼光长远”排在首位，而把“充满激情”放在最后；但是在加拿大和美国，排在首位的是“诚实正直”，而排在最后的是“能力高强”。
你认为，亚洲人是否应该向北美人学习，对“诚实正直”和“充满激情”给予更多的重视？或者反过来，北美人是否应该向亚洲人学习，给予“眼光长远”以更多的重视？
第五章 领导就是变革（1）
——科特论领导力
约翰？科特从1972年开始在哈佛商学院任教，并在1980年他33岁的时候成为正教授。在54岁的时候，这位领导力大师主动退休，说：我曾经是这个领域最年轻的教授，现在是这个领域最年轻的退休教授。
他不仅是这个领域的一个退休教授而已。实际上，他是变革领导力领域的头号权威。我对科特这样说过：“我在自己的书中引用过你。实际上，现在很难有任何人写领导力方面的书而不引用你。”
科特的名字跟变革联系在一起。在他看来，领导力就是关于变革。在1990年出版的《变革的力量》中，他区分了领导和管理，开始了自己的变革之旅；在1996年出版的《领导变革》中，他提出了变革的“八步走”，稳坐了领导与变革领域的第一把交椅；在2002年出版的与人合著的《变革之心》中，他提出了“目睹—感受—改变”的模式，进一步破除了变革的迷思。
他的前14本书都是建立在学术研究或者实地调研的基础上，在2006年出版的第15本书《冰山在融化》却是一次“变革”：这是一个寓言，讲述一群企鹅从一座即将融化的冰山搬迁的故事。这可能令许多人意外，但是对科特来说，这跟他对变革的发现是一致的：故事令人变革。科特2008年推出的新书是《紧迫感》，对他曾经定义为变革第一步的紧迫感，进行特别的强调。
关于领导与变革，我们可以从科特学到什么？
一、领导与管理的不同
关于领导和管理的关系，有两种广为流行的观点。一种观点是，管理是领导的执行过程。也就是说，领导是决策过程，管理是执行过程。另一种观点正好相反，认为领导是管理的执行过程的一部分。在管理学的教科书，一般都会有管理的四大职能的说法，即计划、组织、领导、控制 ，就是这种观点的体现。
通过问卷调查、访谈和案例研究，科特在《变革的力量》中，明确了领导和管理的不同 。他认为，管理和领导都是完整的行为体系，而不是属于对方的一个部分。
管理和领导都有三个过程
管理的过程分为三个部分。第一，计划和预算。为未来制定具体的目标，确定达到目标的具体步骤，并为完成计划进行资源分配。第二，企业组织和人员配备。为完成计划建立一套组织体系，配备相应的人员，由这些人员来负责执行计划，并建立监督体系。第三，控制和解决问题。对计划执行情况通过报告、会议等方式进行监控，发现问题并加以解决。
科特在这里概括的这三个管理过程，对应的就是去掉了“领导”之后的管理的三大职能：计划、组织、控制。科特提出了领导的三个过程，也跟计划、组织和控制一一对应。法约尔对管理职能的概括太经典了，科特跟其他人一样，很难摆脱他的影响。
科特说一个复杂企业组织的领导分为三个过程。第一，确定企业经营方向。为遥远的未来制定愿景，并为实现愿景而制定变革战略。第二，联合群众。对团队成员沟通愿景，使他们团结在愿景之下并投身于这一目标。第三，激励与鼓舞。通过诉诸人性的需求、人们的价值观和情感，鼓舞群众战胜变革的障碍，沿着正确的方向前进。
领导过程和管理过程不同
管理过程和领导过程看起来很相似，但是科特指出了其间根本的差异：
第五章 领导就是变革（2）
？ 管理的计划和预算过程着眼短期，注重微观，强调风险的回避；领导过程的经营方向的制定着眼长期，注重宏观，强调风险的承担。
？ 管理的组织和人员配备注重专业化，强调能力和服从；领导过程的联合群众注重整体性，强调方向和投入。
？ 管理的控制和解决问题侧重于管制和预见性；领导过程的激励和鼓舞侧重于授权和创造惊喜。
就拿激励来说，管理中也有激励，但是和领导中的激励根本不同。管理的控制方法之一是“激励”人们遵守标准或计划，这一般通过经济刺激来实现。而领导行为的激励一般包括：第一，在沟通愿景时强调参与者的价值，使之有成就感；第二，让参与者决定如何实现与他们相关的目标或目标的一部分，使之有掌控感；第三，通过教练、反馈、榜样等方式支持参与者，增强其自尊感；第四，认可和奖励参与者的成就，使之有归属感。
管理和领导缺一不可
领导与管理的不同，说明二者可能发生冲突。强有力的领导可能会扰乱一个井然有序的计划体制，强有力的管理则可能会打消领导行为所需的冒险意识和积极性。然而，企业要发展，领导和管理缺一不可。如果没有领导，只有强有力的管理，会带来官僚主义，为了秩序而维持秩序，这容易在大公司中出现；如果没有管理，只有强有力的领导，会形成狂热崇拜，为了变革而变革，科特举的例子包括中国的*和早期的苹果公司。
今天的企业更缺乏领导力
尽管领导和管理缺一不可，并非领导就是“好”的而管理就是“坏”的，然而科特指出，在当今的商业环境里，更常见的问题是领导力的缺乏。他用了军队的例子来说明。和平时期的军队，只要上上下下有运行良好的行政和管理制度，再加上最上层出色的领导就能生存；如果在战争时期，就要求军队各层都具备出色的领导领导能力。而现在的商业环境里的企业，更像是战争时期的军队。
当然，科特指的是今天美国的企业。毕竟，从科学管理运动在美国发源以来，美国人重视管理已经有百年历史了。因此，即使中国企业现在面临的环境跟美国企业是相同的，即使同样是如同战争一样的复杂多变的商业环境，但是面对的问题很可能不同。如果说美国企业的通病是管理有余，领导不足，那么中国企业的通病很可能是管理和领导都不足。
管理是维持现状，领导是实现变革
《变革的力量》的副标题叫做“领导怎样区别于管理”，直截了当地告诉读者：领导和管理的区别，就在于领导是变革的力量。科特指出：就像领导这个词本身的意思所暗示的那样，领导不会带来稳定和秩序，领导带来的是运动。领导的职能是带来建设性的或适应性的变革。而管理的基本职能是自动平衡，即通过让关键变量持续保持在容许的范围内，使系统维持下去。任何自我平衡过程的重要方面都是控制，因此控制处于管理的中心位置。
二、领导变革八步走
在1996年出版的《领导变革》，跟科特以前的著作相比，最大的不同就是彻底放弃了“学院派”的路子。科特自己说：“与我以往的作品不同的是，本书没有很多的脚注和尾注，除了从我自己的作品中引用一些观点和案例之外，我没有从其他的出版物中引用观点，也没有试图从其他途径引用一些论据来证明自己的观点。”
第五章 领导就是变革（3）
科特说这只是形式不同，更具个人特色。其实不然，这是科特对自己“市场定位”的转变：科特不在满足于只做学院里的教授，他要直接以大师的身份写作，因此无须引用别人；他要直接为经理人写作，因此无须有学术上的严格论证。科特的自我变革是成功的，《领导变革》一书大获成功。
科特指出了组织变革中最常见的八种错误，并相应提出了领导变革的八个步骤。
组织变革的八种常见错误
错误一：过于自满。这是人们所犯的最大错误：当组织变革在大步迈进之时，从经理人到员工都缺乏一种紧迫感。他们高估了人们对变革的接受，低估了推动变革所需要的努力。或者他们把紧迫感和焦虑感混为一谈：焦虑使人们更加墨守成规，拒绝变化。
错误二：独木难支。这种失败通常是由于首先低估了变革的困难程度，从而低估了强有力的领导团队的重要性。领导变革，需要建立一个联盟和团队，而不能单靠某一个人或者某几个人。
错误三：缺乏愿景。愿景可以在变革过程中指引、团结和激励大多数人，然而许多变革项目缺乏鲜明的愿景，无法在五分钟之内说清楚公司实施变革的方向与原因，并得到人们的理解和兴趣。
错误四：沟通不当。即使有了愿景，往往也沟通不足。要么只在有限的范围之内沟通，要么管理层出现言行不一致的情况。
错误五：障碍未清。有一些关键的障碍没有得到清除，影响了大家的积极性。这些关键的障碍可能是不合理的组织结构，也可能是某个处于关键位置上的个人。
错误六：成功太慢。真正的变革是需要时间的，但是，如果不能设定短期的目标并且创造短期的成功来激励大家，那么人们可能对大的变革目标失去信心，从而放弃甚至抵制变革。
错误七：凯旋太早。人们往往在变革初见成效时就宣告已经大功告成了，于是过不了多久，变革就会停止，旧势力卷土重来，变革就像没有发生过一样。
错误八：没有融入企业文化。新的行为方式没有渗透到企业或者部门的血液中去，当变革的力量减弱，变革的压力减轻的时候，新的行为标准就会下降。
领导变革，而不是管理变革
这些错误的一个原因就是对变革只是管理，而没有领导。管理是促使复杂的人员系统和技术系统顺利运转的一系列过程，包括计划与预算、组织和配备员工、控制与解决问题。而领导是指创造组织进而使组织不断适应变化的环境的一系列过程，包括确定愿景、沟通愿景并联合员工，激励并鼓舞人们实现愿景。成功的变革有70％—90％要归功于成功的领导，只有10％—30％要归功于成功的管理。
管理变革很重要。如果对变革过程没有强有力的管理，变革也会失控。但是，领导变革更重要。只有通过领导，企业才能冲破惰性的阻碍；只有通过领导，人们才会显著改变行为方式；只有通过领导，变革才会融入企业文化之中。
科特没有直接这么说，但是根据科特的总结，可以说：管理以维持秩序为目的，在很大程度上是变革的天敌。
领导变革的八个重要步骤
针对组织变革的八种常见错误，科特设计了领导变革的八个重要步骤。前面四个是热身，如果忽略的话，后面的步骤就缺乏坚实的基础。如果忽略了第八步的后续工作，变革的成果就无法长期保持。
第五章 领导就是变革（4）
步骤一：增强紧迫感。即使是困境中的公司，管理层往往也缺乏紧迫感。科特建议了9种增强紧迫感的方式，包括创造一种危机、定期与不满意的客户交流等等。真正的领导者会创造虚拟的危机，而不是坐等真正危机的到来。
步骤二：组建领导团队。大的变革很难，需要一股强大的力量去不断推动。组建强有力的领导班子，需要考虑以下四个因素：有没有足够多的位高权重的人参加？有没有足够多的能力互补的人参加？有没有足够多的被员工普遍信任的人参加？有没有足够多的有领导能力的人参加？
步骤三：确立愿景。愿景是对未来的规划，可以指明方向、激励行动、协调行动。愿景是可以想象的，可以达到的，符合主要利益相关者的利益，而且重点突出，还具有一定的灵活性，而且易于沟通，可以在五分钟之内解释清楚。
步骤四：沟通愿景。只有当愿景被大多数人了解并认同，愿景的真正力量才会得到释放。在沟通愿景时，要力求简单，多用比喻和例子，运用各种传播媒介，并且反复沟通。同时，领导要言行一致，并对容易造成误解的看似不一致的地方加以解释，还要多加倾听，双向交流。
步骤五：授权行动。科特是在一个广泛的意义上使用“授权”这个词，包括在四个方面扫清实现愿景的主要障碍：改变破坏愿景的组织结构；提供所需的培训；改变与愿景不符的管理制度