按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
需要来一个他所谓的“远足”，就像电影“动物狂欢节”（Animal House）中那样，以便再度充电出发。然而我一向坚决反对酬佣失败者，而且就我考量，公司旅游必须等到隔年，直到我实践承诺，带每个人去滑雪度假。
乔治与我就些点争论，他认为如果我们能以旅游迅速推动每个人的热诚，则绩效回馈很快就会产生。当时我真的是个食古不化的老古板，我坚持既然克利夫兰在1987 年并未“付清房租”，所以公司也不能过度支付聚会的预算。我认为那样的旅游，会阻碍我促使克利夫兰再度回升的行动和态度。
但是乔治·尔邦是对的。在经历了一段最坏的日子后，他知道克利夫兰迫切需要尝一尝快乐时光的滋味。我的激励谈话、流程管理、高度的期待及信任，以及以身作则的态度，都会在最后促使工作圆满达成，不过我们可以早一点成达目标，只要我愿意松松手，让大家有个快乐时光，即使只有几小时。
从这次经验我获得一项教训：听从良言相劝，并且保持心胸开放。我原本决定“不举办公司旅游”的决策是错的，它会令所有人士气低沉。如果当时乔治没有直截了当告诉我我错了，而只是在布鲁斯·史普林斯汀的演唱会门票后面支支吾吾，我将会违背自己对领导所下的定义：让工作趣味化。
拜托，请写下来，“让工作趣味化”。许多人花下数百万元，想去研究今日的企业究竟是哪里出了问题。现在你可以省下这笔钱，然后只问个简单的问题：“你喜欢来工作吗？”
这个问题的答案，可以解释几乎所有的病象。它会告诉你为什么生产力会降低，缺度率会增高？为什么品质会低落？为什么顾客满意度会像个无底洞般难以填满？它也会解释员工高流动率、低股价以及股东发火的原因。
为什么？因为工作不再有趣。
请自问这个问题，真诚地回答它，而且不要试着以“工作并不是很有趣，但那是现代办公室自然现象”为借口，使自己躲在真相后面。
这个借口真是胡说八道。我们在克利夫兰卖影印机，而且天知道，那还真不是件有趣的事。卖影印机不是那样充满魔力、狂野、会令人疯狂的事业，它并不有趣；虽然我以我的工作为傲，不过我也不希望将来我9 岁大的儿子法兰基（Frankie）会跑来告诉他老爸：“爸爸，我长大后要做个太空人或者是影印机销售代表。”
这就是为什么我会强调竞争及胜利的原因之一。将这种人类的基本天性导入工作中，我就有足够的力量去克服所有工作上的无聊、低俗及不愉快。
想创造出一个“家庭般”工作气氛的目的，也是为此。有些人在童年时并没有一个快乐家庭，我就是其中之一；所以，让工作像家庭聚会，我们就有机会为彼此关怀，为彼此哭泣，也愿意为彼此多做尝试。身为领导者，我要尽可能捕捉住相同的精神。
工作无趣与现代工作场所的自然现象毫无关系，却与现代经理人的天性有相当关联——他们认为创造出正确合适的工作气氛是件困难的事，所以一旦遇上困难，他们就会躲在公文和数字后面！
及格与不及格之间当我正在为搜集本书而研究资料时，某个周六下午，克利夫兰以往的业务代表及经理人约我到保罗·麦金农（我在克利夫兰的最佳助手）的家里聚会；保罗在危机时总是沉稳冷静，是智慧的泉源，因此我们昵称他为“教士”。
“教士”准备了许多啤酒、意大利面饼、香肠，以及一堆茶余饭后的战争故事。让我讶异的是他们那天不断地提起，我们一起工作的那5 年有多快乐，而这群人真的是尽心尽力地全然投入工作。
其中一位业务代表提及，当他的小孩太早起，导致他原本安排的行程大乱时，他总是会跟老婆吵起架来。他并不是担心迟到会被责罚，而是担心会错失工作的乐趣。
他之所以有这样感觉，是因为身为领导者的我做了分内的工作。“你很难不陷入那种乐趣之中，”一位经理人回忆道，“你会看到法兰克在早上7点整开车进入停车场，车窗开着，收音机响着摇滚乐，而他的手会拍着方向盘，敲出音乐振动的旋律。他已经准备好要出发了！”
那是不是装出来的。我每天早上总是迫不及待地要去上班。我一直是那样。念大学时，每天晚上我都不想上床睡觉，因为我还有很多很多想做的事。”
或许我是有一点夸张了，而你可以不必像我这样夸张。只要你不断地问这个问题：“这是不是个有趣的工作场合？”然后再问另一个问题：“为什么不是？”然后再问另一个：“我能够做些什么去改变它？”
我所做的改变是，听从乔治·尔邦的建议。在2 月底或3 月初的某个星期天清早，我们将所有同事赶上几部租来的巴士。那次的“远足”并不像电影“动物狂欢节”中那样疯，但我们有不少欢乐。我们一整天都待在纽约州皮肯皮克（Peak’n Peak）的度假区里。那一整天都下着雪，我们到一家餐馆享用辣椒比萨作为晚餐。餐后，业务代表们演出一些嘲讽经理人的短剧，获得许多欢笑及如雷的掌声。当然，少不了摇滚乐及现场的DJ。我们一直玩到晚上10 点多将近11 点才回到克利夫兰。
请记得，那些狂欢的人几个星期前还坐在会议室里担着心，不知道谁是第一个被砍头的人。
是什么在同一时间改变了？
如果我用辞太过诗意，请见谅，但请让我为你一一道来：
1。远景2。期望3。信任4。结果（失败或成功）5。承诺、坚持6。气氛将这6 项做成一张成绩单，并且在1～10 之间给自己打分数。那晚我们由度假区回家时，我给克利夫兰打了如下的分数：远景及期待有7 分（这或许有点过高）；气氛是6 分；而其余3 项则各4 分。
这些分数都不及格，因为每一项都必须是10 分才能过关。永远不要为任何不足的事感到满意。当10 分出现时，追求11 分。
萝卜与木棍，束缚与牛仔裤“卖十关子”——让人期待接下来会有什么，是一门值得探讨的艺术。
在本书至今的过程中，我也对读者们卖了好几次关子：我承诺稍后要谈一下有关给客户的企划书、施乐的工作伦理及行动矫正方案，还有感恩认同大会。
我会信守我的承诺，但时机还未到。
有关上一段文章所提到的公司“远足”，我想要在这里做一点最后评论：
它真的是“卖个关子”——让所有人期待。到度假区去旅游，最终成为克利夫兰的一个传统，我们后来还去了三四次。
或许你会觉得我把那一次旅游的重要性小题大作了，因为1988 年的3月到7 月，我们还是必须继续付出相当多的努力，甚至许多参加那一次狂欢的人，最终也没有跟上我们的前进脚步。但是，那次的出游的确达成了几个有益的目的。第一，一个原本派系倾轧、士气低落、动摇不定的组织，终于有机会能够心手结合；或许这句话在最近已经被滥用，但“心手相连”仍具相当意义，而且非常重要。其次，身为领导者的我向他们显示了，未来不会只有鞭打的木棍而没有悬在眼前的萝卜；第一次的旅游已经让他们尝到了萝卜的味道，虽然只有一小口。第三，他们有机会看到赤裸裸的我——当然我不是脱得精光。脱掉沉重的西装，换上轻便的牛仔裤及毛衣，对增进彼此的了解有帮助。我不是提倡穿得随便才能成功，而是我认为让属下看到你轻便、自然的一面，对增进彼此的工作关系有相当的帮助。
我不想自欺欺人地说，同时做属下的朋友及领导者是很简单的工作。然而事实上，它还是可以做得到。领导者及朋友，嗯，相当不错。不过，领导的角色永远要摆在前面。就像当父母亲一样，你必须先扮演好坚强、有责任、有爱心的父母，才能去当孩子的朋友。
或许我不该在这方面再多做阐述，因为我也无法很明白地说清楚，该如何在两个互相矛盾的角色扮演中协调一致。这是人类无法做好的诸多事情中的一件。并不是每个人都会是好父母，因为要对小孩子态度强硬地说不可以、随时紧迫盯人，有时候非常难。在工作上，主管可以交到好朋友，经常教育部属，关怀部属，但一旦需要狠下心去宣布不好的消息时，我们也常会像窒息般说不出话。身为领导者就必须担起这种责任。即使那有时意味着会因而树起一道阻碍友谊的墙。这是领导工作的危险之一。“你又是如何做的？”
我真怕你这样问起。不过坦诚告诉你，我常用的办法是自我检验。我经常问自己：“我会不会让私人情感阻碍了合理的商业决策？”“我是不是太接近某人？”“我是不是想做烂好人，而不愿意告诉某人他并没有尽责？”如果这些答案是“是”，我就会立即要求自己戴上工作的“面具”去工作，改正这些缺失。简单地问自己这些问题，帮了我不少忙。
领导者必须能调和组织及个人的利益，他必须是个诚正的中间人。只要你公平、诚实，领导就不是一件做不到的事。一个好的居中调和人，应能提供咨询辅导及远景，并能在冲突产生时提出替代方案，他会避免“不是你死就是我活”的状况发生。
身为一名主管，我总是随时准备好要告诉上级，那些错误的政策并不符合施乐提供服务的宗旨。如果施乐接受我的建议，我就继续做；如果不接受，我宁愿选择不再为它工作。同样的，如果部属是对的，我们会为他们争取；而当他们不对时，我会要求他们努力去找出适应的方法。
居中协调的功能，使得领导的功能更深具意义。没有居中协调者，公司及员工间就会只是个杀戮战场，也是一个没有领导功能的组织。我不介意被当成三明治般地夹在中间。把我夹在中间吧！我喜欢。
居中协调早期在克利夫兰，曾有个案例是我的上司想要开除一名纯从自我角度出发，过于自我导向但却积极的年轻业务代表，不过我却觉得他并没有那样坏。
这名年轻业务代表的销售数字正稳定地成长，虽然刚开始他并不是一个“团队型”的人，但是他的经理正运用我引进的教导及信任技术，逐步引导他步上正轨。我认为他极具潜力，因而我向上级报告，我们不能失去这样具天赋的年轻人，同时我将亲自协助他自律并遵守流程。要上司同意这项要求并不容易，不过老板最后还是同意让我一试。
我直接去找这名业务代表，老实告诉他发生了什么状况：他正处在被炒鱿鱼的边缘。选择继续沉溺或奋力游开，决定权在他自己手上，而且其中无处可逃。我也点明了已经替他说情，同时要他知道（而且我直说）我替他担了极大的风险。虽然直话直说可能伤了他，但我认为这样做是值得的，直说可以让他听到正确的消息。“你最好不要让我失望。”我说。
这就是居中协调，同时它也是经过事前运筹帷幄的动作。我知道如果不加思索告诉那名年轻人，总部要他走路，他可能一怒之下就不干了。反之，我告诉他，他欠我一次人情，我拿了一张“欠条”给他。这就是典型的“要不/要不”：要不追求成功，要不就对我失信。
到今日，每个客户都抢着要这个年轻业务代表，因为每个人都喜欢他。
他现在已是个稳固的杰出表现者，同时也是其他员工的模范。他为施乐赚钱、为他的经理赚钱，甚至为那个想要开除他的主管赚钱。
到克利夫兰的第一天，我也用别的方式扮演了类似的调和者角色。在我声明会挑战任何想离职的优秀业务代表或经理人的第一次会议之后，就立刻面临挑战。
一位经理人将我拉到一旁说，他的业务代表布莱恩·华许（Brian Walsh）情绪低落并计划着要辞职。他向我保证布莱恩是名好业务代表，值得挽回。
我要他在本周稍晚安排一次会面，我亲自跟他谈。
“最好是现在就谈，”他说：“要不然布莱恩就走了。”
与属下面谈并不是我原本的计划，我要做的第一件事是到市场上拜访客户，但事况紧急，唯有拨出半小时和布莱恩会谈。他那时的情绪沉到谷底，对克利夫兰也提出极为客观的问题，我要求他给我机会去解决问题。“我并不了解你，”我说，“但你的经理人认为你是个好工作伙伴。我相信他所说的，而我需要像你这般的好人才留下来。”那时他大约20 出头，而施乐也是他大学毕业后的第一份工作。
“我知道你目前挫折感十足，”我说，“我也是一样。不过我认为没有任何一个人应该在快失败时放弃。你一直身在一个失败的团队中，所以即便是像你这样优秀的人，也还是失败者。在没有获取胜利之前，你没有放弃的权利。”
布莱恩留了下来。最后，他获胜了。
示范与陈述这一章已所剩不多，所以也没有多少空间可以用来告诉读者，在克利夫兰的前6 个月发生的那些值得一提的事。
不过再怎样我也不会忘记要告诉读者这个原则：明白地告诉他的部属，你将为他们提供什么支援。明明白白，绝不要含糊以对。
期望是一条双向道，要求也应是互相的。你应该已经明白地告诉属下员工，你的期望是什么，不是吗？如果不是，请在今天而且在这个小时内就告诉他们。下一步是在一张可以传送给每人的纸或是每个人都可以看到的投影片上，载明他们可以期待你什么、要求你什么。
下列是我曾使用过的：
你可以期待法兰克做什么？
每天五个以上的客户拜访（当面/电话）每周两次到三次的主管面谈时间1审阅行动计划参与前五十大客户服务参与办公室活动工作伦理门永远敝开要求经理人负责——工作发展、职涯咨询、客源开发工作态度同仁新知灌输要求总部照顾客户/员工开放与信任1 ①今年内会与每个业务代表做一对一面谈。
严密监督临时在身旁——临时可以协商永不休止地追求卓越让主要客户起死回生有趣——回馈——认同这张投影片象征了我签下一份坚持追求荣誉的合约。读者可以根据本身的需求去修改它、割开它、揉掉它，任何方式都可以，但请一定坚持承诺。
传给每个人，贴在公布栏上，并且日日夜夜遵守它的各项条款。
我保证员工会对你的承诺积极回应，他们会追着你，要你实践它，只要你一退缩，你可以现在就向自己的信用说再见。身为一名管理者，一旦你让部属失望，你就算完了，至少差不多完了！
另外一个“示范与陈述”的技巧是，在墙上贴一张精神标语。它的目的是强化每个人的前瞻性并增加共通的激励字眼。
新精神标语超越预定销售目标没有远景额外的准备我做不到更有策略工作情绪低迷行动超越发牢骚工作超量怨天尤人不推诿；不要求；多做事责任区太差死水起涟漪到3 月底，“总裁俱乐部”的表扬时刻就近了。能够进入这个俱乐部接受表扬的业务代表或经理人，必须超越目标达20％—50％。施乐会将这些“胜利者”送到一个世界级的休闲度假村，并且让每个人都有一段五星级的快乐时光。1988 年的地点是在夏威夷。我符合参加这个俱乐部的资格，因为我上一年在明尼亚波里表现杰出，同时也将在夏威夷接受全国第一名区域销售经理的荣誉。茱莉和我都非常雀跃地期待这次旅行。
克利夫兰大约也有十二个人够资格参加此次的总裁俱乐部，但这个数目并不算好的表现，因为它不及全部业务代表总数1/3。第一天到达那里，每一个区域经理人都会被介绍到台前面对数百名杰出人士，他们会受到所有人的掌声欢迎，但是台下人表达敬意的方式有不成文规定，不能太过火、失去庄重。
到那时为止，我在克利夫兰工作也不过才两个月，称得上是克利夫兰的陌生人，因而我和茱莉处在那样的场合（其他的克利夫兰老同事都彼此熟稔，玩得很快乐），就会觉得有些尴尬。但是当我的名字被介绍出来时，所有的克利夫兰代表就像疯了一样：欢呼、吹口哨、蹦蹦跳。没有其他的区域经理人受到这样的欢迎。
我感到震惊。它吓倒了我，也吓倒其他老施乐人——一个已经被视为一池死水的区域，竟能发出那样活力十足的欢呼。我将此视为信心的欢呼。
我告诉茱莉：“我想我们在这里有得玩了。”
我们真的玩疯了！回到克利夫兰后，办公室的老船长钟响得更殷勤了。
到4 月份，达成30 天计划已经是易如反掌的事。夏威夷的表扬大会，让我有机会和其他区域主管做市场趋势讨论，因而我察觉到全国各地的业务量都有减缓的趋势。这意味着如果我能使克利夫兰立刻沸腾，我们接近第一甚或窜升到第一的机会就会相当高！
在克利夫兰，我采用一项名之为“主要可能阻碍检查表”（Major SuspectList Reviews，MSLRs）的做法。如果对克利夫兰的大逆转论功行赏，那这个表格及其做法是唯一应该记功的。但是让我告诉各位，那真的是一个消耗大量精力、时间的做法。我必须与每名业务代表会谈，深入分析探讨他手上的客户，每一名客户，并且划分出30 天、60 天及90 天的业务计划。每天一早，我会举行个MSLR 会议，然后出去拜访客户，傍晚再回到办公室审阅二三个案子。
神经绷紧的经理人会先跑来告诉我，他的业务代表紧张得咬着手指甲，想知道他们必须先准备什么以面对我的MSLR 会议。“每件事都要准备。”我说：“如果有任何踌躇动摇，我要知道为什么？”
当年接下来的每一季，我一直重复这个令人筋疲力竭的工作。就像在解剖一辆车一样，我们将这个销售组织逐步拆掉轮胎、解下每个零件，甚至到车子的底盘检查维修。这样做不仅教育了我自己有关这个区域的潜力、部属的能力以及所属经理人的技巧，同时我也带领这一群人冲进生意的漩涡。
除此之外，我开始以各种方法推动克利夫兰的业绩向上攀升，不