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抱团打天下—美国施乐公司团队精神创造奇迹………林瑞唐
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法兰克·派斯特从施乐公司的基层业务代表开始做起，以其独创的领导方法率领他的销售队伍化单兵作战为团队出击，为施乐的重霸天下创不了不朽胜绩。他提升为销售区的最高领导后写成的这本书，详述了他的管理哲学和推销经验，其生动事例和经营原则，是每一个有志于市场竞争者的最佳参考。
内容提要
法兰克·派斯特从施乐公司的基层业务代表开始做起，以其独创的领导方法率领他的销售队伍化单兵作战为团队出击，为施乐的重霸天下创不了不朽胜绩。他提升为销售区的最高领导后写成的这本书，详述了他的管理哲学和推销经验，其生动事例和经营原则，是每一个有志于市场竞争者的最佳参考。
前 言
教战守则第一条如果你能珍惜人才、栽培人才，并让他们感觉你是真正关心他们的成就，那么你便能带领他们一起迎向胜利。
这不只是一本书，它更是活生生的生活片段；更真切地说，应该是“许多场真枪实弹的生活场景”。因为这些生活场景及故事，是由将近八十名男女共同构筑而成的；这80 个人是我在施乐俄亥俄州克利夫兰销售特区，自1988 年1 月到1992 年秋季一起共事的工作伙伴。他们交织成这本有关美国商业界“前线”的生活写真。
没错，我指的就是“前线”。那是一场战争，我们在某个战场上奋战，在几乎被自己的缺点击溃之前，赢得最后的胜利。
接下来你将读到的，就是有关起死回生、反败为胜的要诀，是“改变”
所能带来的良机，有点戏剧性，有点浪漫，甚至有点令人匪夷所思。不过我的目的其实再基本、实际不过了——我要向世人证明我们是如何做到，能够在一年之间，将销售及获利能力几乎是最后一名的施乐克利夫兰销售区，化腐朽为神奇地转变成东北区第一名及全国第四名；同时更重要的是，我们告诉大家这种“反败为胜”的精神可以如何应用在全美各大城小镇、各行业或不同的产品线——尽管“反败为胜”的成功机率并不高，尽管当时我们面对了极为激烈的国内、国际竞争。
“如何做”是非常具有实效的字眼。整体来说，这实实在在是一本告诉你该“如何做”的书：如何从满地残骸中重建，如何教导并激励死气沉沉的组织，以及如何创组常胜军，使他们再登巅峰并永保领先。接下来我将逐一与你分享上百项秘诀及技巧，让你能立即上手，使你的组织重新充电——不论你的生意正一日千里或是沉落谷底，它都将会是你最好、最有用的工具。
明尼苏达来的嫩小子我被提升为施乐克利夫兰的销售经理时，整个施乐公司在总裁大卫·克思斯（David T。 Kearns）的卓越领导下，已经不再“失血”般亏损，甚至可说已恢复了在70 或80 年代早期所失去的产业竞争力；然而，克利夫兰的境况依旧惨不忍睹。既然情况已经这么糟了，我的上司也就一点都不担心指派我这个从明尼苏达来的嫩小子——年仅33 岁而且经验有限，让我试着去挽救克利夫兰这个惨败的战地。万一我真砸锅了，反正也不会有更大的损失。
我想他们对我的信心大概完全依据一项经验法则：专门清除混乱的清除大队队长，应该知道“混乱”是如何形成的。我在施乐的早期纪录并不是非常光彩。我是那种典型的小伙子，虽然有潜力，能过关斩将合理地谈成一笔可观的生意，但骨子里却在敷衍应付，只是依赖天赋的本能，并不多花额外的力气。如果我是自己的上司，可能已经把自己开除好几次了。
不过很幸运地，我坚持下去并逐渐成熟。几次濒临溃败的经验，让我学到了有关管理及领导的重要经验。我亲自体会了在“愚民政策”下会是什么感觉，也知道拙劣的管理和激励方式，以及没有事先周详计划、后续落实的行事方式会导致什么结果。不过在施乐的这段早期岁月中，我也很幸运地能够经历上百小时卓越的训练，并且获得几位机智的先进及上司扎实的指引。
到达克利夫兰时，我已经准备就绪，蓄势待发。对于“失败”这两个字我已经了若指掌。我决心向世人证明克利夫兰绝非一滩死水，而且能够与任何对手同台竞技。我不愿意失败，我的新团队也不愿意。坚定的中心思想如果我是个传统的小说家，可能会将故事的开幕场景设在我，法兰克·派斯特（Frank Pacetta），在某个典型的中西部灰暗冬季天候中，步下一架从明尼苏达来的班机。不过，我的场景却开始于一间小小的厨房；这间厨房位在纽约市皇后自治区的法洛克威（Far Rockaway），一栋有着高高玄关的两层楼白色木造房子。时值夏天，我只有16 岁，而且处境困窘尴尬。
那时，我的父亲（他在那间房子出生，现在也还住在那里），正把我春季的期末成绩单贴在厨房的冰箱门上，好让全世界都知道，他的儿子让他非常非常地失望。我的成绩单上一片惨绿，科科都是低空掠过，完全没有实现我对他承诺的，一旦进入布鲁克林杰苏预备学校就会有好成绩。
我向他做了这项承诺，却没有履行。他给我上了一堂永生难忘的课，这堂课可以总结成我在本书中不断提到的四句话：信任、沟通、期待及结果。
就这么地，那四句诀在我家那台老爷冰箱的大门上整整待了一个夏天。
这就是一本有关行销、销售、管理及领导书籍的开场？是的，的确如此。
驱使企业及企业人成功进入未来10 年甚至21 世纪的中心价值观，它们的重要性犹如锅碗瓢盆之于运作良好的厨房。
我们在克利夫兰所成就的每件事，都是向我的父母学习而来的——并不是在幼稚园（我必须向我的幼稚园老师说抱歉了）。
请稍安勿躁，不要把我刚刚所说的视为一文不值的老生常谈。当今最热门的商业理论认为，企业最宝贵的资产是“人”。而一个服务导向的经济体制最重要的轮轴又是什么？你应该已经知道了，也是“人”。更重要的是，唯有人才能产生智慧财产：掌握及运用企业成功命脉的改革与创新。除了人以外，其他任何产品都只是任何人，包括你的对手，能够轻易买得到的，因此任何技术创新或流程简化所带来的短暂优势，都会在这种“可交易”的情况下被迅速摧毁。
然而，我们却依然将“人”这项资产当成一般商品：买来容易、丢弃容易。1992 年，所有美国企业花在员工教育训练上的总经费，不过是所有薪资的1。5％，但有关流程、产品以及组织的动作机制，却获得至高无上的重视。
这些事确实重要，但不如适才适用，并赋予适当的技术、态度、激励和奉献来得重要。
除非我们重新发觉那些身兼关怀子女、负责任、慈爱的父母等头衔的杰出领袖及管理者，他们所运用的实际法则，否则我们所有重要的产业都会持续沉落。
不要误以为我是个温情主义者。我也可以跟那些一丝不苟、铁血蛮横的最佳经理人一样，毕竟我们都有正经生意要做。但是仅靠蛮力是不够的，真正的挑战是培养人才，激发他们，使他们个个都像公司的重要资产般，发挥全部潜能。我的理论没有什么温情主义或儿女情长的优柔寡断，我想说的是“胜利与失败”之间的差别。如果你能珍惜人才，栽培人才，并让他们感觉你是真正关心他们的成就，那么你便能带领他们一起迎向胜利。
我们都曾面对两种情况：一是大家建立互信、忠诚，并激起热情、兴奋，进而促成团队合作；要不然就是黯然步出场外，眼睁睁看着历史及竞争者越过我们。
然而，最惨的悲剧并不是一定会发生，只要我们勇敢地站出隐藏的角落，并且斩断所有在我们默许下，假借“效率管理”之名所滋生，会阻碍重要人际关系发展的障碍。说真的，那些障碍必须全部去除，包括今日许多企业在管理上视为正常的自私、粗率、手段至上论，以及“一切照章行事”的书呆子心态。
团队合作我读过许多书，深受这些书的影响，也衷心认为，成功企业的运作原则其实可以回归到一个快乐的家庭。父母为了子女，总是将自己暴露在危险边缘，他们宁冒风险，承受外来的伤害及忍受失望的打击；他们不厌其烦地传授、督导及教诲子女，喋喋不休地数落及处罚子女？？这些无非都只是想协助孩子能够成就他们自己的理想。
本书的目的就在阐述前面所说的道理。初抵克利夫兰，我就下定决心要协助那里的每个人成功。他们不该是失败者，我打算使他们美梦成真。在此过程中，我们有共同的欢乐，也创造出一个具强大磁场的工作环境，让每个人会在一大早就赶到办公室工作——那时候又有谁会想到别的地方去呢？这里已是个工作气氛如电流般激荡的地方！
我们做到了！打从第一天开始我就知道我们一定会做到。我会告诉你是如何做到的，但我也必须先警告你：这并不容易。你必须承担风险，而且可能产生错误，同时松懈怠情；以命令代替劝导，以及屈从于“照我说的做就对了”的不良心态，更会时时诱惑着你。
成为一名领导者是件苦差事，这也是为什么领导者不多的原因。坐在桌后颐指气使，或像个粗心大意的房东，自己的房子倒塌了，还会怪房客、怪白蚁，甚至怪国税局，他责怪每一个人，就是不会责怪自己疏忽，这样的主管的确是简单容易多了。
接着我将让各位知道，成为一名领导者必须投注大量的精力与时间，也许你们会因此吓得再不敢立志成为管理者。即便如此，我也觉得自己花了那么久的时间写这本书是值得的。我是个很有耐心的人，但对于一心只为名声及高薪而做事的人，就会变成毫无耐心，因为这种人会对他人的生活造成许多伤害，更别提处处掣肘组织的正常运作。
本书也将告诉你，像我这样做会有什么回馈。知道自己对别人的事业及其家人的生活有正面帮助，可能是世界上最能令人满足的事了。我在克利夫兰所做的就是如此，在那里工作的81 位同事，个个都成为卓尔不群的菁英。
或许有时候我会因负荷过重而暴躁不安，但我依然可以从他们的眼神中看出他们想说：“你做得公平而且正确。”我协助他们成长，也支持他们的家庭，更从中得到快乐。他们之中再没有人会满足于屈居第二，对于平庸式的管理也无法忍受。只要他们加入任何团队，一定会成为其中的磐石。
请读者诸君先打住，并回到上一段文章。找到最后一句话中的“团队”
两个字。它实实在在、充满战斗意味，也是我从不敢轻忽的两个字眼。在这本书中，你将会陆续读到不少有关“团队”及“团队合作”的理论及实务。
我一直是个运动迷，从报纸运动版上所学到的管理领导知识，远比来自商业书籍的多。对我而言，最兴奋的事莫过于每个星期天到足球场上，让自己的脑力天马行空地激荡，思考如何培养领导力、管理方式，及建立团队的技巧。
但是说来令人啼笑皆非，美国人虽然喜欢看团体性的运动，却怯于实际投入团体努力，超级明星、独行侠及独当一面的人，反倒一直是人们崇拜追求的偶像；说得难听一点，美国人实在不是好的团队合作伙伴。美国人也一直百思不解，为什么这一伙人每个星期七天都绞尽脑汁地一起工作？
团队合作才能让你赢得美式足球的超级杯，单靠一名教练或是四分卫是不可能的。然而为什么这样明白的道理却无法获得人们的青睐？似乎不该说是因为人们根本没有注意到这层道理，因为1993 年的超级杯大赛吸引了历史上最多的电视观众群。只不过电视上所呈现的那一场比赛画面，是鱼目混珠、不实在的；我们看不到开赛前在练习场地上，所有球员数百个小时的汗水努力，不断的战术演练，以及教练时而暴烈、时而缩水泄气，时而又像亲密的朋友般，运用各种方法将一群又高、又壮、又有才能的家伙，调教成一支更高、更壮、更有才能的团队。
哈，那么那个有着两千万美金手臂的四分卫又代表什么？还记得有1987年的旧金山四九人队吧？四分卫乔·蒙坦纳（Joe Montana）在辛辛那提队（Cincinnati）的25 码线上，离结束只剩两秒钟，而且他们落后对方6 分，他将球传入在达阵区的球员杰瑞·莱斯（Jerry Rice）手中，并赢得那场比赛。
成功不是奇迹这代表了什么？一个超级英雄就可以独撑大局吗？真的是我们该长大的时候了！类似的美国西部牛仔文化，确实给了美国人很多乐趣，但那只是神话。或许你可以将神话般的精神加入香芋这项产品卖给青少年，但是对于影印机、喷射机、微电脑、生化科技，或是任何你说得出的产品，我们需要的是实在，不是神话。而实在就是团队合作。
如果你要的就是这个，那你就选对书了。如果不是，你最好把这本书退回原来买的地方，或许还来得及退钱。接下来我将会传授各位有关团队合作的各项秘诀，我会很认真而且毫无保留地，否则就只是浪费你、我的时间。
错误的团队合作观念：一边是一个超级明星只手创造纪录，另一边是一群衰弱、平庸、散乱、无士气，只会拾破烂的懒队友；这个错误的观念必须从此深深埋在地底深处。那样并不是一个真正的团队，只是一个随时会发生不幸意外，而且迟早一定会发生意外的团队。
相信只要老牛仔掏出柯特点四五（Colt。45）手枪，射出六颗子弹，世界便会就此臣服，是最愚蠢、自我毁败的错误观念。事实上本书的产生就为了证明这个观点。1991 年9 月，《华尔街日报》（The Wall Street Journal）以头条刊载了一篇文章，内容叙述施乐克利夫兰区的销售部门如何起死回生。这篇文章一开头就简明扼要地列下克利夫兰原有的问题：士气低落、客源缩减、日本货入侵。其中并描述有些员工人心惶惶地怀疑，谁会接下最高层销售经理的职务。
荒野大镖客？
所有的问题已陷入迷宫了！但是，等一下！那个骑白马、戴着白帽的人是谁？他会大开杀戒或是被屠戮呢？日正当中，而法兰克·派斯特正策马入城门。
我被形容成一个“万能高手”、“牛仔经理”、“工作强人，让属下又爱又恨”的人。真不可思议！由于这篇“创意惊人”的报道，我收到了足足有两尺高的读者来信。有的人可以善意地看出字里行间的真义，并了解真正在克利夫兰发生的事；但是有些人则下了错误的结论，武断地认为我是荒野大镖客。有一位从未见过我、从未与我共事过、更从未询问过与我共事伙伴的施乐同仁，写信到总公司告了一状，因为她认为这件事让她及整个公司都陷入困窘不堪的情境。
这个经验给了我一项极有价值的教训：“成功”并不会替它自己说话。
以我为例子，《华尔街日报》虽然一片好意地报道我们反败为胜的事，但最后却依然被歪曲了。为什么？我想其中的道理就在于，人们总倾向将成功及失败的原因归诸于单一的个人。不论是成功或失败，我们总会这样认为：如果有成功的奇迹，一定来自好人的努力，而坏人总是破坏每件事。
《华尔街日报》的记者认为我一定是个10 英尺高的超人，而且不是真的拥有什么点石成金的绝技，只是靠着踩在别人身上，才使任务完成。
他错了！我没有这佯做，而且永远也不会这样做！
如果只靠踩着别人，牺牲别人，那任务永远不会完成。在克利夫兰发生的一切证明这一点。那时该销售区已经失去了重心及凝聚力，大家都不抱什么希望；当员工陷入低潮，没有人会出面负责恳谈、或是拉他一把。领导统御的功能完全丧失，全然没有传授与激励这回事。
初到克利夫兰时，我察觉到每个人的脸上都挂着“失败者”这几个字，而他们似乎也接受这样的字眼。在他们的想法里，克利夫兰已经是个大黑洞，是座大坟场，他们被缠在最底部已经无能为力。当时我并没有想要做一个奇迹创造者，我只是跳进这个大黑洞，让每个人相信我们会像支团队一样一步步地往上爬，并且一次一铲土地填进洞里——最后将黑洞堆成大山。
客户至上本书会逐步引导读者经历我运用各项手法的过程，其中有些章节是讨论领导、沟通、激励、建立团队合作，以及种种有关管理及销售的细节，文中还会交织叙述”克利夫兰成功史”的各种情节、故事。我给各位安排了特区的前排的位置，让你可以详细观赏；在我们启动强力新产品专案时，在我们进行每月业务简报时，甚或当某笔原本谈妥的生意却突然走样，而需要快刀斩乱麻、勇气十足地立即做决定时，你都会宛如身在现场。你将会看到授权、毫不留情地检视每项假设、揭露并除去每个潜藏的黑暗角落，以及要求全然互信的重要性。
在设计构思本书时，我将读者分为两种基本型态：一是想要“没有鬼扯”
的实用工具书，另一类则是对个案的历史及故事有兴趣，并希望从中了解概念的培养及发展过程。本书的最后一章就是纯粹的“实用工具书”。如果你想要学得一个奏效的快速技巧，请立刻就跳到最后一章阅读，一旦其中有某一部分触动灵感，你可以立刻翻阅相关的章节，做进一步研读。反过来说，从头开始逐步阅读到最后也会有很多的收获。了解这些有关领导及管理的概念，是如何在真实世界的各种状况里运用，将会有莫大的助益。
除了有关销售及管理的种种外，这本书也适合任何型式的工作者阅读，不论你是在哪个产业、身居何职，是管理者还是被管理者，本书都会提供有用的运用工具。我对业务销售人员特别有兴趣，许多观点也依此而发，但是读者诸君不见得一定要直接参与业务工作，才可以阅读这本书。我非常认同一句古老的话：不管自己清不清楚，我们每