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最后，这是一种空洞的想法。谋利的方式千千万万，而对于经营企业的人来说，关于企业目的的阐述要能给他们的经营活动提供指导。说他们应该吸引和留住顾客，就会迫使他们去弄清人们真正想要的和重视的是什么，进而满足这些欲求和观念。这样，这种阐述就能提供具体的指导，并在道德上具有意义。
二十多年前，关于企业目的的这种新思维促使那些比较开明的企业慢慢开始区分营销和销售，就像它们现在区分预算和规划、长期规划和战略规划、人事管理和人力资源规划、会计和财务管理、利润和现金流、预期投资回报率和投资回报的现值一样。
所有这些思想都非常新，大多数都是在我们这一代形成的。那些最成功的企业通常都认真地实践这些思想，从而与其他企业区别开来。
在所有这些思想中，影响最大的是市场营销这种思想以及企业经营过程的市场营销观，也就是认为企业的目的是创造并留住顾客。按照这种思想，没有哪一项公司战略从根本上说不是一项营销战略，没有哪个公司的目的不需要对人们愿意花钱购买的东西做出响应。企业资产是由它获得收益的能力构成的，无论获得收益的方式是直接销售产品，还是在产品的制造过程中做出贡献。就算是华尔街炒家吃入大量股票，他们也会遵循一条营销原理：股票尚未显露出来的实际价值，大于其他人现在已经看到的价值。这是因为，价值就是资产，是由获得收益的能力构成的。
有些人常常对销售和营销不以为然，并且认为自己跟它们离得非常遥远，可事实上他们通常是销售和营销的坚定实践者。只要看看华尔街上的银行围绕着承销权而进行的明争暗斗，你就明白这一点。如果不是冲着企业未来的盈利能力而去，那些非常在意自己行为是否得当的银行家，为什么会把那么多时间花在私人交往上呢？更能说明问题的是，华尔街金融家认为必须阿谀逢迎他们的大企业客户。他们留出了很多边门，专用于欢迎那些手中掌控着令人垂涎的投资银行账户的大亨。边门通向坐落在高楼上的私家餐厅。餐厅装饰得富丽堂皇，亚麻桌布浆洗得一丝不苟，桌上摆放着璀璨的爱尔兰Waterford水晶。金融家邀请自己的客户或者潜在客户来这里，品尝来自异国的顶级厨师烹制的美食，俯瞰这座繁华的城市，欣赏窗外的美景。可以说，投资银行为了向客户展示而在包装上花费的苦心，丝毫不亚于高级化妆品公司在产品包装上投入的心思。
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1 市场营销与企业的目的（4）
这两种方法历久弥新，因为它们都行之有效。这两类客户购买的都是希冀，而不是实际的事物。用包装来传达满足这些希冀的能力，比通过简单地描述包装里面的内容这种传达方式要有效得多，因为主观的感受比客观的感知更加重要。例如，我们对一辆汽车的主观感受，就比它的实际触感更加重要。事情也应该是这样的，就我们人生当中一些最重要的决策而言，尤其如此。以婚姻为例，我们选择伴侣的依据，大多不会是对方的钱财这个冷冰冰的数目，而是自己对对方的炽热情感。
但是，这里也存在一个问题。我在1960年撰写的《营销短视症》这篇宣言式的文章当中，把市场营销提升到公司觉悟的高度来讨论，宣称企业如果把所有的精力用于满足顾客的需求上去，那么其他的问题就会迎刃而解。时隔9年，这份宣言已经完成了它的使命，于是我提出了一个更加调和、让人更易理解的观点：“营销矩阵”。就企业的目的而言，这个矩阵所包括的内容比本文中的观点更加宽泛。具体而言，我在营销矩阵中提出：在可以接受的风险水平下，企业必须平衡外部环境（顾客、竞争、政府和社会）的状况与内部环境（资源、能力、方案和愿望）的状况。
我在“营销矩阵”中提出，只图自己方便而完全不考虑客户利益（benefit）的企业，必定会很快衰落并走向灭亡。我一共列举了25条标准来描述这样的企业，其中的最后一条是：“在设定公司的目标时，总是使用产量、营业收入、利润和股东权益增长等指标；从来不用市场因素、客户需求的满足程度、客户服务的目标或者目标市场等指标。”我用这个矩阵来评价企业的政策，它的两个维度分别是“考虑自己方便”和“考虑客户利益”；程度最高得9分，程度最低得1分。上文引述的标准的前半部分得的是9分，表示企业完全只图自己方便；后半部分得的是1分，表示完全不考虑客户利益。简而言之，这句话描述的是一个“9；1”型企业。当时还列举了“1；9”、“5；5”和“9；9”等类型的企业。（“9；9”企业很难找到，甚至很难想象。哪怕就是在顶级教授的指导下，也没有哪个企业做得到这一点。）
对于营销观念中存在的问题，我在“营销观念的局限性”，也就是紧随“营销矩阵”之后的那一章已经阐述了一半，下面我将阐述这个问题的另一半……
1976年11月，国际商用机器公司（IBM）推出小型机“Series/1”，终于揭开了进军这一领域的序幕。这一行动恰恰就是《营销短视症》一文所建议的举措：如果顾客喜欢的产品跟你自己的产品形成了竞争，那么与其让竞争对手来满足这种需求，还不如你自己来做。也就是说，与其完全让别人来摧毁你的市场，还不如你亲自去摧毁它。我把这种行为称为“创造性破坏”（creative destruction）。这个响亮的词，是我从已故经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）那里借来的。
IBM并非第一家涉及商用计算机的企业，而是一个姗姗来迟的后来者。可是，它旋即就占据了大型机市场（这个市场在1976年达到了200亿美元的规模）至少80％的份额，成为现代科学技术的主要标志。它之所以非常成功，主要因为它是一个非常重视营销，而且营销工作非常高效的公司。从创立直到1976年，在该公司的高级管理层中，非营销部门出身的高管从来不超过两人；成为高管的技术专家总共只有一人。虽然拥有福雷斯特（Forrester）存储磁鼓带来的非凡优势，但IBM成功地成为20世纪科学技术的主要标志，主要还是得益于它的营销能力。该公司设置了行业管理者一职，这些人的职责就是针对明确的目标行业以及这些行业里的企业，制定营销计划、销售计划，并给销售人员提供相应的培训。它的销售人员只负责在专门的行业里销售专门的硬件。它把软件捆绑到产品当中，以一个固定的价格提供给客户，从而让客户相信那些设备带有合适的软件，可以切实完成目标工作。它为客户提供安装服务，并为客户重新设计整个数据采集和报告系统、培训数据处理人员、承担系统试运行调试，随后还为客户开发新的电子数据处理应用软件，给他们提供更大的帮助。在这个过程中，客户购买的产品越来越多，而且越来越依赖IBM。而IBM的客户在支付方式上有两种选择，即每买一件产品就付一件产品的钱，或者支付租金且无需为中止租用而支付惩罚性费用。当然，这些价格都是固定的，没有讨价还价的余地。如果说这个世界上还有一家彻底的营销导向型专业组织，那么它就是IBM，它的营销策略非常有效。
1 市场营销与企业的目的（5）
但是，在1976年Series/1小型机面市之后，这一切都被弃用了。它的销售队伍是产品导向的，而不像以前那样以客户和应用软件为导向。换句话说，这是一支专门销售队伍，专注于销售Series/1小型机。他们不需要为客户提供什么特殊的帮助，工作职责除了销售还是销售，把产品卖给市场上的每一个客户。公司也不提供租用方案，只卖产品—虽然IBM凭借自己强大的竞争优势，完全有财力轻松地提供产品出租。
Series/1小型机显然是一个创造性破坏的案例—为了自救而跟自己竞争。这里并没有什么真正的新东西。不过，放弃行之有效的营销、销售和定价策略，转而采用几乎完全相反的做法，这种思想却是全新的。
1976年11月，就在IBM发布Series/1小型机的同一周，《商业周刊》杂志以“化妆品魅力世界里的现实主义管理者：天赋和浮华向控制、预算和规划低头”为题，在主题文章中报道了露华浓公司（Revlon； Inc。）。这个标题传达的信息，足以让我们猜到文章里面的内容。我们也应该了解到，这家打破神秘感，引入正规管理的化妆品企业，在采用一种全新的运营方式之后的第一年，它的销售收入和利润分别增长了18％和16％。第二年的前9个月，这两个数字分别上升了23％和25％。
一些管理者和创业者取得成功之后，就敢于根据自己有限的经验指点其他的所有人，因此这些建议可能既不切题，也不适用。工商管理教授的理论如果变得像别人的经验那样僵化，他们也会落入这样的境地。因为形势发生了变化，所以Series/1采用了产品导向，可是等Series/2出来的时候（它们肯定会出来的），顾客导向和应用导向可能又是有竞争力的模式。类似地，有谁敢断言，无论露华浓的规模到了多大，它仍然能够在这个新管理体制下高效地经营并兴旺发达。出于某些目的，它可能会采取一种混合模式。用Faberge公司新任总裁理查德·巴里（Richard Barrie）的话说：“产业发展到某个阶段，必须摒弃依靠神秘来进行管理的旧思想，但同时又要保持市场营销的神秘性。”谁说不是呢？
一个能让企业在自由市场上公开对决的世界，显然是一个不断变化的世界。市场营销观念提醒我们必须注意这样一个事实—要跟上形势的变化，我们必须研究人们的欲求和价值观并做出响应，必须针对竞争对手提供的选择快速做出调整。它还特别提醒我们注意另一个事实—竞争经常来自行业外部。在这些思想的深处是这样一个概念，那就是没有什么比顾客更重要。这再一次说明，顾客是最重要的。
1976年，IBM突然宣称事态发生了变化：“要产品导向，不要顾客导向。”露华浓似乎也在说：“经营公司，不要跟在顾客后面跑。”而且，它们显然都是正确的。做一家“1；9”型公司（低企业导向，高顾客导向）并不能真正成功，做一家“9；1”型公司也是如此，想做一家“9；9”型公司则不太可能办到，而想成为一家“5；5”型公司无异于自找麻烦，让自己四面受敌。
市场营销观念面临的问题，跟所有商业概念、物理“定律”、经济学理论以及哲学思想一样，是它会变得越来越僵化。它们都会被教条化，被诠释成一些日益狭窄和刚性的规则。就营销观念而言，这种趋势尤其有害，因为营销在整个组织构建其目的、战略和战术的过程中占有中心地位。
在解释营销观念的内涵时，不能把它僵化地理解为企业在某个时间的具体经营方式。我们还是来看IBM、露华浓以及其他一些实例。
IBM
IBM在推出Series/1小型机时，跟它最初进入计算机业务一样属于模仿者，先行的企业已经推出同类产品多年。不过，那时的计算机还是一个比较新鲜的事物，制造商对其用途和适用性的了解远比潜在用户要多。因此，计算机制造商必须付出精力，把潜在用户的需要（needs）转化成欲求（wants）。而要把他们的欲求转化成实际的购买行动，制造商必须向潜在用户精心传授知识，让他们了解产品的用途。而IBM也必须给自己的销售人员传授一些有关目标企业的知识。IBM所做的这一切，跟10年前眼影膏和眼线笔制造商为了创造一个规模市场所做的努力没有多大差别。那时，那些大化妆品公司不得不在店铺里开设展示柜台，教女顾客如何使用这些产品。
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1 市场营销与企业的目的（6）
但是，只要掌握了相关知识，无论这些知识是来自卖主，还是来自市场扩大后雨后春笋般涌现的独立的培训学校及其课程，客户就能自主做出决策，决定自己需要什么以及如何使用它们。因此，卖主在向潜在客户传授知识时做得越成功，用户对其依赖程度就越低。在第一笔生意中所销售的“产品”，是一个包括知识传授、培训、手把手服务、不断提供建议，以及危急情况快速救援在内的价值组合。后来，随着客户越来越成熟，“产品”就会变得简单得多，即使不变成一种大众化的商品，也自然不再是一个复杂的组合。例如，它变成了一台简单的计算机，一小盒精致的眼影膏。
但是，事情变得复杂起来。随着在企业内的应用范围越来越广（最初是在计算机制造商的帮助下，后来越来越多地依靠用户内部的专家），计算机变成了一个难以驾驭的庞然大物。组织内的不同用户对它提出了不同要求，而且这些要求常常彼此矛盾。为了满足不同部门和个人的使用要求，并为他们配备相应的软件，所需的成本越来越高，如何收费就成了一场永无休止的较量。最终，小型机应运而生。企业的一个部门，一个分公司，甚至一个个人，现在都可以拥有自己的小型机，并且按照自己的要求配置或者编写软件。集成电路的发明，以及后来出现的微处理器，把计算机行业从涓涓细流变成了浩浩江河。
随着客户对计算机的熟悉程度堪比制造商，计算机的成本下降，以及市场上出现强大的竞争对手，IBM采取了恰如其分的营销导向行动：努力销售硬件，不再像过去那样附带经过精心挑选的复杂内容。这种策略奏效了，而且成效简直不可思议—若干年后，在个人电脑市场上也发生了同样的事情。
露华浓
看过安德鲁·托拜厄斯（Andrew Tobias）为查尔斯·雷夫森（Charles Revson）所写传记《冰火两重天：露华浓帝国缔造者查尔斯·雷夫森的故事》的人都知道，雷夫森本人在晚年开始反省自己在掌管这家公司时表现出来的坏脾气。他本人对竞争对手不断升级的憎恨，只不过反映了他的管理方法的不确定性。在尝试过使用几位不同类型的管理者，并且惨遭失败之后，他终于找来了举止文雅的米歇尔·贝杰拉克（Michel C。 Bergerac），当时他是国际电话电报公司（ITT）欧洲分公司的负责人。雷夫森还在露华浓发起了和IBM在推出Series/1小型机时一模一样的变革，他觉得自己是那么迫切地需要贝杰拉克，于是不惜给后者支付150万美元的签约费，并且签订了年薪万美元的5年合同，另加3年期股票期权7万股。
当时露华浓面临的困难是，在一些大化妆品公司被药品和包装商品公司收购之后，市场竞争已经变得更加专业化；政府监管变得更加严格；分销成本突然大幅上涨，而竞争又使企业难以通过提价来予以冲抵；商品的重量突然变得跟商品的颜色一样重要。贝杰拉克用欧洲人的温文尔雅抚慰了满肚子怒火的露华浓经销商，并且赢得了他们对ITT管理方法的尊重。露华浓的经销商再也不用对露华浓的管理层表示臣服—事情恢复了本来应该有的状态。这种策略同样不可思议地奏效了，尽管该公司近来遭受了一些挫折。
阿勒格尼－路德卢姆钢铁公司
就在不久以前，不锈钢还是一种特殊钢。就像计算机一样，钢铁生产企业必须努力创造自己的客户：给他们传授知识，并且告诉他们怎样做才能更加广泛地使用不锈钢，从而在自己的市场上获得竞争优势。在不锈钢问世不久的那段时间里，“产品”的最重要部分不是钢铁本身，而是阿勒格尼这个大生产商所提供的设计和应用服务。过去，购买常规碳钢的客户经常从当地的独立钢材市场购买，非常便利，购买批量小，交货也比较及时。现在，他们非常乐意从工厂那里购买不锈钢，虽然批量更大，交货时间更长，也没有什么价格可谈。这是因为，相比从货场购买钢材所获得的便利，他们更需要工厂在其他方面所提供的帮助。
1 市场营销与企业的目的（7）
然而，独立钢材市场销售出去的不锈钢，在市场上所占的份额最终还是增加了。阿勒格尼的市场份额，也被更加注重通过钢材市场进行销售的竞争对手夺走了一些。跟上文IBM那个案例中的情况如出一辙，客户在掌握了充分的知识之后，不再需要供应商提供那么复杂的价值组合，或者至少要得少了一些。这时的销售，就应该淡化传统意义上的营销导向，更加强调产品导向和销售导向。企业应该增加钢材市场的数目，或者提高工厂的成品库存，以便缩短交货时间。在具体的销售业务中，“你认识谁”也就变得比“你知道什么”更加重要一些。
因此，阿勒格尼采用了一种新模式。我们不能说它抛弃了市场营销观念。事实上，它采用了一个新的版本，一种新的营销模式，来应对已然改变的需要和压力。它并没有忽略客户，没有试图把客户不想要的东西强加给他们，而只是按照他们的要求对“产品”进行了简化和精简。营销观念仍然在起指导作用，只不过它没有像在其他一些地方那样变得非常教条化。这种策略也奏效了，而且成效惊人。
雪佛兰
我们再来看通用汽车公司的雪佛兰事业部。阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan Jr。）在他的自传《我在通用汽车的岁月》中，就如何成功地经营一家企业给读者提过一些建议，其中之一就是公司产品线中的每一款产品都应该有清楚而独特的身份，哪怕所有的产品总体上都是相同的。“汽车不过就是汽车”，但事情也不完全是这样。雪佛兰其实是一款低价的入门级轿车，主要是给年轻人设计的，但是内部空间也足以满足新家庭的各种用途。庞蒂克比雪佛兰高一个档次，车主显然在年龄和成功程度上都上了一个台阶。更大、更结实、更抢眼的别克是给那些事业有成的中层管理者的，这些车主正在坚定地走向更大的成功。奥兹莫比尔宣示车主已经取得了那些更大的成功，而凯迪拉克表示车主已经功成名就。每个人都知道某个品牌是给谁设计的，而拥有某个品牌又意味着什么。
可是，雪佛兰事业部近20年来的实践，却成功地打破