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比尔·惠利特和戴维·普卡德堪称企业界的黄金搭档。20世纪30年代早期，两人曾是斯坦福大学的同学。在教授兼导师弗雷德·特曼的鼓励之下，两人建立了惠普公司。1938年公司刚成立时，地址选在帕罗阿托的车库里。此后在两人的共同带领下，惠普公司稳步成长为一家不断前进、管理良好的公司，向顾客提供高质量的工程类产品。1964年，惠普公司发展成为一家营业额1。26亿美元、员工7000人的上市公司。当年，戴维和比尔分别正式当选为公司的CEO和总裁。他们两人合作将近二十年之久，当被问及在如此之长的时间里，他们是如何以平等的身份来管理这个庞大公司时，两人相互对视，几乎是同时问对方，“你想来回答这个问题吗？”然后，他们分别转向提问者并表示也许对方会回答这个问题。
比尔·惠利特和大卫·普卡德的组合是非常独特的。两人都是非常优秀的工程师，又是非常优秀的经理，碰巧又是好朋友。大多数的企业都必须在能力、协调和文化的平衡方面作出让步。比方说，英特尔和微软的企业文化主张公开竞争和争论，这就与主张和谐委婉的惠普管理模式相冲突。然而，基于追求卓越的激情、相互之间的尊敬、互相补充的技能和有时近乎残酷的坦率，英特尔公司的戈登·摩尔和安德鲁·葛洛夫以及微软公司的比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默之间建立了卓有成效的、持久的伙伴关系。詹姆斯·怀塔克从1978年美国K2探险中获得的经验和克里斯·鲍宁顿从珠穆朗玛峰探险中获得的经验是相似的。不论风格如何，成功的合作伙伴关系有着共同的特征：相互补充的技能、追求共同目标的热情以及为实现共同目标积极奉献的精神。
布莱恩·欧克尼克把探险队的成员召集在距Denali国家公园总部很近的托奇那小镇（麦金利山以前称为Denali，登山界现在还保留着这一叫法）。探险队所有成员都经过布莱恩从技能和协调能力方面的审查和面试，其中包括两个新西兰人、一个瑞士人和五个美国人。大多数队员都是登山老手，至少攀登过阿尔卑斯山、安第斯山或者喜马拉雅山中的一座，三个人攀登过麦金利山。所有队员的身体都很强壮，而且都迫切希望登顶。万事俱备，只差天气转晴，机场开放。
确定明确的目标
大本营：即使能见度再低也需要
确定明确的目标
涡轮螺旋桨发动机缓慢启动，然后轰隆隆地快速旋转起来，飞机带着我们腾空而起。我们的飞行员驾驶着满载的飞机离开跑道，飞过一片翠绿的草场，一只麋鹿正在草场上安静地吃草。飞机十分费力地向上爬升，然后飞入位于卡希尔特纳冰山舌尖的山谷里。周围山脊上布满了张牙舞爪的裂缝。放眼望去是一片白色的海洋，其间点缀着从山脊裂缝中透露出来的天蓝色。飞机使劲向右倾斜，最后降落到一片相当结实的积雪上。我们走进冰川。今后一个月中，我们将以此为家。飞机逐渐从山脊那边消失，发动机的轰鸣声也听不见了，这里又重归一片寂静。
在过去的7个月中，我们的探险队一直为攀登麦金利山作准备，考虑到可能要在高海拔的地方连续攀登12到18个小时，我们一直在进行严格的训练。斯科特·西松通常肩负130磅的背包来回上下班行走6英里，弗雷德·莫兰保持着个人马拉松的最好记录，泰·威综共历时三天，赢得了从霍普到霍默的阿拉斯加150英里极限越野赛的冠军，刚刚凯旋而归。苏西·克莱姆勒利用这个冬天的大部分时间在阿尔卑斯山上训练。彼得·莱斯布里奇在新西兰的库克山上进行全面锻炼。同时我们还如饥似渴地大量阅读关于攀登麦金利山的文章。早期的探险家，如弗雷德·库克、哈里森·斯达克、亨利·卡斯汀和布瑞德·沃什伯恩给我们留下了不可磨灭的印象。他们也成为我们在攀登过程不断争论的话题。特别是约翰·沃特曼对于1982年冬天沿卡森山脊攀登麦金利山的描述，提醒我们现在尽心尽力所从事的这项事业是多么的危险。登山的第十天，他被困在海拔13500英尺的山脊上，当时的气温达到零下40度。他哀叹道：“现在，我们被囚禁，被束缚在Denali上。丝毫的懈怠都会是相当危险的奢侈。一旦爬到更高的位置，我们想在暴风雪到来时撤退，或者仅仅想从暴风雪中存活下来都看似不太可能。我们不得不振作起来。”
既然已经来到山上，我们的生活就变得非常简单，远离了山外日常生活的喧嚣，仅仅满足最基本的生活需要。在未来的四周中，我们惟一的目标就是登上麦金利。这个目标虽遥不可及，但又是最为重要的。每采取一个行动，每花费一份精力，都使我们离征服的目标更进一步。我们集中起来的精力好似可以自己产生动力，在变幻莫测的雪山最终向我们进行报复时，这一点就非常重要了。
登山者都拥有一个明确的共同目标——登顶。即使几天甚至几周看不到希望，我们的目标也是明确的。登山者要经受严寒的考验，忍受大风和暴风雪的袭击，在狭窄的帐篷中蜷缩数天之久，在缺氧少食的情况下攀登数天甚至数周，冒着失去四肢甚至是生命的危险，这一切只是为了踏上世界之巅。通常在高峰滞留的时间少于15分钟。不论登山者是多么热爱身处高山的自由、登山伙伴间的情谊，他们数月准备的最终目标一定是站在顶峰的经历。
清楚明确的目标对于企业来说也同等重要。可是不幸的是，不确定的商业环境在促进新企业发展的同时，也使它们难以有明确的目标。每天，当众多繁杂的信号干扰企业的活动时，企业必须小心翼翼地确保目标的明确性。建立一家企业需要“高峰思维”，即明确企业最初的目标，这样企业家可以调动一切资源，打击、俘获那些地位巩固、资金雄厚的竞争对手，以捍卫自己的地位。由于资金有限，机遇转瞬即逝，新建企业必须高精度、强有力地向顶峰发起冲击。
计算机市场的演变可以说明，新建企业是如何向IBM发起一系列目标明确的进攻，与其展开激烈的市场竞争的。也正是由于这样的激烈的竞争，才产生了当今生机勃勃、多元化的计算机产业。1952年，IBM生产出世界上第一台计算机，很快就利用其在计算器和列表器中的经验获得了市场领先地位。至1963年，IBM占有70％的市场份额，主机的销售额达到12亿美元，是最接近于它的竞争者销售额的9倍。任何一家存活下来的主机制造商都受到了冲击。对于“蓝色巨人”的正面进攻不再可行，可是一系列目标明确的侧翼进攻确是非常成功的。1965年，数字设备公司通过批量生产一种叫做PDP的微型计算机在市场中占据了一席之地。PDP是一种功能较少、价格较低的小型计算机。与IBM当时的销售额以及市场地位相比，数字设备公司的进入显得那么无足轻重，可是这一格局并没有持续很长时间。1965年，数字设备公司销售了价值1500万美元的PDP，到了1970年，它的销售额已经达到1。35亿美元。此后的几十年中，微型计算机又分为服务器和工作站，逐渐变得无处不在，与之相对的是，主机只被用于少量极端复杂的数学运算中。
在计算机的其他缝隙市场中，其他公司复制了数字设备公司目标明确的战略。1972年，王安实验室研制出主要用于办公室自动化的计算机，也是那10年间研制出来的第一款有专门用途的计算机。天腾也紧随其后，为金融领域研制出容错计算机。随着半导体技术的不断进步，新兴的市场不断发展，灵活的新建企业抢得先机。1977年苹果公司崛起，推行个人电脑。1982年，康柏公司开始推行便携式电脑。20世纪80年代末期，戴尔通过按需定制的方式加入到专业化的潮流之中。太阳微应用先进的网络技术研发工作站，最终推动了网络计算机的出现。计算机业催生了包括软件、外设和服务业在内的众多其他的信息技术市场。新建的公司发现了这些新产生的市场。它们快速进入，并在这些市场中获得了一席之地。到2000年，IBM的销售额为880亿美元，可是整个信息技术产业的价值超过了9000亿美元。
明确表述目标是登顶战略重要的组成部分。拥有明确目标和企业取得成功之间的关系是非常明显的。Think3的CEO乔·科斯特洛解释说：“明确表述一个完整的目标使目标合理化，让目标本身协调一致，与环境相切合，并且与最终目标相统一，就好像这一目标已经变为现实。”明确的目标还可使他人，诸如员工、顾客和投资者能够分享、加强并宣传这一目标。
微软公司行动快速。它的目标已经注入每一个人的心中。员工公开谈论自己对于工作的激情以及通过软件改变世界的欲望。这种企业文化可以追溯到公司建立初期。1975年比尔·盖茨从哈佛大学退学，集中精力为Altairputer开发桌面软件。当这家公司关注大型计算机时，盖茨却梦想着“每个家庭都有一台个人电脑”。他认为计算机一定会流行，并且希望微软公司在推动计算机广为流行的过程中冲锋陷阵。1980年微软公司实现重大突破。这一年，微软赢得了IBM的合同，为其开发操作系统软件。当IBM还在关注硬件时，盖茨就意识到只有软件才能为计算机注入生命。他的远景具有感染力。现在，全世界绝大多数的电子表格、Word文档以及演示报告都在使用微软的产品。然而，微软并没有因此而感到满足，公司的气氛表明微软的使命尚未完成。最近微软开始进军网络电视和网络游戏，意在继续加强计算机硬件的多功能特性。同时，它所提出的计划表明微软想使软件与网络时代相适应。
我们离开大本营，开始了沿卡希尔特纳冰山向上攀登，到达麦金利山脚的漫长过程。从大本营向海拔8000英尺的第二营地和海拔9500英尺的第三营地攀登时，天气很好，攀登路线好走，山坡也十分平缓。近两周过去了，我们隐约看到麦金利的峰顶。登顶的目标指导着我们的行动，驱动着我们前进。当第一次暴风雪抵达卡希尔特纳冰山顶部时，我们遇到了第一个挑战——寻找路线。
坚持目标与执行灵活性
寻找路线：坚持目标与执行灵活性
几何教会我们两点之间最短的距离是直线距离。可是，在爬山过程中，想要通过最短的距离到达峰顶几乎是不可能的。相反，登山者选择阻力最小的路线和成功几率最大、最为有效的路线。平移、横切，甚至有时倒退不仅是十分现实的选择，而且也会关系到登山者的性命。在登山过程中，登山者要在登顶的坚定意志与适应天气和登山条件的灵活性之间实现平衡。
虽然攀登麦金利山的路线世界闻名，可是如何辨别方向却经常引起我们的忧虑。我们非常清楚：一旦暴风雪铺天盖地袭来，整个山坡将一片雪白，难以辨别方向，有时登山者就被限制在距离营地100英尺的范围内。为此，我们将一种系有小红旗或者小蓝旗的两英尺长小木棍，间隔一个绳长的距离插在所选择的路线上。当我们正在向位于海拔11000英尺的第四营地运送行李时，暴风雪突然袭来，这时插在路线上的小木棍就派上了用场。暴风雪迫使我们离开第四营地500英尺以下的藏身处，在这些小木棍的指引下向第三营地撤退。在向下撤退的过程中，我们基本没受到什么阻碍。我们在海拔较低的位置等待暴风雪过去，然后再去建立第四营地。
由于登山过程就是探索过程，因此在首次登顶时，选择登山方法的灵活性，以及坚持最终目标不动摇的意志尤为重要。1950年，莫里斯·赫尔佐格想成为登上8000米高峰的世界第一人。他的目标是位于尼泊尔尚未勘探地区，海拔26504英尺的安娜普鲁纳峰。就像其他的首攀一样，攀登安娜普鲁纳峰的路线没有任何经验可以参考，也从来没有被验证过。赫尔佐格和他的登山队不得不使用草图来确定高山的位置，然后选择一条尚未尝试的路线向顶峰发起冲击。所有这一切都必须在梅雨季节到来之前的两个月中完成。登山队没能登上安娜普鲁纳西北部的支脉山脊，于是就绕行到邻近的道乌拉吉里峰。后来又再次改变路线，选择从北安娜普鲁纳峰的冰川登顶。在不断改变登顶路线时，赫尔佐格避开了雪崩的袭击，绕过了裂痕累累的冰川，而且还发现了一座横跨冰塔的冰桥，并把他命名为“雪镰桥”。
赫尔佐格在攀登安娜普鲁纳峰时明显表现出“发现推动型”的计划能力和适应能力。这些能力与经营企业所需能力非常相似。在《只有偏执狂才能生存》一书中，安德鲁·葛洛夫写道：英特尔公司的创立、成长、近乎失败，以及最终成功都是对公司的重要考验，或者说是转折点，而且公司的生存就依赖于此。同时他还讲述了1985年英特尔公司所面临的一个重要考验。当时成本较低的亚洲制造商正把美国制造商从半导体存储器市场中赶出去。而英特尔公司在这一市场中占据领先地位，直到那时其营业额的绝大部分还来自于这一市场：
在将近一年的无所作为后，在我的办公室里，我与公司的董事长兼CEO戈登·摩尔探讨当前的困境。我们的情绪很低落。我转向戈登，然后开口问道：“如果我们都被解雇，董事会聘请一名新的CEO，你认为他会怎么做？”戈登毫不迟疑地回答道：“他将带领我们退出存储器市场。”听了他的话，我惊呆了，目光直直地盯着他，然后说：“那么我们两人为什么不走出去，然后再回来亲自做这件事呢？”
葛洛夫和摩尔通过退出存储器市场，不仅保全了公司，而且还使得公司成功转型，从以前的市场中解脱出来，去关注当时新兴的微处理器市场。现在微处理器已经成为计算机行业里最为重要的元件。
葛洛夫所描述的英特尔的动态变化过程，对于处于发展初期的企业来说是再普通不过的。有时，这一变化过程会使得目的地与原点大不相同。1918年，松下建立时生产的是电动自行车的车灯。1928年，摩托罗拉成立时生产的是汽车收音机。1930年，得州仪器创建时生产的是石油行业所使用的地质勘探仪器。
松下、摩托罗拉、得州仪器发展到今天，已经今非昔比。每一家公司都发展了自己的专业领域，并且不断学习，使公司能够迅速应对威胁，顺应不断发展的商业环境。20世纪20年代，松下一边关注自行车车灯的生产，一边构建了零售分销能力、消费品营销能力以及电子产品的设计和生产能力。到了30年代，松下就利用这些能力进军电烙铁、家用加热器、电池、无线电和显像管市场。到50年代电视兴起时，松下已经作好了充分的准备。通过松下品牌，它已经发展成为世界领先的电子消费产品公司。30年代时，摩托罗拉不断巩固它在移动无线电方面的技术。在二战期间以及二战之后，摩托罗拉成为各种集成通讯设备的制造商。80年代时，摩托罗拉发现了手机市场的巨大潜力，然后迅速采取行动，到90年代就成为手机的主要供应商。得州仪器最初生产的是地质勘探设备，因此它利用自己在地震学方面的技术优势，先在二战期间向军方提供雷达和声纳，从1952年又开始提供晶体管无线电设备。到70年代，得州仪器在硅制成品方面建立了自己的霸主地位。80年代，得州仪器继续调整其业务，开始关注数字信号处理器，应对亚洲制造商所带来的威胁。
英特尔、松下、摩托罗拉和得州仪器，这几家公司从最初建立一直到成为各自行业的领头羊，都采用了类似的不断寻找目标的战略。它们树立了自己的核心竞争力，随着市场的变化，不断评估和调整前进的路线。当重大机遇出现时，它们利用各自的核心优势，快速采取行动，巩固其市场领先地位。
直到今天，在遇到战略性转折点时，分辨方向的能力以及平衡明确目标与适应能力仍然非常重要。在风和日丽、视野清晰的条件下，登山者可以使用视野中较远的点作为导向标，只须警惕路线中的裂缝和附近的其他障碍物。然而，在暴风雪肆虐、视野狭窄的情况下，登山者就不得不循着路线导向标盲目前行。缩小目标的能力和适应能力也同样适用于急剧变动时代中的公司。2000年纳斯达克股市崩盘，造成所有技术市场强烈震荡，迫使各个公司削减成本，完善公司战略。也许能幸存的公司将发生巨大的变化，但是其核心竞争力和远景目标必须坚不可摧，这是公司发展壮大的基础。
在攀登松鼠山绕多风角前行时，我们异常小心，既要避免以前经常发生雪崩的路线，又要躲开掩埋在积雪之下的明暗裂缝。当我们登上摩托山向西坡山脊爬去时，山坡变得更加陡峭。无法在裸露、狭窄的山脊上搭建帐篷，我们就挖雪洞，快速地安营扎寨。钻进“冰房”中，我们准备了一顿热腾腾的饭。位于16000英尺以下的寒带草原水洼把夏日的阳光反射上来，使我们沐浴在阳光的橙色光晕之中。两侧都是几千英尺的悬崖峭壁，每前进一步都要求保持平衡。
培养创新意识与建立行事准则
行走在山脊上：培养创新意识与建立行事准则
高山变化无常，一山多面：风和日丽时宁静驯服，风雨交加时暴虐躁动。高山妩媚迷人，又令人生畏；威严雄伟，又朴实无华；启迪人的心灵，又激起人的愤怒。登山运动也有两面性：一方面，登山运动崇尚坚定的个人主义，追求驯服自然界中最令人生畏的环境；然而另一方面，这种追求也要辅以苦行僧似的训练。《登山运动：身处山中的自由》就是一本专门推介登山练习的经典手册。书名就包含了这种登山悖论的精髓。熟练掌握登山技巧，不断重复登山练习的准则直到烂熟于胸，这样才能使攀登者真正体会到�