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巴利·里奇蒙德是达特茅斯大学系统动力学的教授，也是高性能系统的创始人，他十分推崇在解决问题时使用“10000米思维”。里奇蒙德认为，管理人员在解决问题时空有深度，而广度不够。一种更加宽广、更为全面的视野将会帮助他们解读未来的变化如何对公司产生影响，新的公司计划如何改变市场动态。
通用电气提出的“无边界”计划，就是这种高屋建瓴思维的一种具体应用。在过去15年中，通用电气一直强调公司的每一项业务必须成为市场的第一或第二，于是它开展了一场“理念变革”。杰克·韦尔奇认为，公司在追求卓越的过程中，由于部门领导者对市场的定义过于狭窄，因此公司错过了更大的机会。他要求对现有市场进行重新定义，使每一项业务的市场份额不超过10％。于是，通用电气在扩张市场的同时，也实现了拓展思维的重大突破。新的市场定义提供了充足的成长空间。在此后的5年之中，通用电气的原有资产迸发出新的活力，营业额增长率翻了一番，从1995年的700亿美元快速增长到2000年的1300亿美元。
不幸的是，众多企业并不能像通用电气那样推行“无边界”计划。处于发展早期的企业由于资源有限，必须逐步扩展视野。登山就与此类似。随着登山者的位置不断升高，他的视野也不断开阔。登上山脊可以使我们以全新的、更为宽广的视野观察周围的高峰。登上峰顶使得抵达山系之中另外一座高峰的路线成为可能。登山者可以使用这种方式，沿着山脊从一个高峰爬向另一个高峰。在商业中，高峰思维意味着企业在初期必须关注第一目标市场，尔后不断扩大业务范围，进入相关市场。
1994年，SiebelSystems公司开始提供销售人员自动化软件（SFA）。对SFA软件的高度重视缩短了销售周期，简化了执行要求。1998年，Siebel的销售额增至4。1亿美元，并且赢得了SFA软件的市场，击败了Clarify、Vantive、Aurum和Scopus等众多竞争对手。1999年，Siebel把市场的定义扩展到客户关系管理（CRM），并且开始销售企业销售和营销应用软件。软件产品和市场定义的扩展使Siebel销售额翻了两番，到2002年已经高达16亿美元。
管理层必须运用其判断力，决定在什么时候、多大程度上扩展其业务范围。对于登山者来说，顶峰的位置和到达下一个高峰的路线通常是非常明确的，可是企业家们就缺少这样明确的目标。扩展业务范围也许可以帮助你获得有利的位置，但是扩张太快使你面临两条战线同时作战的风险。驾驭这一矛盾既需要宽广的视角，又必须深入了解所在领域。一个人未必非要爬到10000米的高峰才会发现这个道理。管理大师彼得·德鲁克就从阅读希腊文学作品中获得了很多真知灼见。不论启迪的来源在哪里，所有的领导者都需要改变场景，以获得顶峰的美景。
我们从峰顶返回高海拔营地，尽管筋疲力尽，可是异常地兴奋。已经是午夜时分了。我们正吃着晚饭，然后准备休息。此时，夏日的阳光依然照耀着地平线。此后由于暴风雪天气，我们不得不在帐篷中呆了两天。但是已经登顶的满足感打消了我们这两天的焦虑。终于，在登山的第22天，我们离开了高海拔营地，横越马尔德劳冰川，朝着奇境湖的方向下山。
使巅峰经历持续下去
巅峰时刻：使巅峰经历持续下去
布莱恩·欧克尼克大声说道：“剩下的路程就像是在公园中悠闲散步一样。”一段时间之后，巨大的断裂声打断了我们短暂的庆祝活动。一块悬挂在先锋山脊顶部的冰坨掉了下来，几千磅重的冰坨沿山坡滚了下去，引发了一场雪崩，把几分钟前我们上山时所留的脚印全部掩埋了。
在过去的3天里，我们从裸露的卡斯登山脊下山，横跨马尔德劳冰川。由于遇到了冰瀑，我们不得不小心翼翼地挪动位置，因此下山的进度相当缓慢。厄灵·斯托姆是该地区一位早期的探险家，他说：“这些冰瀑的裂缝大到可以放进一整列火车。”今天已经到了探险的第26天。早晨3点钟时，我们拆除了营地，希望在天气状况尚稳定时，能够通过冰瀑的下部。即使在那时，变化无常的气候状况仍不时地迫使我们撤退到先锋山脊的斜坡上。虽然在那里可以站得更稳，可是也更容易受到悬挂在岩石裂缝上的冰坨的伤害。我们时不时地观察来自于两方面的危险：一是位于我们右边的锯齿状冰川所带来的危险，二是位于我们左边头顶上的山脊所带来的危险。我们希望自己能找到另一条路线，不必走过随时都有冰坨掉落的危险地区。现在，雪山杀了个回马枪，虽然走火了，但是所引发的雪崩向我们预示：此时可不是在花园中悠闲的漫步。在到达奇境湖之前，我们还必须通过绵延5英里的冰川和漂有浮冰、水位上涨的麦金利河。如果麦金利山想要阻挡我们前进的道路，我们将会面临重重的险阻。
成功登顶仅仅是胜利了一半。下山与登山同样险恶。事实上，下山的死亡率更高，特别是当资源耗尽，退出的办法又不起作用时更是如此。克里斯·鲍宁顿非常担忧，因为在向从未攀登过的珠穆朗玛峰东北坡最后冲击前，登山队还没有建立撤退的路线。由于担心在攀登过程中出现失控，克里斯艰难地作出了放弃登顶的决定。可是一半左右的登山队员决定在没有克里斯的情况下继续攀登。一周后，乔·塔斯克和彼得·伯德曼离开了高海拔营地，从此再也没能返回。
无论在高山还是在商界，长期的成功和生存取决于持久的目标、集中的精力、不竭的动力和源源不断的行动。1994年的商业畅销书《基业常青》刺激了人们的神经，这主要有两个根本原因：我们都想在勤奋努力工作之后获得一些值得炫耀的东西，同时也知道持久的成功并不像在公园漫步那样简单。在20世纪90年代末的新经济时代，资金流动非常容易，不断有公司成立，在这一狂热中，《基业常青》一书中所提及的教训经常被人们所忽略。首次公开发行（IPO）这一手段被许多公司认为是终极目标，能给公司的创建者和早期的投资者带来更多的现金，而不是帮助公司获得必要的资金，最终发展成为一家具有市场领先地位、常青树式的大型公司。像上述这样的公司在不断上涨的市场中无足轻重，然而一旦遭遇市场波动，就会摇摆不定甚至最终倒闭。在1996年上市的技术类公司里，不到半数的公司在5年之后依然独立存在，只有不到20％的企业增值。早期的数据也预示，从1997年到2000年进行首次公开发行的公司存活率将会更低。
那些想成为常青树的公司，通常从一开始就拥有良好的结构。虽然随着企业的成长，企业所面临的挑战也会发生改变，可是取得成功的最基本特征却不会随着时间的推移有很大的变化。能使登山者登顶的技能也正是帮助他们下山的技能。对于企业来说也是如此。企业成立之初所建立的基础——其远景、文化和组织流程——同样也是维系企业生存的基础。
嘉信理财似乎并不是常青树公司的有力竞争者。1974年，美国证券交易委员会决定对某些证券交易放松管制，进行为期13个月的试行期。这一规定出台之后，查尔斯·施瓦布创建了这家公司。当时大多数公司借此提高佣金费用，而施瓦布却采取降价竞争的策略。在一个由资金雄厚的大型公司垄断的低收益行业中，施瓦布获得成功的希望看起来非常渺茫。可是，他把注意力放在零售投资者身上，这也使得公司在精简业务的同时，能够向客户提供优异的服务。施瓦布最初的目标也被证明是相当英明的。他作出承诺，要以合理的价格向个人投资者提供有用的、符合职业道德的服务。不论是最初作为一家低价的证券公司，还是后来作为一家提供全面服务的金融顾问，这一承诺都促进了公司的发展壮大。嘉信理财所作出的优质服务、低成本的承诺，也使它在1979年最先采用计算机系统技术，在1996年最先采用网上交易。顶住了证券业的激烈竞争，回避了银行业的整合，同时引领了网上交易的潮流，嘉信理财不畏艰难，已经从一家不入流的小公司发展成为一家主流的行业领袖。
跨过麦金利河，我们停下来眺望雄伟的Denali山脉。在过去的28天中，我们一直生活在麦金利山的阴影中，学到了将使我们更加强大的经验。现在，剩下的路程就真的好似在公园中的闲庭信步。当我们不时转变方向，走完最后几英里到达奇境湖时，关于工作的想法又回到脑海里。在结束了麦金利山的攀登之旅，即将重新踏上工作岗位时，我们已经脱胎换骨，获得了一种全新的视角，学会了如何在追求目标和灵活应对各种变化，培养创新意识和注重行为准则，坚持不懈和小心谨慎之间保持必要的平衡。在为下一次探险作准备时，我们发现这些标准在我们的心中是多么的根深蒂固。正像每一个登山者知道的那样，即使从高山中走出，可是在心底里，高山从未真正离开过我们。
六、关键时刻的战略：在珠穆朗玛峰和K2峰上的生死抉择
在Vertical的十年
罗德里格·乔丹
在探险的王国中没有可见的尽头，也没有可以预见到的尽头——
英国登山家乔治·雷·马洛瑞
1996年8月13日早晨9点30分，4名智利人组成的登山队在我的指导下登上了K2峰之顶。K2峰是世界第二高峰，也是最令人生畏的山峰。登山队员们称它为“狂暴之峰”是有充分理由的：在登上这座海拔28253英尺山峰的人群中，每7人中就有1人在下山途中不幸遇难，其死亡概率比攀登珠穆朗玛峰高出整整5倍。
K2峰就矗立在这样的死亡地带中，这一地带平均海拔超过8000米。这一高度对人类的血肉之躯可是个考验，在脱水和缺氧的折磨下，人体机能开始恶化。人在这样的高度，停留时间超长就会不可避免地出现脑水肿和肺水肿，直至死亡。我的登山队已经是精疲力竭了——他们已经连续攀登了整整16个小时——这个时候，他们还将要继续穿越最危险的地带，其压力似乎让人措手不及。同时，天气变化莫测，在山顶多呆一分钟会产生的危险显而易见。但在8000米以上的高度，大脑开始缺氧，每一个最简单的动作都需要巨大的脑力驱动。在氧气稀薄的状态中，决定命运的时间一分一秒地在流逝，我的登山队却选择用一杯智利酒来庆祝登顶成功。
在距离K2峰9840英尺的大本营，我已经在电台前呆了10个小时了，我为他们举杯庆祝的消息感到心神不宁。我知道，其实整个探险过程中最危险的阶段——下山至三号营地——还在等待着他们。下午两点，登山队刚离开山顶不久，我就收到他们可怕的求救电话。“米奎尔不行了，”米奎尔的登山搭档克里斯坦告诉我，“他坐在地上怎么也不肯动一步了。”
据克里斯坦说，米奎尔在距离一个装备储存处还有650英尺的地方停了下来，那个储存处有他们在上山的路上储存的燃料、水壶和一个用来融化流食的炉子。如果能到达那里，米奎尔生存下来的机会就会大大增加，只要半升水就能使他恢复足够的体力，支撑几个小时，下山到达相对安全的三号营地。那是他惟一的机会。仅仅在几分钟之前，在他们目前滞留的地点向上90英尺的时候，米奎尔扔掉了一个还有半瓶氧气的氧气罐——另一个能帮他在这一高度的地区生还的东西——因为他说这太笨重。空气稀薄造成他大脑处于混沌状态。
能够帮助他的方式屈指可数。其他两名登山队员仍然在山上，但是我与他们失去了电波联系，而且克里斯坦也看不到他们，估计他们也在下山的途中。尽管克里斯坦自己也几乎体力透支，但他仍然想帮助米奎尔，他需要我指导他应该做什么，以及什么时候做。但我清楚，米奎尔最终必须依靠自己的意志走下山。不过，如果我能让克里斯坦或者其他登山队员帮助米奎尔，那么他恢复意志自救的几率将极大增加。登山队在面对整个登顶过程最严峻的挑战时，我也面临着职业生涯中最严酷的考验：我领导的团队是否能经受住这一意外的挑战？
在Vertical的十年
16年前，也就是20世纪80年代，当我还在智利天主教大学攻读工程学位时，就开始从事登山运动了。毕业后，我决定同时从事两项事业：工业工程管理和极限登山运动。当我成为一名研究生时，我在这两条事业的轨道上都取得了不错的成绩：我获得了剑桥大学管理学博士学位，还参加了北威尔士户外运动国家学院的登山运动课程。
返回智利后，我三次参加过攀登珠穆朗玛峰的探险队，并在其中的两次里担任领队。1992年，第三次由险峻的珠穆朗玛峰东坡登顶成功后，我决定开始一项截然不同的探险：建立一个非赢利的教育基金会。十多年来，我从多次攀登安第斯山脉和喜马拉雅山的经验中总结出这样一条经验：仅仅依靠身体素质和攀登技巧并不能获得成功。如果没有一定的社交技能，世界上所有的技术奇才都无法建立高绩效团队。我开始慢慢相信，在登山中的成功秘诀也是组织获得成功的秘诀。我所熟悉的小学，几乎无一例外地将教育的重点放在一些认知课程上，比如自然和社会科学，语言和数学，但是如果不具备一定的社交技能，比如领导能力、团队合作、人际交流和创业精神，孩子们在长大成人后，尤其是处于下层社会的孩子，可能面对许多挫折。这些就是我建立基金会要努力的方向。这不仅仅是为社会做了一件好事，而且也是一个机会——探索前人未涉足的领域。
我知道建立这样一个基金会的难度犹如攀登一座高海拔的山峰，于是我决定寻找一个合作伙伴。马斯洛·戈雷弗洛是组织攀登珠穆朗玛峰的关键人物，也是我信任的朋友，他积极地参与到这个计划中来。我们俩共同将原来的计划扩大成为面向大学和商业管理界。结果，我们启动的不是一个组织，而是两个——一个是原来设计的非赢利组织马丁内斯基金会，另一个是赢利组织VerticalS。A。公司。后者的定位是为智利和南美其他国家的大型跨国公司和国内企业提供高质量的户外教育和培训服务。
Vertical提供建立在探险基础上的体验型学习课程，以及各种专题研究讨论会，内容包括沟通技巧、高绩效团队建设和创业精神培养。课程的时间从三天到两周不等，形式包括讲座、户外练习和讨论。其理念是督促学员学习、共享并传播他们的知识。从1993年到现在，Vertical已经成长为一个拥有14名全职员工和50名兼职教练的公司，并为超过270家公司和机构提供过培训项目，这些公司和机构几乎遍布南美各个国家。我们的客户包括壳牌、联合利华、可口可乐、美孚、雀巢、宝洁、辉瑞制药等知名企业。Vertical和政府机构合作整合了一些项目，这些机构包括智利的教育部、卫生部和劳动部。
通过这些培训课程和项目以及成立的非赢利组织，我获得了许多难得的机会，在广阔的组织背景下研究领导力和团队建设。这些组织多种多样，从大型跨国公司到小型的国内企业，从政府机关到运动队、公立医院和非政府组织。我亲眼见过许多公司的领导人、政府要人和贫困儿童，都在努力学习我认为建立高绩效团队所必需的要素和技巧：
●清晰的目标和共同的愿景；
●个人责任感；
●积极的态度；
●有力的领导力和协调一致的决策；
●信任。
在1986、1989和1992年，我曾有幸三次在喜马拉雅山考验这些技巧。1996年，考验的地点换到了K2峰：我觉得我在商业管理和登山运动方面每一点一滴的经验都同时受到挑战。为了这次探险，这支登山队已经接受了两年的训练。我坚持要建立一支高绩效的团队——一支无论在技术水平，还是在社交技能方面都表现卓越的队伍，最重要的是，一支分享核心价值观的队伍。
在登山运动的术语中，“关键节点”指的是登山过程中最困难的时刻。在登山路途中成功闯过关键节点不仅需要出色的体力、娴熟的技术，还需要有坚强的意志。从某种意义上来说，我在登山事业途中的关键节点就在这里——由我亲手组建的队伍将接受在体力、技巧和毅力方面的最后考验。我在珠穆朗玛峰得到的教训还不够吗？
珠穆朗玛峰的教训：清晰的目标和共同的愿景
1992年，在两次登顶失败还失去了一位朋友之后，我带领一支由六名队员组成的、更精干的探险队，靠着并不宽余的预算重返珠穆朗玛峰，队员中有两名夏尔巴人和一名内科医生。这次我们选择了一条最困难的路线——康森的纳维瑞斯特峰，也就是东坡。东坡也被人称作“被遗忘的山坡”。毋庸置疑，它是攀登珠穆朗玛峰的路线中最危险的一条，也自然是最少有人选择的一条。在我们之前，只有三支探险队曾尝试征服它，只有两支队伍成功。
登山小组将目标锁定为登上珠穆朗玛峰，但是我们也都同意不选择最简单、选择人数最多的路线作为我们的目标。在当今的登山界，在特定的情况下，大家认为：只要拥有足够的资源和技术，每一座山峰都能被征服。所以登山界出现了一种新潮流、新信条——登山队应该选择最艰难的路线挑战山峰，并且使用最少的资源。凭着这种信念，我们选择了最危险的一条路线挑战珠穆朗玛峰——这条路线对技术要求很高，并且一路布满陡峭的岩石、冰块和积雪——还要尽可能少地使用攀登工具。从这条路线攀登，登顶失败的可能性非常大。
所有的队员还达成一致，我们的目标不仅仅是到达山顶，还要活着回来。这个目标——定位清晰，共同认同，充满挑战——将所有人团结在一起。
回顾这一切，它证明了一个非常重要的事实：共同的目标以及对如何达到目标的共识将我们紧密团结在一起。尽管我们当时并没有意识到，这种共识的确是将一�