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建议三：把冲突外部化
通常，领导者不管做什么，都会有人批评。这时，区分角色与自我，能够拯救领导者于水火之中。做出这一区分之后，领导者得以将冲突外部化，把别人之间的冲突“还”给别人，自己得以专注于真正需要解决的问题。
海菲兹认为，美国民权运动领袖马丁？路德？金就将民权冲突外部化了。马丁？路德？金再三强调，这不是美国白人和他之间的冲突，也不是美国白人和美国黑人之间的冲突，而不是美国价值观和美国现实之间的冲突，使公众的注意力保持在了正确的地方。
把冲突内部化会带来严重的问题。它会导致错误的诊断。它会导致把问题看作个人的问题，并做出个人化的反应。而且，它会导致“工作逃避”，转移人们的注意力，人们会认为这只是领导者个人的责任。
建议四：使用伙伴
领导者需要伙伴的帮助，帮助领导者分清角色与自我，帮助压力之中的领导者“走上看台”。伙伴有两种：知己与盟友。在知己面前，你可以流泪，可以抱怨。知己往往是朋友、配偶、爱人、或者亲密的同事，他们帮助你爬上看台，认清局势。肯尼迪总统的弟弟罗伯特？肯尼迪就是他的知己。
盟友可以存在组织之外，或者组织内的高层，或者组织内的低层。组织之外的盟友没有直接的权威关系。非权威人士如果要行使领导力，从有权威的高层之中寻找盟友就非常重要。权威人士要从组织低层寻找盟友，这和领导力原则的第五条“保护来自非权威的领导力声音”是一致的。权威的任务之一是维护平衡，因此本能地会想要让那些提出挑战性问题的人闭嘴。海菲兹的建议是：就是要保护那些你很想让他闭嘴的人！
建议五：倾听，把自己作为数据
走上看台，不仅是为了观察他人，也是为了观察自己，观察自己的倾听方式。人们自省的方式各不相同，但是有两个通用的原则。
一，我们通过反省我们和他人的日常行为、成功以及失败来学习，尤其是那些反复让我们陷入困境的行为，以及那些出乎意外的行为。我们可以问自己：“在这种情形下，什么驱使我做出了那样不合适的举动？”“那样的行为从何而来？”
二，使用伙伴，以避免自己骗自己。他们可以是正式的伙伴，包括雇来的顾问、教练、心理治疗师，不过更多的时候是非正式的伙伴，是可以坦诚交谈、帮助我们反省的人。
建议六：找一个“避难所”
在行使领导力时，人们如果身处有多个乐队在同时演奏的一个舞池之中，可能被音乐所淹没。而人们需要倾听自己内心的声音，需要一个“避难所”。人们需要事先规划，安排好时间来恢复判断力。“避难所”可以是伙伴，可以是一次跑步，一次安静的散步，或者是一次祈祷。
建议七：保持一种目的感
领导这种活动，通常既激情洋溢，又劳心费力，要求领导者有明确的目的感。目的感和清晰定义的目的不是一回事。在任何情境之中，目的感通过问以下简单的问题，帮助我们定义目的：现在的机会是什么？我们的目的应该是什么？清晰定义的目的帮助我们弄清前进的方向，但是目的感比任何清晰定义的目的都更加珍贵，它使我们能够不时地抽身而出，有时带着怀疑，有时带着喜悦，反省深植于任何特定使命之中的价值观。
第七章 领导是发动适应性变革（6）
五、领导者面对的四种危险
领导适应性变革是个危险的工作，是在冒险。在《没有容易答案的领导力》的最后一章，海菲兹强调了领导者面对的危险，并建议了一些应对措施。但是，这个问题显然非常重要，因此，海菲兹和自己的同事马蒂？林斯基合作，围绕这个话题另外写了一本书《火线领导力》。
领导是危险的活动。适应性问题和技术性问题的一个主要区别是：适应性问题往往要求遇到问题的人改变自己的习惯、态度和价值观。面对适应性问题，领导者要带领自己和组织中的人们做出适应性改变。而人们抗拒改变，因为人们恐惧不确定的未来，因为人们不愿改变对过去的忠诚，因为人们不愿承受需要付出的损失。因此，领导活动会遭遇阻力，领导者会遭遇种种危险，像马丁？路德？金、肯尼迪总统这样的领导人甚至付出了生命的代价。
海菲兹和林斯基指出，在企业等组织中的领导人，一般会遇到四种危险。在我看来，这就是四种“反领导”。
危险一：边缘化
边缘化有多种方式，可能是把你的一些责任分给他人，可能是让你专门分管某些问题，也可能是所谓的“明升暗降”，把你“提拔”到某一个闲职或者名誉职务上。所有这些方式的共同点，就是“边缘化”——把你从实现适应性变革的中心位置上挪开。
危险二：转移视线
社群和组织有许多方式，有意地或下意识地让你失去焦点：有时是扩大你的议事日程，包括把你提拔到一个有更多责任和权力的位置上；有时是用各种细节来对你狂轰滥炸。美国民权运动领袖马丁？路德？金就犯过这样的错误：在越南战争的反对者的推动下，他把反对越战加入了自己的议事日程，但他的主要支持者——南方黑人却并不支持这样做，因此妨碍了民权运动本身的进展。
危险三：人身攻击
这也是屡试不爽的一种“反领导”活动。这些攻击的目的，就是要把大家的注意力，从你提出的问题本身，转移到你个人的品格、风格上来，甚至只要是大家的注意力转移到了这个攻击本身，攻击就算起到了作用。
比如，很可能有人批评过你的沟通方式：你太粗暴或者太温柔，太爱说或者太不爱说，太热情或者太冷漠。通常，别人这样批评你的时候，往往是因为他们不喜欢你的话的内容。而他们发现，跟直接挑战你所说的内容相比，挑战你的风格更有效。当然，每个人在沟通方式上都有提高的余地，但是问题的关键不在于此：对方的目的不是希望你改善沟通方式，而是转移大家的注意力。
人身攻击最极端的例子是暗杀行为。其他形式的身体攻击相比之下更为常见，也是非常引人注目的人身攻击。比如1999年世界贸易组织在西雅图开会期间，示威抗议者和警察之间发生的身体冲突，使得冲突本身成为关注的焦点，而示威抗议者想要大家关注的问题却因此消失在新闻中了。
危险四：诱惑
许多“反领导”活动中都包含有诱惑的成分。使你失去目的感的诱惑，往往是这样一个项目：它对你有特别的吸引力，而且很可能取得成功。最常见的诱惑就是想要获得“自己人”的首肯。在实现适应性变革的过程中，你最忠实的支持者往往也需要做出妥协和牺牲，这又往往与他们的预期不符，你需要管理他们的失望，而不是牺牲变革去满足他们的预期。txt电子书分享平台
第七章 领导是发动适应性变革（7）
六、领导者应对危险的策略
上面提到的四种威胁，主要是来自组织，来自领导者的周遭。关于如何应对，海菲兹和林斯基提出了一些策略性的建议。其中一些建议，尽管在前面的“领导者的自我管理”中已经提到过，但是出于三个原因，还是在这里再次介绍：第一，希望保留海菲兹和林斯基的思想框架的原貌；第二，已经提过的建议，在这里谈得更加具体、更加深入，值得补充；第三，这些建议在海菲兹的两本书里重复出现，也说明了它们的重要性，我在这里重复介绍，也希望引起大家的重视。
策略一：“走上看台”
从参与者变成观察者又再变回参与者，是领导者需要练习掌握的技巧。你可以在开会时练习。比如置身一个会议之中，你是参与者。你要能够在置身其中的同时“抽身而出”，观察与会各方与会议进展，变成观察者。然后你再变回参与者，这时你发言时，已经不再是只知道自己的角度，而是对会议的全局有了把握。
领导者走上看台，需要分析四件事情。
一，区分把技术性问题和适应性问题。大多数的问题中，都既包含有适应性的方面，又包含有技术性的方面。比如部门重组，既包含有把合适的技能配置到合适的岗位上的技术性方面，又包含有争夺权力和“地盘”的适应性的方面。要先把二者区分开来，然后决定采取处理的先后顺序和方式。
二，了解群众的想法。他们的想法很可能跟你不一样，你的起点应该是他们的想法所处的位置。要了解群众的想法，你需要善于倾听，还需要有好奇心。
三，听取言外之意。不仅要听“词”，还要听“歌”。不仅要听表面是怎么说，还要发现言外之意。在分析的时候，要多从双方的角色出发分析。
四，从权威人士身上发现线索。当你希望在组织或社群内激起变革的时候，要关注权威人物的一言一行。不要认为他们只是代表个人。他们是一扇窗户，透过他们，你会看到你希望发动的变革对组织的影响。
策略二：处理政治关系
领导者要“讲政治”。在不同领域取得成功的领导者，有一个显著的共同点是重视人际关系。在行使领导力时，要从六个方面“讲政治”。前两点分别是如何对待同意和反对你的观点的人，后四点是如何对待那些心存怀疑、决心未下的人。
一，发现伙伴。这有时候说起来容易，做起来难。首先，其他人不一定愿意成为伙伴，包括支持你的人往往也希望你先独自前行，直到确认没有危险他们才愿意跟上。其次，你自己也可能不想要伙伴，担心他们利用你达到他们自己的目的。但是你需要伙伴，需要他们的保护、联盟、力量，以及观点的补充和思想的碰撞。
二，接近对手。你要尽力接近对手，靠近他们，像靠近自己的支持者。你的支持者往往是因为变革获益的人，只要你坚持变革，他们就会支持你，因此相比之下，反对者更需要你的关注。他们往往是变革中损失最大的人，“了解群众的想法”最需要了解他们的想法。
不过，尽管与支持者和反对者的关系很重要，最能决定领导者的成功的，往往是那些犹豫不决的中间派。变革不会给他们带来实质性的损失，使他们犹豫不决的，是对既有方式的习惯和未来的不确定性。他们是你想要推动的人。你可以遵循下面四个步骤。 。 想看书来
第七章 领导是发动适应性变革（8）
三，承认自己对现状的责任。如果你是组织的成员，你对组织的现状就有责任。挺身而出解决问题，并没有让你所应该承担的责任消失。
四，承认他们的损失。适应性变革要求人们在价值观之间选择，或者填平价值观与行为之间的鸿沟。适应性变革要求人们放弃，带来冲突和损失。人们要求知道在为什么做出牺牲，你需要为此沟通。但是这还不够，人们还想要知道你知道他们做出了牺牲。你要告诉他们：“我知道。”
五，以身作则。你不仅要告诉他们你知道，还要以身作则，你要求别人放弃的，你自己也要放弃。
六，接受“伤亡”。适应性变革让组织整体受益，却可能让其中部分人受伤。有些人无法适应，因此掉队。你要接受他们成为“伤亡”的现实。否则，适应性变革无法取得进展。否则，犹豫不决的人会呆在原地不动，因为他们发现不变革也没有什么坏处。
策略三：“指挥”冲突
处理难题必然会有冲突，有时候清晰可见，有时候暗中进行。人们的本能倾向是避免冲突、减少冲突。然而深度冲突的根源是信仰的不同，而观点的不同是人类进步的引擎。我们从不同中学习，在冲突中进步。领导者要尽量减小冲突的破坏性潜力，利用其建设性能量。具体可以有四种做法。
一，建立一个可控环境。“一个可控环境是一个关系网络组成的空间，人们可以在其中处理难题，甚至是有分歧的问题，而不至于让大家分崩离析。”可控环境可以是一个物理空间，比如在公司外的某个场所，你聘请外部催化师来帮助大家处理冲突。它也可以是群体的共同拥有的历史和语言，可以在艰难时刻把大家维系在一起。总之，可控环境的凝聚力能够抵消人们进行适应性工作时会产生的离心力。
二，控制温度。如果你要在组织内激起深远的变革，你就要控制温度，实际上是两个任务：第一个任务是把温度升到足够高，使得人们无法安坐，注意到面对的威胁和挑战，并着手处理。第二个任务是在必要的时候降低温度，不要让压力失控。
升高温度有两种方式。第一种是把人们的注意力吸引到真正的难题那里，并让人们持续关注。第二种是让人们承担处理这些难题的重大责任。降低温度有很多方法。你可以先从技术性问题开始，把适应性难题推迟到人们“热身”之后。你也可以把问题分成更小的部分，建立一些分工明确的工作小组来分别处理。你还可以自己承担更多的责任，等等。
三，调整速度。领导变革是带着人们坐上了情感的过山车，他们的情感会起起伏伏，因为适应性变革意味着他们要放弃他们珍视的某种信仰、价值或行为。人们一次不能承受太多变化。所以，你要调整速度，不能一次做得太多，不能做得太快。
四，展示未来。在艰难的变革过程中，你要不时提醒大家积极的愿景，让大家感觉现在的痛苦是值得的。
策略四：把工作交还给群众
领导者的习惯是把群众的问题拿过来，还给他们一个解决方案。然而，对于适应性问题，领导者不能简单交出一个解决方案。而且，领导者把适应性问题完全扛在自己的肩上是危险的，因为这样把自己变成了许多人眼里的问题，他们认为除掉你就是除掉了问题。
因此，领导者需要：一，把工作从自己的肩上放下。二，把工作交到应该属于的地方。也许是交到组织中的某一派别，也许要组织中的不同派别一起来处理。三，你的干预要简单、短暂。发挥领导力必然要求干预，但是通常的干预应该直截了当而且短暂。
领导力干预一般有四种形式：观察，提问，阐释，行动。如何干预，要以具体情形而定。
？ 观察：一般是发表一个对当前情形或者人们行为的陈述。例如：“等一等，现在气氛很紧张。而在老王发言之前，好像大家都还好好的。”观察帮助大家看清形势，不至于使大家感到很受威胁。
？ 提问：在观察之后可以提问。“老王说的话中有什么大家不喜欢的吗？”你也许不知道答案，也许只是想让其他人自己得出答案。如果大家觉得你明知故问，也可能会激起负面情绪。
？ 阐释：如果怕提问激起负面情绪，可以在观察之后直接阐释。“我不认为老王刚才提到的问题是真正的问题所在。”阐释的风险是给人一种你置身局外或者高高在上的感觉。
？ 行动：行动除了取得直接结果之外，也是在传递信息。比如有人气愤地离开会场，直接的结果是他不再参与下面的会议，但是发送的信息可能是“我认为你们在浪费时间，没有解决真正的问题”。
策略五：保持镇静
前面提到的策略要发挥作用，都以领导者自己能够保持镇静为前提。领导者的压力是巨大的，如果不能保持镇静，如果对自己的能力或者方向产生怀疑，如果踌躇不决或者匆忙行动，那就会前功尽弃。领导者有以下一些做法来保持镇静。
一，承受愤怒。你要求人们做出变革和牺牲，自然要有承受不满的心理准备。“在某种意义上，发挥领导力可以被理解为以人们能够接受的速度让他们失望。”更艰难的是，你往往要承受朋友和盟友的愤怒。你要做的是尊重他们的痛苦，捍卫你的观点而非个人。
二，让问题成熟。领导者往往领先于群众。但是，如果你领先太多，提出的问题是他们根本没有认识到的，完全没有做好准备的，你会发现你和问题都会靠边站。只有人们普遍觉得有处理一个问题的紧迫感时，问题就成熟了。有四个因素，决定一个问题是否成熟：需要动员的人们，还在考虑哪些需要处理的其他问题？
问题对人们有多大的影响？人们需要学习的东西有多少？高层人物对这个问题怎么说？领导者可以从这四个方面推动问题成熟。
三，专注于问题。也就是说，要和“工作逃避”做斗争。海菲兹和林斯基在《火线领导力》中说：“在一个重要的意义上，这本书的主题就是对可能危及你和你的位置的‘工作逃避’机制保持敏感，而且与之斗争。”