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杂货店——许多人觉得很难想象，被称为“街角杂货店”的商业设施有过繁荣昌盛的时候。它们如今已被高效的超市所取代。但是，20世纪30年代的大型食品连锁店侥幸逃脱，没有被积极扩张独立超市彻底消灭。第一家真正意义上的超市诞生于纽约州长岛牙买加，那是1930年。到1933年，超市已在加利福尼亚州、俄亥俄州、宾夕法尼亚州以及其他地方红火起来。但老牌连锁店非常傲慢，对超市的出现很不以为然。它们一谈到超市，用的词汇都带着嘲讽，诸如“低劣”、“老掉牙”、“乡村里的仓库保管”以及“不道德的投机分子”等等。
当时，一家大连锁店的管理者宣称，他认为“很难想象人们会开几英里的车去购买食物，而舍弃连锁店完善的、自己非常习惯的人员服务”。直到1936年，全国批发杂货商会议和新泽西零售杂货商协会仍然宣称自己无所畏惧。它们说，超市狭隘地迎合贪图便宜货的顾客，注定了它们的市场不会有多大。超市必须吸引周围几英里的顾客。当模仿者大量出现时，超市的销量就会下降，从而导致全面破产。它们认为超市当时的销售额高，原因之一是人们对它们还感到很新新鲜。从根本上讲，人们还是需要方便的社区杂货店。社区杂货店如果能够“与供应商配合，注意成本，改善服务”，就能够挺过这场竞争，直到竞争消失。
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8 营销短视症（3）
然而，竞争从未消失。连锁店最终认识到，要生存就必须开展超市业务。这意味着它们必须大规模地放弃自己在街角商店店铺、已有分销系统和经营方法等方面的巨大投入。仍然有一些“勇于坚守信仰”的公司顽固地坚持街角商店哲学。没错，它们的确保住了尊严，不过就连穿在身上的衬衫都折光了。
自欺欺人的循环
可是，人们总是好了伤疤忘了痛。例如，现在信心十足地为电子和化工这两个救世主欢呼的人们，很难想象这些飞速发展的行业可能会遭遇什么危机。他们可能也看不出，一名理智的商人如何会像波士顿那位著名的百分富翁一样目光短浅。在20世纪早期，这名富翁声明他的所有财产永远都只能用于投资于电车公司的证券，无意中让他的继承人身陷于贫困之中。他生前做出的“高效的城市运输无论何时都会是一项大需求”的断言，对他的继承人毫无用处，他们只能靠在汽车加油站操作油泵度日。
我最近对一群聪明的企业管理者做了一次非正式调查，他们当中几乎有一半的人认为：将财产永远地与电子行业挂起钩来，不太可能给自己的继承人造成什么损失。我用波士顿电车的例子反驳他们，他们异口同声地回答：“那不一样！”果真不一样吗？基本情况难道不是一模一样吗？
事实上，我认为根本就不存在什么成长型行业，世间只有可以创造和利用成长机会的公司。自诩乘上成长电梯的那些行业，无一例外地会陷入停滞。每一个死去或者垂死的“成长”行业，它们的历史都展示出一个自欺欺人的循环，从大规模扩张慢慢演变为不易察觉的衰退。如果满足下列4个条件，这个循环通常就一定会出现：
1．认为人口增长和收入增加能够确保行业成长。
2．认为没有竞争产品能代替这个行业的主要产品。
3．过分信任大规模生产，认为产量增加会导致单位成本迅速下降。
4．专注于一项产品，整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成本。
接下来，我会比较详细地讨论上述每一个条件。为了增强说服力，我将借助三个行业的例子进行阐述。这三个行业是石油、汽车和电子，尤其是石油，因为它跨度的时间最长，经历了的变迁兴衰最多。它们不仅在大众中享有卓著的声誉，并受到老练的投资者的青睐，而且还拥有锐意进取的管理者——他们以在财务控制、产品研究和管理培训等方面有先进的理念著称。如果这些行业都有过时的一天，那么其他行业就更不用说了。
人口神话
人口的增长和富裕程度的提高能够保证行业的利润，这是每个行业对此都深信不疑。这种思想减弱了每一个人对未来的担心。如果消费者的数量在增加，并在购买更多的产品和服务，那么相比市场日益萎缩的情况，你对未来的把握会大得多。有了一个不断扩大的市场，制造商就不必再冥思苦想或者发挥想象力。如果说，思考是人类在智力上对问题做出的反应，那么没有问题就不会有思考。如果你的产品有一个自动扩大的市场，你自然不会多想应该如何去扩大市场。
在这一点上，最有趣的案例之一来自石油行业。石油行业也许是最古老的成长型行业，有着令人羡慕的成长记录。虽然现在外界对它的成长速度有些担忧，但是该行业自身却颇为乐观。
不过我可以证明它正在经历一场典型的根本性变化。它不仅将不再是成长型行业，而且相对其他行业而言它还有可能走向衰退。尽管这一点尚未得到广泛认同，但我相信石油业在25年内就会与现在的铁路行业一样，只能回想昔日的辉煌。尽管石油业的在开发和应用现值投资评估法，处理员工关系以及与落后国家开展合作等方面做了许多开拓性的工作，但它的自满和对执迷不悟总是把良机变成灾难。
许多行业和石油业一样坚信人口增长会带来好处，而且都拥有看似没有替代品的一般产品。它们与石油业有一个共同特点，即行业内的每个公司都试图通过改进现有的做法去战胜竞争对手。当然，如果认为销售受限于人口的数量，这样做是道理的，因为客户只能通过一项一项的特性来对产品进行比较。但是，我认为很重要的一点是，在约翰·洛克菲勒（John D。 Rockefeller）在中国免费向老百姓赠送煤油灯之后，石油业在创造产品需求方面就没有任何真正的成就。它甚至在产品的改进上也没有可圈可点之处。甲乙基铅的开发是这个行业最伟大的改进之一，但它并非石油行业的功劳，而是通用汽车公司和杜邦公司共同努力的结果。该行业本身做出的较大的贡献，仅限于石油开采、生产和提炼等方面的技术改进。
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8 营销短视症（4）
自找麻烦
换句话说，石油业的努力都集中在提高获得产品和制造产品的效率上，而不是真正放在改进一般产品或者市场营销上面。另外，它的主打产品的定义也一直非常狭窄——它生产的是汽油，而不是能源、燃料或者运输。正是因为这种态度，才有了下述情况的出现：
—汽油质量的重大改进通常起源于非石油行业。同时，先进的替代燃料的也是石油行业以外的公司开发的，这一点稍后我会谈到。
—汽车燃料营销的重大创新起源于一些新创小石油公司，它们不以石油生产或提炼为主业。这些公司迅速拓展设有多台油泵的加油站，注重宽敞而干净的布局、迅速高效的车道服务和低价优质的汽油，从而取得了成功。
这样，石油行业就从外面找来了麻烦。在这块投资者和创业者如饥似渴的土地上，威胁迟早会到来。下面我们会讲到许多公司的管理层持有的另一种危险思想，这种可能性那时就会更加显而易见。由于第二种思想和第一种思想是密切相关的，为了保持连续性，我还是使用同一个例子来加以论述。
认为自己不可或缺
石油行业深信自己的主要产品汽油是没有竞争替代品的。就算有，那也仍然是原油的衍生物，比如柴油或者航空煤油。
这个假设包含着很多良好的愿望。问题是大多数炼油公司都拥有大量的原油储备，而只有利用原油生产出来的产品有市场，这些原油才有价值——因此石油公司固执地认为，用原油生产出来的汽车燃料一直会保持着它的竞争优势。
尽管所有的历史经验都与此相悖，这种思想却仍然顽固地存在。这些历史经验表明，无论作何用途，石油这种产品的优势从来就不是长期的，并且石油行业也从未真正成为一个成长型行业。整个石油行业是由一些不断更迭的业务组成，每一种业务都经历了常规的历史周期：成长、成熟和衰退。它能作为一个整体生存下来，是因为它一次又一次奇迹般地逃脱了被彻底淘汰的厄运，就像电影《宝琳历险记》（Perils of Pauline）里的宝琳，总是在最后时刻出人意料地躲过了灭顶之灾。
石油业历险记
我只提纲挈领地讲几个重要片段。
原油最初主要被当成专利药品。但这种潮流还未消退，人们发现石油可以用来照明，于是需求大增。照亮全世界的前景，为石油行业的成长带来了无限的希望，就像现在这个行业对在世界其他地方使用汽油的憧憬如出一辙——它迫不及待地希望欠发达国家的每个车库里都有一辆车。
在煤油灯时代，石油公司彼此竞争，并与煤气灯竞争，竞争的手段是努力改进煤油的照明特性。然后，不可思议的事情突然发生了。爱迪生发明了电灯，它根本就不用油。要不是因为小型取暖器使用的煤油增多，石油业的成长美梦当时就会被半路杀出的白炽灯打得粉碎。如果真是那样的话，石油现在可能仅仅用来制造轴承润滑剂。
后来，新一轮的灾难与缓解又出现了。燃煤家用中央供暖系统的成功开发，淘汰了小型取暖器。这时，大祸临头的石油行业又盼来了两项重大创新。第一项发明是内燃机，它是石油行业有史以来最伟大的推动力。不过，这个救星都不是来自石油行业内部。到了20世纪20年代，内燃机对汽油的巨大需求开始趋于平稳，中央燃油加热器的出现又使它奇迹般地幸免于难。同样，这个幸运之星也是外界的发明。这个市场刚刚表现出疲态，战争对航空燃料的需求又给了它注射了一剂强心针。战后民用航空的扩张、柴油机车头的普及，以及人们对汽车和卡车的爆炸性需求，让石油行业保持了高速成长。
与此同时，成长潜力初为人识的中央燃油加热系统，陷入了与天然气的激烈竞争当中。虽然石油公司也是正与石油展开竞争的天然气的拥有者，但天然气革命不是石油行业发起的，石油行业至今也没有因为拥有天然气而获得很多利润。天然气革命是由新组建的油气运输公司掀起的，它们以极大的热情为产品开拓了市场。它们开创了一个伟大的新行业，开始是不顾石油公司的建议，后来是突破石油公司的抵制。
8 营销短视症（5）
从当时所有的逻辑来推断，石油公司都应该自己发起天然气革命。它们不仅拥有天然气，而且也是唯一有处理、净化和使用天然气经验的公司，也是唯一在管道技术和输送方面有经验的公司，而且它们对加热问题非常熟悉。但是，它们知道天然气会与自己的加热用油争夺市场，部分地出于这个原因，石油公司对天然气的潜力嗤之以鼻。
这场革命最终是由石油管道的管理者发起的，他们无法说服自己的公司从事天然气业务，因此辞职组建了天然气传输公司，取得了巨大的成功。虽然这些人的成功已经摆在石油公司面前，并让它们痛苦不已，可是石油公司仍然没有涉足天然气传输业务，让这一本应属于自己的、可以创造巨大财富的生意落入他人手中。与过去的情况一样，石油行业一叶障目而不见天下，狭隘地专注于一个具体产品和石油储备的价值，很少甚至根本不重视客户的基本需要和偏好。
石油行业的情形在战后也一直没有任何改变。二战刚结束时，市场对传统石油产品的需求迅速增长，石油行业于是对自己的未来充满了信心。1950年，大多数石油公司计划国内业务要取得约6％的年增长速度，并且增长至少要持续到1975年。尽管石油公司的原油储备量与西方各国的需求量之比达到了约20：1（人们通常认为在美国的合理比率为10：1），不断高涨的需求还是促使石油公司在没有把前景考虑清楚的情况下，加大了勘探力度。1952年，他们在中东“撞了大运”，使储量需求比剧增至42：1。如果储备的总增长率保持在过去5年的水平（每年增长370亿桶），那么到1970年的储备需求比将高达45：1。庞大的石油储备大大降低了全球原油和石油产品的价格。
不确定的未来
石油行业的管理者现在也无法从迅速壮大的石化行业中找到多少安慰，应用石油的这种方法也不是石油行业的大公司提出来的。目前，美国石化产品生产对石油的总需求相当于所有石油产品的2％（按数量）。尽管石化行业的年增长速度有望达到10％左右，但它们终究比不过其他抑制原油消费的力量。另外，尽管石化产品种类很多，而且产量在高速增长，但不要忘记了石油并不是它们唯一的原材料。例如，煤炭也是石化行业的原材料之一。还有，很多塑料产品的原材料中，石油的比例并不高。现在，如果一个化工厂每天能消耗5万桶石油，那么对于石油行业来说它就算得上是一个规模庞大的石化公司。
石油从来不是一个持续高速成长的行业。它的成长是一阵一阵的，总是神奇地被其他行业的创新和突破救活。它之所以不能稳定成长，是因为每当它认为自己的产品无可挑剔，不会遇到替代品，事实总是证明这种产品在新产品其实是相形见绌，注定会被淘汰。时至今日，汽油没有遭遇被淘汰的命运（不管怎么样，还是用做汽车燃料）。但是，我们将来会看到，它也有可能到了垂暮之年。
所有这一切都说明一个事实，世间没有铁定不过时的产品。某个公司的产品即使没有因为自己的研究而过时，也会被其他公司淘汰。一个行业除非特别幸运，就像到目前为止的石油业一样，否则它很容易陷入连年亏损——就像铁路公司、马鞭制造商、街角杂货连锁店，以及大多数大型电影公司等许多行业那样。
公司想要特别幸运，最好的办法是自己创造运气。这就要求它必须弄清成功的原因是什么。公司要弄清这一点，对大规模生产的错误认识是一个大敌。
生产压力
大规模生产的行业总会竭尽所能扩大生产。产量提高，单位成本会急剧下降，这种诱惑是大多数公司通常无法抗拒的。大规模生产的利润潜力是如此可观，因此企业把所有的力量都用在生产上，结果忽视了市场营销。
约翰·肯尼思·加尔布雷思（John Kenneth Galbraith）提出的观点正好相反。他说，因为产量很大，所以全部精力都用在了卖掉产品这件事情上面。他提出，正是因为这个原因，才会有不绝于耳的商业广告，才会有把乡村变得污七八糟的广告牌，才会有其他浪费行为和粗俗的事情发生。加尔布雷斯说对了一部分，但他没有站在战略的高度来分析这个问题。大规模生产的确给产品的“消化”带来了巨大的压力，但人们通常强调的通常是销售（selling），而不是营销（marketing）——他们忽视了营销这个更加精妙和复杂的过程。
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8 营销短视症（6）
营销与销售的区别不仅仅是语义上的，它们之间存在着根本性的区别。销售着眼于卖方的需要，营销着眼于买方的需要；销售注重的是卖方把产品转变为现金的需要，营销注重的是通过产品以及与产品的创造、交付和最终的消费相关的一整套活动满足客户的需要。
在某一些行业中，充分实行大规模生产的诱惑非常大，以至很多年来最高管理层告诉销售部门的实际上是：“你们只管把东西卖掉，利润的事情我们来考虑。”与此相对，真正持营销观念的企业会努力创造物有所值的产品和服务，吸引消费者自愿购买。这种企业销售的不仅仅是一般产品或服务，还包括怎样把它们提供给客户，以何种形式、何时，以什么条件下，以及采取怎样的交易条款提供。最重要的是，它所销售的东西不是由卖方而是由买方决定的。卖方积极捕捉买方给出的暗示，让产品成为营销的结果，而不是让营销成为产品的结果。
底特律的滞后
让产品成为营销的结果，这听似一条基础的商业规则，但违反这条规则的事例比比皆是，而且违反的肯定多过遵守的。我们不妨以汽车业为例。
大规模生产在这个行业里最出名，最受推崇，对整个社会的影响力也最大。这个行业取得成功的诀窍，在于无休无止地每年变换车型，这就使得汽车公司特别有必要采取客户导向。结果，汽车公司每年要在客户调查上花费数以百万计的资金。但是，新款小型汽车在面市的第一年就大为畅销的事实，说明底特律长期以来的广泛调查并没有揭示客户的真正欲求。底特律并不认为消费者想要得到一款不同于以往那些产品的车，直到无数的客户转投其他小型车生产商的怀抱。
底特律的反应为何会滞后于消费者的欲求那么长的时间呢？为什么研究没能在消费者的购买决策揭示真相之前，就揭示消费者的偏好呢？难道消费者研究不就是为了揭示事态的发展方向吗？答案是，底特律从未真正研究过消费者究竟想要什么。它所研究的，只是客户对它已经决定提供的各种东西有什么偏好。因为底特律主要以产品为导向，不以客户为导向，所以虽然它在某种程度上认识到自己应该去满足客户的需要，但它通常表现得好像这是只要对产品做一些改变就可以完成的。它偶尔也会帮助顾客解决购车资金的问题，但这样做的目的主要是为了销售，而不是为了让客户有财力购车。
至于满足到客户的其他需要，底特律更是乏善可陈。最没有得到满足的需要被忽略了，或者说最多得到了“继子”的待遇。这里说的是销售服务以及售后的修理和维护。底特律认为这些问题是次要的。汽车行业的零售和服务终端不为制造商拥有，经营也不受其控制，这种局面让上述问题雪上加霜。汽车生产出来以后，事情基本上就到了经销商手中，可是经销商的实力并没有强大到把其他事情都做好。还有一个事实颇能说明底特律对市场的冷漠态度：虽然服务中�