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“还是以内部培养为主吧，因为零售业这个行业，特别是在中国，它是比较有特色的一种模式。现在请一个空降兵来，他只能是来了以后先融入，先学会国美这一套，才有资格去评论体系的好坏。”
2004年6月，黄光裕历经两年多的资本运作，终于让国美电器在香港借壳上市。如今他以13亿美元的身价，成为2004年福布斯中国排行榜上排名第二的富豪。
第一财经：可能现在有的人会说：国美有什么了不起，不就是会把东西打折往外卖嘛！除了表面上把商品打折销售之外，你觉得还有哪几样东西是非常关键的？
“实际上一个企业能够走很多年，而且能够比较平稳地发展，原因是有很多方面的。比如当时设立了怎样的企业目标和中间怎么去调整这个目标，是不是与时俱进，管理是不是到位，是不是跟国际接轨，能不能给厂家和消费者以安全感和希望，这些都是非常重要的。我认为给消费者安全感是最重要的。把国美当成一份事业去做，还要好上加好地去做。我想综合定位不同，造就的结果也会不同。”
孙为民：与新国美抗衡（1）
实际上我们最看中的是内部的管控，所以我觉得现在零售业的核心，一个是规模化的发展，另外一个就是集约化的管理，这两条一定要平衡好。——苏宁电器股份有限公司总裁孙为民
孙为民简介：1963年出生于新疆。1981年至1988年在北京师范大学攻读心理学，硕士学历；1988年至1998年在南京理工大学执教；1998年进入苏宁电器任总经理助理；2004年6月至今，任苏宁电器股份有限公司总裁、中国连锁经营协会副会长，并为北京苏宁、陕西苏宁和深圳苏宁3家有限公司法人代表。
是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名。
“它可能比我们大，但它未必就能比我们强。”
作为国内家电连锁行业的老二，苏宁的一举一动也时时受到人们的关注。面对国美和永乐的合并、店铺之间越来越激烈的竞争，苏宁也加紧了提高自身核心竞争能力的步伐。
轻装前进
面对强大的竞争对手，孙为民依然能够轻松上阵，他相信自己完全有能力掌控自己的企业，引领整个行业的发展。
2006年，中国家电连锁业风云突变。当年11月22日，维持多年的国美、苏宁、永乐三足鼎立之势最终被打破。家电连锁业老大国美和老三永乐正式合并，在北京宣布成立新国美集团，至此，这个涉及52亿多港币的中国家电连锁业最大并购案终于尘埃落定。面对国美、永乐的强强联手，老二苏宁怕还是不怕呢？
“它可能比我们大，但它未必就能比我们强，我们这么多年的发展了，从来没有感觉到我们是个弱者。”
国美、永乐并购事件始于2006年6月底，当时有传闻说国美欲乘胜出击并购苏宁。对此，有媒体报道，一向温文尔雅的孙为民语出惊人，说苏宁和国美永远是天敌。
“大一统的想法本身就是一个极端的、不符合市场规律的东西，所以对这个事情我们根本就不会予以认同。”
第一财经：如果国美出的钱足够多，比如给你溢价一倍以上，苏宁会卖吗？
“我想肯定是不会的，不管未来的情况是什么样子，我们完全能够掌控自己的企业，我们也完全能够引领整个行业的发展。”
根据美林证券的研究数据，原来国美在全国家电零售市场上的占有率约为9％，而并购永乐之后，其市场占有率将上升到14％以上。以两家公司2005年的财务数据计算，国美和永乐合并以后，年销售额近650亿元人民币，店面数量达625家。而苏宁的年销售额为397亿元人民币，店面数量为363家。如果再加上2006年新增的销售额和店铺数量，差距可能更大。
新国美集团成立当天即宣布，2007年门店数量计划突破1000家，销售收入突破1000亿，净利润达到23亿元。原永乐董事长、现任新国美集团总裁陈晓更是高调宣布，如果销售不达标，他就自动下台。
面对新国美咄咄逼人的态势，苏宁总裁孙为民却显得相当轻松，他甚至觉得对手不是更强了，而是更弱了。
“至少我感觉到，投资主体完全相同的店，区间距离隔得很近的话，在很大程度上是一种内耗，如果说它愿意用这种方式，进一步地维持，那就相当于跑步一样，到底是轻装前进好，还是背着个包袱跑好呢？如果对手愿意背一个包袱跟我跑，那我也不在意，反正我是能够轻装前进，一门心思往前跑的。”txt电子书分享平台
孙为民：与新国美抗衡（2）
成竹在胸
价格竞争是永恒的，但是所有的价格竞争，只要它是想赚钱的，那么所有的价格竞争就都是理性的。
实际上永乐在与国美商量并购事宜时，也同时与苏宁接触过，因此早在媒体公布国美永乐将要合并之前，苏宁就已经对局势有了自己的判断。
第一财经：其实现在香港的证券监管部门已经批准了国美和永乐的合并，现在这件事算尘埃落定了。我们好奇的是，你能不能比较直接地告诉我们，在这之前永乐试探过要跟苏宁走到一起吗？
“它要跟别人进行合并，我想它也会做这种询价吧，因为永乐也是上市公司，这种行为也是一种程序性的东西。”
第一财经：你们也没有采取任何动作，完全就是静观其变？
“我们并不是没有采取任何举措，静观其变，但是可能有些问题比较复杂，我们也要进行测算，在运行上我们能不能解决这些相关的问题。”
从苏宁的发展来看，至今没有做过并购，完全是依靠自己的能力开店扩张。孙为民算了一笔账，目前苏宁开一家新店的成本大约是800万，如果每年开100家店，大约需要8亿元，而如果依靠并购的方式来扩张同样数量的店，成本可能要高出3到4倍。除此以外，并购后的资源重组也是困难重重。
“重组的时候，我们内部对这种店与店之间的网络布局都有很明确的标准，我们测算了一下，至少要淘汰掉60％的店。”
第一财经：重叠得很厉害吗？
“是的，要么是关永乐的店，要么就是关我们的店，所以这种淘汰工程是很难做的。另外也有人的因素，自己开店，每个人都是我自己招的，是一对一的管理，如果是并购的话，那就是一个组织要融合进来，这样一种组织对组织之间的整合，对我们来说，如何去解决这些问题也是一大难题。”
国美并购永乐后，同样会面临整合难题，因此短期内苏宁并不担心对手。但是从长远来看，新国美的联合采购规模以及主动改善与供应商的关系，可能会影响到苏宁的发展，特别是在新国美店面数量占绝对优势的地区，如上海、福建、河南、广东等地，苏宁可能面临以一敌四的局面。
如何改变规模上的劣势呢？特别是当永乐与国美合并后，原来永乐的盟友大中电器需要寻找新的合作伙伴，苏宁是否会借此调整扩张的策略呢？
第一财经：大中现在可能不得不寻找一个新的合作伙伴了，你们有没有和他们合作的计划？
“我们现在不拒绝、不排斥用这种并购的手段和方法来进行发展，这不能光靠企业的决策，实际上还要看能不能满足投资者的利益。”
第一财经：这句话我可不可以理解为还是出价的问题？
“是的，这是我们需要考虑的问题，如果不考虑的话，我们对投资者也很难交待。”
第一财经：国美和永乐合并以后定要有一个消化期，你觉得对你来讲，这是不是一个机会？
“我们有一个基本的观念，就是当对手整合的店数量多了以后，我们肯定要做一个预期目标的调整，不一定刻意地超过他，但是在店的数量上一定要有一个可对抗的目标。达到对手61％到70％的店面数量，我认为是一个相对比较理性的比例。事实上我们在很多地区并没有达到这个目标，我觉得至少现阶段应该先定这么一个目标。”
第一财经：接下来的一两年内会重点发展哪个区域？
孙为民：与新国美抗衡（3）
“在今后的几年时间里，一级市场的纵深布点还是一个非常重要的任务。当然在这种情况下，在就近的二级市场，包括一些发达的三级市场，也会顺势逐渐去渗透。”
第一财经：还是倾向以一二线城市为主？
“那肯定是的。”
第一财经：随着国美和永乐的合并，价格竞争会不会越来越激烈？
“美国的营销鼻祖曾经讲过，只要有一分钱的差异，就足以打动任何一个消费者的忠诚度。价格竞争是永恒的，但是所有的价格竞争，只要它是想赚钱的，那么所有的价格竞争就都是理性的。面对价格竞争的时候，我们的态度也很明确，第一就是从来不害怕用价格的手段去竞争，第二，我们也绝对不会用价格手段作为消灭对手的方式。”
第一财经：国美和永乐合并以后，他们号称有全国200亿的采购，你们在进货价格上跟他们相比，是一样的呢，还是会因为规模的差异从拿货的时候就已经有差别了？
“在进货价格上应该没有什么差异，规模比我们小很多的对手，和我们的也没有什么大的差异。”
第一财经：表现在出货上，因为厂家对你们也有一些要求，所以调整的幅度也有一定的限度，对吗？
“这个幅度是微乎其微的，我们这个行业，工厂给的一些政策，包括返利等，如果有05％的差异，那就已经是个天文数字了。”
第一财经：那实际上你们在竞争的时候比的是什么？肯定不是简单的进货价和出货价吧？
“实际上我们最看中的是内部的管控，所以我觉得现在零售业的核心，一个是规模化的发展，另外一个就是集约化的管理，这两条一定要平衡好。”
第一财经：苏宁是怎样提高管理效率的？
“苏宁在2004年和2005年的扩张也出现了一些问题，主要是店面的分散导致了库存分散，库存分散以后，就出现了很大的一个问题：在低端市场的店面，一方面由于库存量少，导致经常性断货，影响到了销售；另一方面，从宏观上来看，库存分散又导致了周转率下降，滞销增加。这是零售业中一个非常头疼的问题，当然我们现在也在制定新的解决方案，就是建立集中的物流公司，让更多区域的公司和店面来共享后台资源，这是我们现在正在做的事情。”
第一财经：从内部管理角度来讲，你觉得有没有一些绝招或者杀手锏式的方法？
“我们一贯比较信奉的一种管理叫作垂直管理、直属领导。所谓垂直管理、直属领导就是从功能和职能的体系上，是一条从上到下管到底的线。从一个地区的发展来讲，每个地区有一个面对市场竞争的直属指挥和领导，这样的管理也要求我们在系统从上到下都要支持，始终信奉集中管理。很多同行一般是采用分散的管理系统，集中管理确实难度非常大，对技术的要求非常高。但是一旦这个平台搭建起来以后，再进一步的扩张和经营复制就会非常容易了。到今天为止，在新一轮的整合过程中，我们这种集中管理和平台的搭建，已经领先了很多了。”
强敌压境
孙为民认为，即使有其他强势企业或外资企业的进入，也很难在中国市场占领一席之地，已有的市场格局已经形成了一道坚强的壁垒。
零售连锁业不仅要比规模，更要比单店的赢利能力。表面上看苏宁是在静观新国美的变化，暗地里苏宁一直在加强内部管控的实力。从2005年上半年开始，苏宁就着手进行管理架构的大调整，加强集中管理的力度。
孙为民：与新国美抗衡（4）
首先，在总部的管理职能上，苏宁将原来的14个中心整合成营销、服务、财务和投资发展4大块；其次，在地区规划上，苏宁计划在全国设立8个地区总部，目前已经建立了以北京为中心的华北区总部和以上海为中心的华东二区总部，其他地区总部正在陆续筹建中。
伴随着管理架构的调整，苏宁计划将总部职能由南京平移到上海。上海一直是永乐盘踞的大本营，苏宁的“迁都”计划显然有更深一层的含义。
第一财经：有传闻说你们可能要把大本营搬到上海去，有这个打算吗？
“这是总部概念的一个突破，也是我们内部管理的一个突破，我们过去的管理是全国各地的公司都是独立的，独立注册，独立法人。”
第一财经：也是独立结算的？
“是的，实际上苏宁全国这么多的公司模式完全都是一样的，我们现在希望的管理方式是把全国分散的公司进行整合管理，按职能进行拆分，专门设置机构来对它进行托管。比如结算，在全国设一种结算体系，由这个结算体系为大家服务，都对上游去，比如成本、日常的行政办公费用这些东西，可能每个公司都要做，那可以专门把这些独立出一个部门来为大家服务，还有很多职能都可以用这种方式来做，这实际是管理上一个非常大的跨越。一旦这样做了以后，就能真正做到某一项管理都是按一个标准来做，根本不受各个地区的人的差异影响，这个体系的人会做所有的事情。从这个意义上讲，我们的总部职能会进行一些平移。”
第一财经：人们以为这个平移会移到上海去了，是吧？
“我觉得上海独特的区位和影响，肯定是适合于我们有些职能转移到那边去的。”
第一财经：北京是国美的根据地，上海是永乐的根据地，你觉得苏宁现在都已经在这两个地方很牢固地生存下来了吗？
“在这两个地区，相对我们的同行来讲，我们的店数还是最少的，销售的规模跟同行也是有一定差距的。但从另外一个方面来讲，支撑我们信心的有两个方面，第一就是我们在这些地区的品牌已经树立起来了，无论是供应商还是消费者，都已经有这种认同和支持，我觉得这是做零售业最难的一点，即对品牌的认同；第二就是我们的企业团队和管理平台都已经建立起来了，并且赢利了，我认为再往下走，是非常有前景的。”
除了新国美集团以外，全球家电连锁巨头百思买也已经加入中国市场的竞争，这家世界500强之一的企业在美国和加拿大经营着900家商店，2005年销售总额为308亿美元。它们在中国市场的突破口就选在南京。2006年5月，百思买以18亿美元的价格收购中国家电连锁业老四——五星电器。面对这位家门口的国际对手，苏宁似乎也没把它放在眼里。
第一财经：从去年开始，国内家电连锁业开始商量怎么整合，怎么沟通，最主要的一个原因就是国外的 “狼”——百思买来了，风声紧了。事实上百思买除了并购五星电器以外，也没有什么太大的动作。你觉得这种来自外面的压力大吗，还是只是说说而已？
“我觉得那是一种托词，我们从来没有想过这个问题。”
第一财经：别人都说，这是你第一次说百思买不是一个真的威胁。
“这肯定不是一个真实的想法，至少我从来没有这样想过。首先，我觉得百思买也是一个优秀的企业，所有优秀的企业都有一些共性的特质，就是它一定要首先树立起自己的品牌，在管理和服务方面一定要做好。第二，企业一定要赢利，百思买只要是抱着这个目的到中国来的，那我认为这是非常难以实现的。且不说现在我们这些对手也比较强，就是换成比我们弱的对手，百思买要想实现这个目标，也是非常难的，为什么呢？主要是国内的行业游戏规则和市场的秩序，以及中国消费者的消费环境、消费习惯等，跟国外的市场有非常大的差异。它要想实现这两个目标是非常困难的，实际上它2003年就在中国成立了公司，到2006年仍没有落地，原因就在这儿，它实际上也是在研究这些问题。”
第一财经：它不知从何下手。
“大家很清楚一点，就是2004年以后，国家对外资零售企业开放了，就意味着它可以独资，它可以想在哪儿开就在哪儿开，也没有数量、配额上的限制。在这种情况下，看看沃尔玛、家乐福这些企业，都开始甩开膀子自己干了，百思买为什么还要跟中国的企业进行合资，而且是高溢价地收购国内企业？我认为从这个行为本身就能看出来，拖了那么长的时间，到完全给它很好的宏观政策环境的时候，它仍然在高溢价地收购国内企业，说明靠它自己的能力找不到突破口。”
第一财经：你觉得它会突然发力，还是慢慢地发展，暂时不会对你们构成什么威胁？
“我个人判断不可能是爆发式的，一定是渐进式的。实际上越是有实力的企业，越能够沉得住气，百思买是一家上市公司，它在中国投资和发展，对它在海外资本市场上应该也是一个非常利好的消息。因为中国有13亿人口，有非常好的成长前景，但是这只是一个前景。作为投资者，他一定要看到最后的结果，最后是不是真正赚到钱了，短时期不赚钱也可以，投资者的耐心实际上不如我们的耐心强，他会一个季度，或者半年、一年就要对所投资的公司进行考核。所以百思买在中国并购以后没什么大的动静，我认为完全可以理解，它还是要培育它的内核，这个内核就是熟悉中国市场的环境，建立它自己的管理平台，慢慢地再进行发力，我认为实际上这种方法是更具有威胁性的。”
第一财经：现在中国的家电零售行业里，几家大的连锁企业加在一起占了市场份额的百分之十几，还有没有可能产生新的全国性的巨头，不管是外来的，还是国内某一个区域又突然发展起来的，还有这样的机会吗？
“我觉得根据现在的情况，这种机会比较小。因为零售业本来就是一个周而复始的工作，不会有特别大的变化，就算是有变化，也是一个渐进的过程。只要我们自己不犯错误，应该说给其他想进入的企业构筑的门槛壁垒是非常高的。进入这个行业不是有钱或有一些能人就可以的，它是一个网络，一个体系，这是一个非常强的壁