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里是这样。
八、领导与管理要结合
刘澜：在《变革的力量》中，你说领导力太强而管理太弱也是不好的。你还用了中国的*做例子。
科特：对，*。
刘澜：你认为安然公司和世通公司的丑闻是领导力太强而管理太弱造成的吗？
科特：对这两个公司的细节我知道得不够。但是我的确发现，在创业企业的情形中，关键人物，一般是公司的创业者，能够让人们追随他，却没有建立起防止组织冲下悬崖的体系和结构。
没有管理来帮助稳定和在一定程度上护卫领导力，是危险的。人们会冲下悬崖，你刚才提到的就是20世纪最大的悬崖之一。
刘澜：但是你的基本观点是：在这个时代，我们缺乏领导力。
科特：刚才那个电话就是说明。非常著名的公司，组织中有很多人擅长管理，但是他们缺乏领导力。他们的增长在放缓，而一些小的竞争对手却有很强的领导力，可能会超越他们。
根本的问题是他们有管理体系，却没有领导力流程，产生的问题是只会被动反应，很难应对变化、抓住新机会、规避危险。他们过于稳定了，过于聚焦于内部，因为管理倾向于对内而非对外。
领导力沉思题之十：你的激励方式是管理式的，还是领导式的？
科特指出：领导和管理是各自不同的过程，看起来相似，但是有根本的差异。比如，管理中的激励就和领导中的激励根本不同。管理的控制方法之一是“激励”人们遵守标准或计划，这一般通过经济刺激来实现。而领导行为的激励一般包括：第一，在沟通愿景时强调参与者的价值，使之有成就感；第二，让参与者决定如何实现与他们相关的目标或目标的一部分，使之有掌控感；第三，通过教练、反馈、榜样等方式支持参与者，增强其自尊感；第四，认可和奖励参与者的成就，使之有归属感。
你的激励方式是管理式的，还是领导式的？你是否充分利用了四种领导式的激励方式？
领导力沉思题之十一：你的组织是管理不足，还是领导不足？
科特指出：企业要发展，领导和管理缺一不可。如果没有领导，只有强有力的管理，会带来官僚主义，为了秩序而维持秩序，这容易在大公司中出现；如果没有管理，只有强有力的领导，会形成狂热崇拜，为了变革而变革，比如早期的苹果公司。
你现在的组织，是管理不足还是领导不足？还是管理和领导都不足？
领导力沉思题之十二：你倾向于采取那种变革模式？
“分析—思考—改变”的变革模式诉诸于人的理性，“目睹—感受—改变”的变革模式诉诸于人的感性。回忆一下你的组织曾经开展过的一次变革，具体是怎么做的？采取的哪种模式？结果如何？你倾向于采取哪种变革模式？
领导力沉思题之十三：你讲述或者“制造”过故事吗？
在IBM的一次会议上，郭士纳让人关掉投影仪，只是口头汇报。这件事变成了一个故事，在IBM不胫而走，推动了IBM消除官僚作风的变革。在海尔公司，张瑞敏砸掉质量不合格的冰箱。这件事变成了广为流传的故事，推动了海尔公司重视质量的变革。
如果你是公司的高层领导者，你是否有意“制造”过故事，作为一种强有力的传播手段？你是否讲述过某个令人印象深刻的故事，来说明某个抽象的道理？
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第七章 领导是发动适应性变革（1）
——海菲兹论领导力
顶尖的领导力思想家，顶尖的领导力教师，受过世界一流训练的医生和音乐家，这就是罗纳德？海菲兹。
1983年，海菲兹开始在哈佛大学肯尼迪政府学院研究和教授领导力。十年磨一剑，他在1994出版了《没有容易答案的领导力》一书，奠定了自己的大师地位。在1999年，美国商业杂志《快公司》这样写道：“很难想象讨论‘未来的领导者’而不去请教罗纳德？海菲兹——领导力领域的世界顶尖权威之一。”
他开设的领导力课程也是一个传奇。他独创了“实时案例”（case…in…point）教学法。彼得？圣吉称他为“领导者的大师级教师”，对他竟然可以用唱歌来教领导力感到印象深刻。2005年，哈佛商学院出版社出版了专著《领导力是可以教的》，介绍他的领导力教学 。
一、从医学和音乐的角度思考领导力
海菲兹对领导力的贡献，首先来自于他*度的思考方式。他是在哈佛医学院受过专业训练的医生，还是在世界知名的茱莉亚音乐学院受过专业训练的音乐家。他从医学和音乐的角度，对领导力进行了全新的思考。
从医学的角度思考领导力
作为在外科和精神病两个领域受过训练的专业医生，海菲兹把以下思考方式带进了领导力研究。
第一，以系统的观点看问题。这不仅是医生的方式，也是包括汽车修理工在内的许多专业人士的方式。比如汽车打不着火，修理工很少会认为问题出在钥匙开关那里，而会检查几英尺外的电池、线路等等。
第二，从生物学的角度，许多行为反映的是对环境的适应，最极端的一个例子就是手的进化。社会中同样有适应，就是依据我们的价值观和目的，培养组织能力和文化能力来成功地应对问题。“适应”这个词在海菲兹对领导力的定义中占有核心的位置。
第三，从服务的角度看权威。医生作为权威，是帮助病人解决问题的。这要求有实用的导向，把理论和研究应用于实际问题；还要求有“处方”的导向，不仅听病人诉说病情，更要自己诊断出真正的病因。
第四，作为精神病医生，海菲兹相信许多适应和沟通是无意识的过程，只有通过推理才能知道其发生。人们并不总是言其所想，或者知其所为。海菲兹尊重人们的抗拒，认为其行为就是为适应所做的努力，而自己要做的是通过干预来提高其适应能力。
第五，在精神疗法中，通过直面痛苦的情境，培养出新的态度和行为，人们能够更加成功地适应环境。对于无法改变的事物，人们学会忍受；而对于可以改变的事物，人们担起责任。
从音乐的角度思考领导力
第一，不谐和音是和谐的完整的一部分。没有冲突与紧张，音乐缺乏活力和运动。作曲家和即兴演奏的音乐家要做的是控制好不谐和音。
第二，要区分不同的静默：局促不安的，充满活力的，无聊的，宁静的，以及庄严的。静默可以用来让人听到别的东西，也可以用来保持听众或者工作群体的紧张，或者用来给重要阶段标点，让讯息有时间驻留。
第三，音乐的创造与结构和听众有关。海菲兹说：“结构的限制是创造力的脚手架。”同时，即使听众只是存在于作曲家的脑海之中，听众依然存在于作品的创造过程。在政治和组织的舞台上，权威人物并不是进行独立于大众的表演。
第七章 领导是发动适应性变革（2）
第四，音乐教人们要用心来思考和学习。一方面，这意味着要诉诸情感，把情绪看作资源而非负担。另一方面，这意味着要有耐心，发现隐含的意义。海菲兹举了自己在著名大提琴家格里戈？毕亚第高斯基的大师班上学习的例子。在学生演奏一些片段之后，毕亚第高斯基会开始讲一个初听起来毫无关联的故事，他经常会及时触及主题，但是有时也需要学生自己去发现关联。海菲兹说：“如果我们尽力查找，常常会发现他的意图，或者超出他的意图，发现我们自己的教训。我们必须为自己的学习承担责任。”
二、领导力是解决适应性问题
海菲兹对领导力的定义是“动员人们实现适应性变革”。这个看起来简单的定义，反映了海菲兹对领导力的深刻的洞见。
这个定义中的“动员”，指激励、组织、引导、集中注意力等，建立了这个定义跟通常的对领导力的定义的联系。对领导力的通常的看法，指对权威或者影响力的运用，通常暗示着在组织或者社会中扮演一个重要的协调的角色。
然而，这个定义的精髓之处，在于它体现了海菲兹所做的两个关键的区别。在海菲兹说：“我的领导力观点围绕两个关键的区别而组织起来：技术性问题和适应性问题的区别，领导和权威的区别。”
领导力是解决适应性问题，而非技术性问题
技术性问题是已经知道如何应对的问题，相关的知识已经被吸收，并有相应的组织流程指引该做什么和该谁做，比如一个数码相机公司对某款相机进行升级。适应性问题是还不知道如何应对的问题，比如胶卷相机公司如何应对数码相机的挑战。
海菲兹对技术性问题和适应性问题的区分，来自于医学的启发。病人找到医生，说明症状，期望医生能解决其问题。在许多情况下，医生也能治愈疾病。如果病人是某种传染病，医生也许会说：“我有一种抗生素，几乎可以肯定能够治愈你，不需要你做什么努力，不需要你做生活上的调整。”这种问题是技术性问题：问题本身很清楚，解决方案也很清楚，解决问题的责任几乎全部在医生一方。
但是许多时候，问题是清楚的，解决方案并不清楚。医生即使脑子里有解决方案，还需要病人配合才能实施。心脏病有时候就是这样。病人也许能全部或者部分恢复，取决于病人是否为自己的健康承担起责任，做出适当的生活上的调整，也许要长期服药，锻炼，节食，或者减轻压力。解决问题的责任是医生和病人共同的。这种问题是技术性问题和适应性问题的混合。
更困难的是适应性问题。问题本身并不能清楚定义，医生的脑子里也没有解决方案。不管是界定问题还是找到答案，都要求进行学习，而且病人的责任大于医生的责任。慢性病和即将到来的死亡经常属于这一类。如果当作技术性问题处理，就是误导，而非领导。
比如，如果认为难以治愈的癌症晚期病人的主要问题是癌症，把大家的努力都专注在寻找癌症的治疗方案上，不但没有什么用处，而且逃避了现实，转移了大家可能本该用在以下方面的注意力：尽量让病人过好余下的时间；考虑病人去世后子女的需求；让病人的亲属和朋友做好准备；完成有价值的职业工作。
但是，医生和病人常常不区分技术性问题与适应性问题。面对残酷的现实，病人（拥有问题者）不想调整和改变自己，而是期待权威给出良药。人们期待答案，而不是问题。医生（解决问题者）常常也满足这种期待快速解决方案的愿望，只把注意力集中在技术性问题上。真正的领导力，是动员人们直面残酷的现实，进行适应性的工作。
第七章 领导是发动适应性变革（3）
领导力是活动，而非职位
人们常常认为领导力跟权威的职位联系在一起。海菲兹强调，领导力是活动。也就是说，领导力不是你有什么头衔，而是你做了什么。在不同的职位上都可以领导，总统可以领导，职员也可以领导。权威是领导力的重要资源，但是也可能成为发挥领导力的限制。
技术性问题的解决是跟权威联系在一起的。因为组织知道如何解决技术性问题，权威执行组织流程，指引该做什么和该谁去做。然而，适应性问题需要领导力，因为权威也不知道答案。如果权威假装知道答案，就变成了对领导力的限制，因为权威这时只会给出虚假的答案，浪费大家的努力，转移大家的注意力。
同样，海菲兹也反对把领导力看作是一些性格特质的组合。问题不是你有没有领导力，而是你有没有发挥领导力。性格特质也是领导的资源。有没有领导力，不是看你是否有某些性格特质，而是看你是否应用了自己的性格特质，来解决适应性问题。
三、领导力的五项战略原则
领导有两项任务：长期任务是培养适应性能力，短期任务是在某项适应性的挑战上取得进展。海菲兹以完成短期任务为关注重点，提出了领导力的五项战略原则。
原则一：界定适应性挑战
一个适应性挑战包含在人们共享的价值观和他们生活的现实之间的差距，或者一个社群在价值观和战略上的冲突。对形势进行诊断，判断哪些价值观受到威胁（适应性挑战往往要求组织或个人改变价值观），判断哪些问题是无关的。不要轻易下结论，真正的挑战往往不是浮在表面的问题。
原则二：把不满和压力保持在许可的范围内
就像高压锅一样，既要有一定的压力和高温，又不能让容器爆炸。为了取得进展，适应性挑战引发的不满和压力必须保持在限度之内。换句话说，要把人们保持在一个建设性的“不舒适区”内。
原则三：专注于当务之急，而不是为了减轻压力的分心之举
界定哪些问题是现在应该吸引注意力的。要区分成熟的问题和不成熟的问题。成熟的问题已经吸引注意力，产生紧迫感，需要做的是把大家的注意力专注在问题的适应性挑战的方面。非成熟的问题只是引起了少数人的注意，需要做的是吸引更多人的注意。
在把大家的注意力引向这些问题时，要和转移注意力的“工作逃避”做斗争。“工作逃避”至少包括以下这些形式：
？ 抵赖，不承认有问题，不承认需要做什么改变；
？ 寻找替罪羊，射击一个更为容易的目标；
？ 把敌人外部化，宣称要做的不是改变组织内部，因为敌人在组织外部；
？ 假装问题是技术性问题，因此只需要进行技术性的修修补补就行了，或者只需要减轻表面症状就行了；
？ 对人不对事，进行人身攻击，以此替代解决问题。
有意思的是，这些“工作逃避”的形式往往也能从另一个方面揭示真正的问题所在。比如如果有人寻找替罪羊，那么可以想想被作为替罪羊的个人或者部门为什么被选中，他们在组织内代表了什么令人不安的观点？
原则四：把工作交还给群众，但是注意控制节奏
要让与问题有关的人感受到压力，并且承担起责任。许多时候，组织的失败在于人们过于指望权威提供容易的答案（而权威往往又这么做了），而面对的挑战实际上要求他们改变自己的方式。因此，领导者要对追随者的期望进行管理。
第七章 领导是发动适应性变革（4）
把工作还给群众，常常要求领导者像指挥家一样“指挥”冲突。适应性的工作，要求利益往往是冲突的多方的参与。领导者在界定问题的时候，需要界定：为了取得共同成果，不同的人需要做出哪些不同的改变？有哪些风险和潜在的损失？
原则五：保护来自非权威的领导力声音
要保护那些提出尖锐问题并因此引起不满的人，他们直指组织的内部矛盾，往往比权威拥有更大的自由度，可以激发组织的反思。
适应性挑战要求学习，既要学习对问题的界定，又要学习对问题的解决。实际上，适应过程就是学习过程。因此，海菲兹跟人合著的一篇谈论领导力的这五项原则的文章，直接被冠以《作为教师的领导者：创造学习型组织》的标题。也就是说，在海菲兹看来，这五项原则也是学习型组织的五项原则 。
四、领导者如何自我管理
由于支撑海菲兹的领导力五原则的是一个深刻的思想体系，这五个原则的精妙之处，很可能难以一下子领会到。与之相比，海菲兹关于领导者如何管理自己的七个建议，可能更容易理解，也更容易得到立竿见影的应用。
在自己的第一本书《没有容易答案的领导力》中，海菲兹就强调：领导者常常处于危险之中。威胁和压力既来自周遭，也来自内心。领导者为了避开危险，发挥效力，必须管理好自己。海菲兹为领导者的自我管理提出了七项建议。
建议一：走上“看台”
海菲兹举了著名篮球运动员“魔术师约翰逊”为例子，认为他领导自己的球队的伟大之处，部分在于他既能尽力打球，又能留意到整个的比赛情形，就像同时站在看台上一样。领导者既要行动，又要反思。领导者需要经常抽身而出，反思自己的行动，全面观察局势。
优秀的领导者，往往有在行动的同时“抽身而出”的能力，并不一定需要在某个专门的时间躲进一个房间。我曾经采访过的一个CEO，说自己经常反思。我问：“你一般什么时候反思？”我当时期待的答案是类似于每周一次这样的答案。他说：“我刚才就在反思，想自己对刚才那个问题是否有更好的回答。”
建议二：区分角色与自我
海菲兹举了父母和孩子的例子。如果你的处于青春期的儿子在你面前重重关上门，他只是在处理伴随成长而来的分离的问题。与其说他是对你生气，不是说他是对你作为父母的角色生气。如果你理解为这是针对你个人，并做出激烈的反应，而不是给你儿子他所需要的帮助，那就错了。同样，领导者需要明白，人们对他行为的反应，是针对他扮演的角色和代表的观点，而不是针对他本人。
区分角色与自我，并不是说要抛开包括价值观和激情在内的情感，不真诚地扮演角色，而是说一个人不要被情感误导，不要认为别人说的话、做的事是针对自己个人，那些话和事其实常常与自己无关。
海菲兹举了1962年古巴导弹危机中的肯尼迪总统为例：一开始，肯尼迪总统认为苏联在古巴部署导弹是针对他个人，是赫鲁晓夫对他个人的背信弃义，因为之前赫鲁晓夫再三向他保证过不会发生这样的事。在愤怒之下，他想要立即空袭古巴。但是很快，肯尼迪区分了角色与自我。而且，他区分了赫鲁晓夫的角色与自我，知道赫鲁晓夫的一些言行是出于角色的需要。他做出的判断是，赫鲁晓夫的“角色”表现得很强硬，但是其“自我”是愿意谈判的。最后，双方达成交易，解决了危机。
第七章 领导是发动适应性变革（5）
建议三：把冲突外部化
通常，领导者不管做什么，都会有人批评。这时，区分角色与自我，能够拯救领导者于水火之中。做出这一区分之后，领导者得以将冲突外部化，把别人之间的冲突“还”给别人，自己得以