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千夫所指最有效的管理策略就是从最底层制订作法，然后开始向上运作，对吧？
不完全对。要全然由下而上管理，你就必须有能力一次监督两件事，甚或更多。以我为例，要到发生实际互动的市场上监督的同时，还必须负责监督所有管理事务；而如果我真的什么事都要一手包，又何必多此一举支聘用那7位（最后变成8 位）小组经理呢？你必须给中层管理者运作空间，否则原本采用分组的组织架构就毫无意义。小组划分的方式给予销售特区无比的弹性，使得有相同经验、客户及区域的业务人员可以组合在一起；同时小组经理人也不会被缠在差异过大（不论是客户或属下）的工作组合里，而相同背景的业务人员也可以培养出同甘共苦的团队精神，去面对说起来有些孤单的职业——没有人会同情其遭遇的业务工作。
但是给予中层管理者空间，并不意味完全放手让他们去做，那不是由下向上管理的真意，身为领导者的你还必须示范原则。在克利夫兰，经由与业务人员共同拜访客户，我不仅可以正确评估该小组的长处及短处，同时更向小组经理人示范了从今而后我期望的管理方式。我不是独裁，不会说诸如“不遵从我的道路，就自己去走高速公路吧！”的话，但我坚信经理人绝对必须投入，站在部队旁边，携手并肩去打这一场商战。侵权是件好事，施乐也一向坚持这点，但是有一项责任我认为绝对不能授权——成败的责任。
我最不喜欢有人说：“我们会失去这笔生意都是因为乔做得不好。”我总是反问：“为什么乔没有获得支援？为什么乔没有人监督？为什么乔没有受到更好的训练？”而寻求答案必须从头开始，从我开始。这也是为什么我从第一天起，就坚持要踏入市场的原因。如果乔陷入困难，我要知道是什么困难；我也要求经理人知道是什么困难，并且使尽吃奶力量去处理。如果乔失败了，那不只是他一个人的错，我们每个人都有责任。保罗·麦金农（PaulMackinnon）在1989 年成为克利夫兰区的行销经理，他总是尽力阻止任何互相推拖、指责的太极拳游戏。每次互推太极拳的情况发生时，他都会怒气冲天地伸出紧握如石的拳头，食指伸得长长的仿佛要控诉般，然后再突然间一话不说将控诉的食指转向他自己。
拟一个胜利计划现在我想先停下来，为读者列下第一次与业务人员共同拜访客户，应该注意的原则：
评估业务代表的十道问题1。业务代表对此次拜访是否有完善准备？
2。业务代表是否全然掌握了客户之客户的需求？
3。这次拜访的目的为何？
4。企划提案书是否已送给客户？
5。客户与业务代表是否有私人关系？
6。这次销售拜访是否只是个单纯的销售拜访？
7。业务代表能否指出客户正处在采购过程中的哪一阶段？
8。此次拜访是预先安排好的，还是事出突然？
9。客户有没有让你等候？等了多久？业务代表有没有充分运用等待的时间？
10。业务代表有没有能力评估此次拜访是否成功，然后接着决定下一步该如何做？
如果认真仔细地看这些问题，你应该可以看出我的基本假设。有没有想出来？如果你的回答是：“这是法兰克专治计划不良、准备不良，以及自律不良的特效药。”你就是我这一班学生中的第一名！
如果你不为胜利拟定计划，那就注定要为失败拟定计划。最杰出与最差劲的销售代表都可以做同样的一件事——他们都可以不做计划地随机应变。
但是杰出的业务代表因为有“我可以随时签下这个客户”的自信心，所以他们认为自己不必计划什么；而最差劲的业务代表则认为事先计划也不会有什么不同，所以：“我就直接闯进去试，管他的，不入虎穴焉得虎子。”
要求业务人员至少一天做四次拜访，我等于在强迫他们去摇一棵挂着许多即将掉下成熟苹果的苹果树；而经由选择性地与他们出去做拜访，我就能够观察到他们如何做这件事。
他们是不是走错果园了？他们是不是傻到用头去撞树干？或者只是想偷懒地摘下最矮树枝上的最小苹果？
身为领导人，你必须以身作则仔细思量前面10 道问题。现在让我们回到第一道问题，如果业务代表将一个已有往来纪录的客户，视为初次、必须破冰的客户去拜访，那他等于是在浪费客户及自己的时间。这就像想在一间暗室内开枪击中目标一样，机率会有多少？百万分之一？这样的情况让我确信，该名业务代表并未认真花时间及工夫去思考，施乐应该为这位客户做些什么。
第一道问题可以引申到第二道问题，客户的需求是什么？这道问题的另外一个问法是：“这名客户靠什么维生？”如果业务人员不知道，如何去卖产品给客户呢？
经由在拜访前后提出这些问题，你就有了教导及咨询部属的机会。而这些问题的答案最后也会成为业务人员有用的资源，一个以他们原本的思考方式无法获知的有用资源。就像我们总是经常听到有人说：“之前我都没有想到这一点。”这些问题就是让你来处理业务人员类以的片面想法。
这些问题也将导向一个新希望。我在克利夫兰第一天陪同拜访客户的两名业务人员，之前就从没有这样想，而当他们开始这样想时，便再度看到胜利成功的可能性。
良好提案的价值我要求每件销售案都能看到企划提案书。光是嘴巴说：“请买我的影印机吧！它很管用。”是不够的。成功的销售其实极为简单，就如同在第一章中所说的，只有三项基本要素：分辨出客户、确定你的产品符合客户的需求，然后要客户买下产品、签下这笔生意。
一份有效的企划提案书应该包含成功销售的前两项因素。拿我向茱莉求婚的过程来做例子。第一次看到茱莉时，我就对某个哥儿们说：“我将会娶这个女孩。”她单身、聪明、漂亮，而且就是我要的女孩。但是很快我就发现，她并不想和我有任何发展。我花了好几个月的坚持和努力，想约她出来，有时还故意转到她上班的地方问候她，并问她是不准备好接受我，但她总是冷冷地耸耸肩。我不断尝试，最后她终于同意和我一同出游。虽然之前茱莉用拒绝来表达她对我的态度，但我还是向她表露了真诚与承诺，告诉她我真的想要与她在一起。就如同销售人员一般，我逐一分辨出茱莉的需求，并且慢慢地告诉她我会符合这些需求。她要真诚，她要承诺及坚持——我就让她得到这些。
一份有效的企划书应该能做到这些，它可以迫使业务人员去思考客户有什么需求（最低需求），而他又能做些什么，以满足这些需求。
第三步——要求购买，签下生意，是最主要的挑战，我会在稍后详尽地向各位阐述，但在此，让我先简单地说，大部分的业务代表在这一步上所碰到的困难，会远超过其他因素。这就是为什么我会迫使属下业务人员提早跨越这项障碍，以免在稍后的过程中，让这项因素扩大成无法克服的困难。这个作法我称之为“预先结案”（Pre Closing）或“预先销售”（Pre Selling）。
如果我想“预先结案”，签下茱莉的一生，我可能会这样做：
茱莉：“我不喜欢你的穿着打扮，我认为你钱赚得不够，而且你开起车来像疯子。”
法兰克：“如果我让你帮我挑衣服，如果我让收入成长两倍，而且如果我答应今后绝不再超速，你会不会嫁给我？”
经由“预先结案”，业务人员就可以建立正确、应进行的流程。但是为了有效地运用这项技术，销售人员必须先知道客户最起码的需求，而企划书就可以在此派上用场。
转圈子与进入循环问题五：客户与业务代表是否有私人关系？这是个能让你收获良多的问题。作法是在拜访时，安静地坐在那里，仔细聆听。有私人关系并不表示业务代表与客户必须是“换帖兼结拜”，但其中至少应有轻松的双向资讯沟通——来自彼此间不断重复的接触及熟悉。
如果业务代表与客户间仍然小心翼翼地彼此试探，那就表示（如果没有太大意外），这位客户还是停留在“销售、采购”阶段的最早期；而如果业务人员在此时仍然预测这会是一笔大生意，你便应该立刻判断他太过于乐观。
不论业务代表尝试了多少次拜访，有时候与客户间就是不对头，两个人之间的化学气氛有问题。如果真是这样，你立即可以换派另一名业务代表去负责这位客户；然而如果你从不到市场上去探索，即使任何调动都会非常困难。
最常听到的客户抱怨是：“除非想卖我些什么东西，不然我从来看不到这个家伙。”如果接触客户只是以销售为目的，我可以肯定这个业务人员只有今天可活。想要开花结果，你必须不停地浇水及施肥。业务人员不该只是“接订单”的人，他应该是个客户可以运用的资源。我喜欢将自己想象成与客户一起做生意的合伙人，随时告诉他们自己学到哪一项新的产品应用技巧，或者警告他们，某项相同产品在别家公司所遭遇的问题。这才是真正的服务。
如果只说：“给我订单，给我订单。”你很快就会不受欢迎。
一双好耳朵无法指出客户现在处于“销售、采购循环”中哪个阶段的业务代表，就会对谈成生意的可能性过度乐观，甚至会对你所谓的“企划流程”嗤之以鼻。
他们通常不会“听”客户讲什么，也不会问该问的问题。所以我会对自己想了解的问题追根究底，就是要让所有的业务代表学会我的方式，照我的方式来做：问问题，问问题，不停问问题。
那真的很简单，只要问客户：“我们现在处在什么阶段？”，“采购委员会同意这笔采购要花多久时间？”，“我该如何做才能加速这个流程？”
大部分的业务代表，尤其是年轻的，都很乐观。他们充满欲望，想要接下每一笔生意。他们会假设每笔生意都能够“很快”（不是“很慢”）成交。
但是，经验法则总告诉我们情形正好相反，“很慢”谈成生意才是一般正常情况。
不过，过度乐观固然不好，过于悲观者，也必须注意，因为他们通常会为了保护自己免于遭受拒绝的困窘，而预下悲观的结果。他们会犹豫着不敢将一笔生意往前推，因为他们害怕会被客户所拒。改善这种情况的最好方法，就是迫使业务代表做一些特定的评估：“什么时候会成交？而你要如何做去促成生意？我帮得上忙吗？你的小组经理人该做些什么来支持你？”
等着看“陌生拜访”对销售而言，就如同伙夫兵对军队一样，是份吃力不讨好的脏工作，却一定有人要做。不过，如果随机式陌生拜访不断重复发生，就表示该名业务代表并不是明智地在开发他的辖区。“碰巧路过”拜访一位潜在客户，似乎是个不错的开发技巧，但是预先做好基本准备工作却会更有效率。这样花在客户办公室外等待的时间会减少，同时也不会被困在类以下面的行程中：“我从两个约谈会议中挤出这一点时间给你——你只有两分钟，所以有话快说！”
有些业务代表会因为过于忽略某一位客户，而使出“不速之客”的拜访方式，想再度示好。所以，你应该问业务代表这个问题：“你上次见到这位客户是什么时候？”或许你将因而发现，好几个星期没有再联络的原因，是某个问题或是某项抱怨一直未被适当地处理。另外一个该问的问题是：“你为什么没有多花点时间，事先预定会面行程？”业务人员通常会回答客户太忙了，无法预先约定。但是这种状况可能意味着，客户根本就不喜欢这名业务代表，以致他只得用这招去“攻”客户不备之时。
“等候”并不是件特别奇怪的事，但是我却发现到，最好的客户通常是最准时的。他们会迫切地想见我，因为我对生意会有帮助。能够明智规划个人工作的业务代表，就会知道客户遭遇什么困难，或是陷入什么危机之中，并试着提供意见。经常听到客户说：“抱歉，赶不及来见你。”就表示这名业务代表并未认真研究这个市场的特性、牵扯于其中的相关人物特质，以及相关产业的特性。
如果知道与柏尼、沙莉、卡尔以及蒙妮卡这几位客户会面时都必须等待，我就不会将这几位客户的拜访行程排在一起。但是如果这四位客户都属于初次见面的陌生开发，则浪费许多时间，也势不可免。
虽然无可避免的拖延此时就会发生，但我仍要看业务代表如何运用等候的时间，例如他是不是有要求见别的人？因为别部门主管可能会是采购过程中的重要影响者；或者接触实际使用产品的员工也是个好主意，他们会回馈你相关产品的表现及问题。有些客户可能不太喜欢业务代表在自己办公室内闲晃，不过也有客户并不在意，在情况允许下，只要业务人员多方打听，自然就能猎得许多资讯。甚或业务人员只要在背后冷眼观察，就能了解客户是如何在使用你的产品。类似这样的情报搜集，将可让你了解产品为什么会有很高的故障率，或是让你确知客户对产品设备的使用率的确过高，而需要一组更高性能的产品。
“深入”了解客户，意味着你必须接触超过一名相关对象。如果主要对象的约会取消或是拖延了，那另外的对象是不是有空呢？“弹性”
是个极富价值的特质，它可以显示一名业务代表是不是相当了解客户，并且深入到可以做迅速的改变，使得客户拜访得以顺利进行。
找麻烦时间拜访结束之后，你应该可以轻易地观察到，业务人员有没有能力评估某次拜访是否成功。只要问业务人员：“你完成了什么？”你就可以听到一些令人吃惊的回答，而且绝大部分的回答是心虚且模糊的。因为他们可能真的是个差劲、无法专心的听众，只会在拜访交谈的过程中忙于担忧：“他喜不喜欢我的销售手法？”，“我希望她可以快一点，我下个约会快要迟到了”，“我希望他不会问我？？”类似的胡思乱想，将会阻碍重要讯息的吸收，而一旦忽略了客户所透露的讯息，业务人员就会随便跳至结论——错误的结论。
与不会“听”客户讲话的业务人员共同拜访客户后，我会在拜访结束时来个事后评估：
“我们现在的情况是好是坏？”
“客户大约90％接受了。”
“我觉得大概只有5％。”
“法兰克，你不了解这名客户？”
“不过我知道他并没有看你的企划书。”
“他没有吗？”
“没有，因为他所问的问题，你都已经阐明在企划书的总论中了（第九章我们会再讨论到这一点）。如果他真的拿起那几张纸并且浏览一番，就不会罗里罗唆地问那些问题了。”
“听”客户说些什么，他们会告诉你状况到底怎么样。
艺术与技术拜访客户后，我的个人资料库内就满塞着各类资讯。而想获得同量的资讯，可能会花上小组经理人好几个星期的时间——花这样的时间会使我失去耐性。下面是个秘诀：学会“没有耐性”的艺术，不断地迫切要求行动及解答，而且就在现在。不停地问：“我们今天做了哪些朝目标迈进的事？”，“我们有没有尽力使它发生？”
另一个秘决是：学会“有耐性”的艺术。不断推动、尝试、刺探，但从不放弃。迅速产生的结果总会令我怀疑是不是目标太过保守，太容易达成。
这两个看似互相矛盾的秘诀——耐性V。S 没有耐性，唯有真正体验、感受到真实市场脉动的领导人，才能心领神会。领导的“艺术”，唯有不厌其烦、不嫌手脏地去练习领导“技术”的人，才能真正拥有。
早期在克利夫兰，业务代表经常会对我说：“我不敢相信你竟然陪我跑了一天的业务。”而我通常会这样回答：“如果不陪你或其他业务人员到市场上跑，我又该做其他什么事呢？”
经由这样的“预谋”，我让所有业务人员了解：“挺身而出，面对客户做销售，再没有比这更重要的事了！”有效领导有两个最重要的字眼——热情与运筹帷幄。
有时候我也会迟疑着是不是该用“领导人”或是“领导”这些字眼，因为它们会带来许多负面的“包袱”。其中最负面的一种印象是，领导太难以定义，当领导人说“跳”的时候，大伙儿都会茫然不知所措地问：“要跳多高？”
领导统御不是将一个人的“大自满”，压在许多他人“小自满”之上的过程。
每当试着为领导下定义时，我总会回想起美国最高法院一位知名法官，波特·史都华（Potter Stewart），在审讯一椿黄色书刊案件时所说的话：
“我没有明显的定义规范，但是当我看到时，就知道它是不是黄色书刊。”
对“领导统御”，我也有相同的感觉，而我相信大部分人也都一样。
不过这可能对“领导”的定义，提供了最好的诠释。如果我们都是看到了才知道那是领导，那我们看到了什么？它应该有许多独特的特质：
高度动能远景记不止息的追求目标谨慎计划冒险极度集中专注有效的聆听能力同情心良知教导及激励技巧适应力创造力公平坚强忠诚诚实清晰果断哗！听起来好像一堆童子这教条。真的很多！接下来还有什么？我还要再加几项。领导是：
愿意分享权力及责任。
随时准备称赞别人的贡献。
愿意迅速而明白地回馈。
能够扮演一个积极的模范。
真是愈�