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让下属随时都处在任务当中，并忙碌起来，就是在提高他们的作战能力，就是在让他们贡献自己所应尽的力量，实现更大的价值，同时，也是在解放管理者自己。
4。
提高自身的领导力。
管理者必须与时俱进，在履行管理、整合、调度人力资源的任务的同时，不忘有意识地不断提高自己的领导力。
管理、整合及调度人力资源，是一个管理者最核心的任务项之一。不论前面的路有多曲折，我们都必须得履行这项任务，提高自己在这方面的技能。
如若不然，要么放弃管理职位，踏踏实实地做一个业务骨干；要么就被别人放弃……因为，不能有效调动团队力量的管理者，他的团队绩效通常都非常糟糕。因为，你自己把自己忙晕了（请注意，并非是老板把你忙晕的），你的领导价值降为零，只能被别人所放弃。
每一个管理者之所以能走上管理的岗位，是凭借自己的出类拔萃和可靠稳重。老板们绝不需要一只独狼，他们需要的是一只头狼，把一群半梦半醒的羊变成一群狼，带领它们一起去猎食。
这里，为大家提几个简单又行之有效的建议：
其一，给自己的部门设计合理的人员结构，以岗设人。
其二，挑选合适的人，因人定岗。
其三，为不同专长的员工安排不同的任务，赋予不同的责任和权力。
其四，根据任务性质、员工的专长和责任心，进行人员组合，利用成员之间的专业互补及牵制，更好地完成工作。
其五，为结果担心，就要强化过程管理；为员工们的责任与敬业心担心，就要擅用员工的相互牵制，就要为自己的团队制定更具适应性的奖惩考核政策。
其六，能容人犯错，不过需要预先确定可以接受的犯错空间与成本。
在实际工作中我将通过哪些举措切实地〃解放自己〃？轻松管理≠甩手掌柜
我一直都是轻松管理的倡导者。但是，也曾经因为没有把握好度，把自己变成了一个〃甩手掌柜〃，并因此付出过不菲的代价。
大约10年前，刚刚大学毕业的我来到一家水泥厂工作。不到一年的时间，当时那个20岁刚出头的毛头小伙子，就在厂里几百号员工的议论声中，登上了供销科长的〃宝座〃。
当时，厂里正在搞土建、整技改，供销科是只有供没有销。我这个缺乏经验的牛犊也乐得轻松，向崇尚放权的厂长学习做〃甩手掌柜〃。
每天只要有采购任务，就让下属出去跑，自己是一手夹着香烟，一手端着茶杯，一个部门一个部门地东游西荡。当然，我当时并没忘记去了解、预测材料的使用、需求和价格走势，以及如何保质、保时、保量、低成本地完成供应任务。
能在任务量较大且工作紧张的部门，保持一种近乎〃悠闲〃的状态，这颇让我得意了一阵子，忘形得甚至听不进工程科那位50多岁的老科长的善意忠告……〃事要自己找着做。〃
很快，问题就出现了：这边一些下属利用我对材料行情的生疏，吃起了回扣；那边一些下属对我的〃游手好闲〃深表不满。在我亲自出马大规模采购办公用品时，因为事先调研不足和谈判技巧有限，又被供应商狠宰了一刀，以至在报销的时候，老板甚至话中有话地对我说：〃价格太高了，以后不要这样了。〃
虫工木桥◇。◇欢◇迎访◇问◇
第30节：第8课 〃领导忙晕了，下属没事做〃怎么办（5）
尽管这些失误并没有使我的〃管理者生涯〃就此结束，却也让我经历了不少的风雨，并成为我最终辞职的原因之一。
这些都说明了什么呢？
管理绩效的一个关键性指标就是对分寸的把握。
我们现在要从忙晕自己的糟糕境地中解放出来，转而去用好自己的下属，但自己千万不能因此走向〃甩手式管理〃的另一个极端。
不论处在怎样的一个管理层级上，职位越往下，就越要将结果导向式的管理抛在一边，就越要专注于对过程的监管。
检修·笔记
要避免变成〃甩手掌柜〃，我应该注意哪些问题？
给〃一把手〃的建议
已经有越来越多的企业〃一把手〃意识到，〃只会忙晕自己〃的管理行为具有很大的局限性和破坏性。
可是，怎样才能避免委任〃忙晕自己型〃的管理者，或者促使他们发生有益的转变呢？
这里，给企业〃一把手〃几点建议。
1。
量人观要转变。
〃忙晕自己型〃的管理者或许更为忠诚、勤勉，但是，倘若他们不能调动自己的团队成员一起行动起来，不能让自己保持一定的轻松度，他们就是在白费力气，就是在增加出错的几率，就是在影响工作的效率和质量，就是在阻碍企业的长远发展。
因此，〃一把手〃的量人观要有所转变，晋升员工为管理层时要更多地关注他的管理能力。
2。
选拔岗位观更清晰的管理者。
一个管理者对自己及下属的岗位的认识是否全面与清晰，对团队作战的理解是否到位，在管理、调度、激励团队成员上是否具备一定的技能，将会影响到这个管理者和他的团队今后的工作方式。
为此，在选拔管理者的时候，绝不能忽略对他们的岗位观是否清晰的考量。
3。
将技术骨干提升为管理者时应谨慎。
某方面业务能力较强的技术骨干，往往会忽略对团队成员的整合及调度，而难以管住自己的手脚，沉溺于技术之中。
为此，要对作为管理者候选人的技术骨干，增加管理潜质方面的考察；要对那些已经走上管理岗位的技术骨干加强管理上的引导。
4。
适度倡导轻松管理，将激活团队作为考核管理者的重要指标。
在考核一个管理者的时候，我们会考量他所领导的团队的业绩。但团队业绩还过得去的管理者，并不一定就是优秀的团队整合者。因为，这个成绩完全可能是管理者个人和少数几个团队成员撑起来的。
一旦我们将对团队的激活力度作为考核一个管理者的重要指标，我们就会发现，这个团队的工作效率正在快速提高，整个企业的细胞似乎都在因为一个管理者、一个部门的改变而变得更有活力。
检修·笔记
我应该怎样来激活团队的能量？
在本课中，我们实际上谈的是管理者如何从亲力亲为中解脱出来的话题。
但是，一些朋友可能仍然会觉得做到这点很困难。况且，仅仅自己得到解脱是不够的。如果企业的〃一把手〃本身就是亲力亲为的人，我们这样做，难免会被扣上没有主人翁精神、缺乏吃苦耐劳的精神、责任感不强等影响我们发展的大帽子。
怎么办？就让我们在试着克服亲力亲为的毛病的同时，再试着去影响亲力亲为的上司吧！
在下一课中，与大家探讨的就是这个话题。
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第31节：第9课 怎样克服亲力亲为的毛病（1）
第9课 怎样克服亲力亲为的毛病
现实中，我们可能会见到这样的一些场景……
在某年销售额上亿的企业的大门口，公司负责人正在与收废纸的大妈讨价还价，目的仅仅是为了多卖几毛报纸钱，与此同时，一大堆极为紧迫的报告正在等着他的批复。
在某个标榜组织架构完善、岗位细分明确的企业里，总经理跨过中高层管理者，正忙不迭地安排销售部、市场部、人力资源部以及生产车间的基层工人的工作，而另一边，一个重要的商务谈判正在等着他。
某个项目小组的负责人事无巨细地从早忙到晚，而他的下属有的在喝茶看报聊天海侃，有的正因为找不到信任、锻炼和发展的机会，而在思考如何撰写辞职报告。
这些场景意味着什么呢？它们实际上都指向同一个问题……在许多的企业的创业过程中，在评价管理者忠诚与负责态度上被赋予过于积极意义的亲力亲为，已经不再适用于企业进一步的长远发展，而成为了一种影响经营、管理绩效的企业惯性病。
故障·故事
要能控制得住？！
看到仓库管理部主任和搬运工在一起搬运货物，刚跳槽到龙腾公司的人力资源部经理秦卫赶忙说：〃这些事叫其他人做就行了！〃
然而，连秦卫自己也没想到的是，很快，他竟然也做起了同样的事。
秦卫是三个月前到龙腾公司的，以前他对这家公司的了解得并不是很多，只是在应聘的时候感觉龙腾公司的办公气氛挺好的，办公区的每个隔断里面，大家都在埋头苦干，一片秩序井然的样子。
不过，公司老板张总在面试他的时候说过的一句话……〃不要什么事都在旁边看着，要能控制得住〃，他当时并不是很理解。
到龙腾公司正式上班后，秦卫才逐渐弄明白这句话的意思。
在一次重整考核制度的计划中，秦卫将制定制度的部分任务交给了自己的一个下属。那个下属弄好方案后，秦卫大致地看了看，并在内部进行了讨论，调整了部分条款。但是，在呈报给张总后，张总却以〃制度精神和条款内容还不错，但是语句和个别言辞需要重新修改〃为由，返回给秦卫，末了，还加了一句……〃你的文笔很不错啊，干嘛不自己来做呢？〃
这句话让秦卫明白了，仓管部主任为什么会和搬运工一起搬运货物的原因所在。不过，也是这句话，让秦卫逐渐陷入了〃事无巨细都要亲力亲为〃的漩涡中。
但是，在龙腾公司并不只有秦卫才是这样。从张总到公司管理层，几乎人人都有忙不完的事。以销售部经理何铮为例，这位要在年末评先进、做宣讲的先生，演讲稿准备了一个礼拜，也没有在开会到来的前一天准备好。
为什么会这样呢？何铮一会儿要查审查报表、准备销售报告，一会儿要巡视市场一线，一会儿要代张总接待客户，一会儿又要跑工商局、电视台，一会儿又要应酬……他不是没时间准备演讲稿，而是忙忘了！到了开会这一天，这位原本打算好好表现一下自己的销售部经理，连演讲稿的一半也没完成。
而与此同时，龙腾公司中有能力、有抱负的基层员工，却由于缺乏足够表现和锻炼的机会，而闲得想辞职。
为什么龙腾公司的管理者们就像得了传染病似的，纷纷陷入亲力亲为的漩涡之中呢？
怎样才能减少这种行为的发生呢？
检修·思路
亲力亲为的怪圈
是病当然就有害。
当项目小组的组长、部门的负责人为大小事务忙得一塌糊涂的时候，下属们要么根本得不到锻炼和成长的机会，即使有机会了，也会由于管理者的〃贴身支持〃而可能产生压力，主观能动性与创造力大打折扣，从而导致团队合力作战的精神与默契难以得到培育，还增加了人员非正常流动的几率。
而管理者也会很快陷入孤助无援、顾此失彼、轻重不分、全局观缺失的管理智障中。
如果是企业的〃一把手〃，亲力亲为不但会影响到企业的管理秩序和管理平台的升级，影响到经营的绩效，还会因陷于琐碎事务中，而错失许多企业发展的量变和质变的机会。
但是，话说回来，不论是哪一级管理者，一旦患上了亲力亲为的毛病，就可能忘掉〃让专业的人去做专业的事〃的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能……尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会错失机会，延误战机。
简单地说，越想通过亲力亲为做得好一点，就越可能把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，就越是问题丛生，越难提升团队的经营、管理绩效。
亲力亲为是个难以自拔的怪圈，也会让管理者身边的工作伙伴、亲朋好友为他们担心。
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第32节：第9课 怎样克服亲力亲为的毛病（2）
正如下面这封读者来信中所描述的一样，赢利机会越大、越多，公司的业务就会越忙碌，随之这种担心也就会越大。
李老师您好：
……我的先生现在独立经营一个家具厂，通过几年的努力，也有了一点规模，但总觉得有些力不从心，每天起早贪黑很是辛苦，但厂里总是搞不顺当，资金运作的不好，管理不到位，库房管理也有挺大的漏洞。其实他的订单还是不少的，但接了单我就担心他的生产环节，总是会有这样那样的问题，尤其是接一些大订单，我的担心就会更大一些。
……
李静
这些影响下属、管理者及企业成长的危害，就其初衷，显然不是一个志存高远的管理者所愿意看到的，可是，怎样才能帮助他们解决亲力亲为这种毛病呢？
这得先查根究因，从亲力亲为的病因谈起。
检修·亲力亲为的管理方式曾给我带来过哪些问题？
检修·信息反馈的缓慢和失真，一直都是众多企业执行力不佳的一个重要原因。亲力亲为的病根子
为什么说亲力亲为不仅是一种病，还是一种企业惯性病呢？
通过对众多患上亲力亲为惯性病的企业的研究，我们发现，这种病的病根主要来自如下几个层面。
1。
企业发展层面。
对多数企业而言，在创业期因为资金、人力资源及抗风险能力十分有限，管理者通常都要亲自操刀，处理大小事务。
在经过起步阶段的艰辛后，亲力亲为就会被当成一种未经加冕的，意味着始终保持艰苦创业精神的良好传统，深深地潜伏于他们心中。
即使到了管理架构及体制完善、岗位设置明细的阶段，亲力亲为的惯性难免会使管理者们收不住自己的手脚。
2。
管理体制层面。
与上一种情况有所不同的是，尽管许多企业已经走过了创业期，但由于受到规模较小的限制，出于缩减管理层级、减少成本，让员工一专多能的考虑，在管理体制上，仍是组织架构不完善、岗位设置模糊、管理制度和业务流程粗线条化，一些本该设置的职位并未设置，应该细分和下放的责任、权力仍然集中于高层管理者手中，而这就进一步地促使他们不得不在许多事务上继续亲力亲为下去。
目前，企业考评中所盛行的管理者个人绩效所占权重过大的问题，也加大了他们沉溺于更多具体事务的可能性。
3。
文化层面。
在中国传统的企业文化中，一直潜伏着管理者以员工的亲力亲为程度，来评判其工作是否负责、努力、认真，对企业是否忠诚，而管理者也习惯性地以亲力亲为来规范、约束自己的行为。
这说明亲力亲为是会传染的，如果老板是一个热衷亲力亲为的人，下面的管理层为了与他合拍，就会跟着他也变得亲力亲为起来。
这些亚文化陋习，使亲力亲为有着坚不可摧的土壤，并在一代又一代的管理者中传染与延续。
4。
管理者层面。
从管理者的角度来看，几乎所有的老板都是经过一番可谓刻骨铭心的艰苦创业，才获得了一定的发展与成功的。在创业阶段，管理者们都是大事小事亲自上阵，从而迈向更高的台阶的。
于此背景下，众多总经理都在潜意识中认为……
创业难，守业更难，就更需要谨慎，而唯有尽可能地亲自处理具体事务，才更放心，更有保障。
企业管理者性格多疑，对员工的能力和工作态度始终缺乏信心与信任，希望通过亲力亲为来降低用人风险，把握住企业的发展方向。
在用人的经历中，有的管理者曾经遭受过极为信任的核心骨干背叛自己的创伤，因此心存不亲力亲为，就会出大问题的想法。
对更多的管理者来说，他们之所以亲力亲为，除了向亲历亲为的上司学习之外，还为了向领导表达自己，向同级证明自己，向下级标榜自己，在企业中尽快树立起自己的威信，找到自己的位置。
亲力亲为的直接表现就是大事小事一把抓，让自己如拧紧的发条一样始终处于忙碌之中，而他们的下属，却因一直难以接触到核心事务，而得不到更大的锻炼，在主动（反正领导自己能顶上）或被动的偷闲中虚度时光。
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第33节：第9课 怎样克服亲力亲为的毛病（3）
正是因为上述原因，我接触过的很多的企业管理者，尽管都很清楚亲力亲为可能带来的伤害，想改变却又始终难以突围。
因此，除了自身努力之外，管理者还需要身边有分量的人（可能是股东、合伙人，也可能是其他的管理者，以及能够影响到他们的亲朋）给他们以帮助、提醒、建议、督导及鼓励。
检修·笔记
我曾走过哪些〃亲力亲为〃的弯路？
检修·解难
把惯性滑行的距离缩到最短
亲力亲为既然会成为一种企业惯性病，自然是由来已久，且解决难度较大。但不论哪种惯性，其发生作用的力道也总会有逐渐衰弱的时候。
接下来，我们所探讨的就是，当亲力亲为不再适于自己的企业时，如何将惯性滑行的距离缩减在最短范围以内，以减少它所带来的不利影响。
1。
在惯性力最弱的时候采取行动。
当管理者因为亲力亲为而犯了比较明显的错误时，亲力亲为的惯性力是最弱的。
另外，在管理者能够比较强烈地感知到无须凡事亲力亲为，