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波炉于是借用“星”字大做文章，所有产品均以“星”字命名。如2000年初推出的“小康星”、2000年8月在人民大会堂通过质量鉴定的“营养星”、2000年底推出的“数智星”等。副品牌的成功应用，使美的微波炉与美的空调品牌之间增加了一层联系，起到了实实在在、有名有利的“比附效应”。
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第49节：3 000万元重奖经销商（1）
3 000万元重奖经销商
2001年，在美的发生的一起极富新闻性的轰动事件，即使到今天仍在家电圈口口相传、广为播扬。
那是2001年4月底，美的微波炉项目二期工程奠基之时，在同一天召开了2000年销售年度优秀经销商颁奖庆典，来自全国各地的数百名经销商齐聚顺德美的集团总部。邀请经销商前来参会时，美的工作人员故作神秘地卖着关子：“届时将有重大消息公布，务请到场见证。”
一位参与了颁奖庆典的经销商向笔者回忆道：“去顺德之前我们这些经销商都在胡乱猜测，美的这次到底搞的什么名堂，当时大家也有议论说可能是要奖励经销商，年底兑现返点以及年底奖励是很正常的事情，谁也没往心里去。我们原本还以为是何老板有什么重大消息要披露，可是一步入会场，我们这些经销商几乎全傻了，惊呆了。奔驰、宝马、奥迪、别克、本田雅阁、桑塔纳就那么一排排摆放着，一打听，敢情这些车都是奖励经销商的。哎呀，当时经销商们都炸开锅了，乱成一团。”
这还不算完，美的方面宣布，“此次拿出3 000万元重奖小家电特别是微波炉渠道经销商，奖励品包括1辆奔驰、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田雅阁、30辆桑塔纳、金杯与昌河各50辆。之外，还有120个出国深造名额奖励给经销商。”
消息一公布，大跌眼镜的不只是经销商，那些身在现场的记者们一个个也是眼红耳热、蠢蠢欲动。
一位当场开走一辆奥迪的经销商狂喜不已：当初签署微波炉经营合同时美的方面根本没有说明有这种奖励政策，完全是意外惊喜！
3 000万元重奖经销商，无疑在微波炉行业内扔下一枚重磅炸弹，包括中央电视台在内的全国300多家媒体齐奔顺德抢新闻热点。
据美的微波电器事业部企划人员事后评估，随着媒体报道，美的微波炉的知名度、关注度从48％上升到84％。
到目前为止，美的在中国市场影响最大的应该还是空调产品，但当年齐聚在美的总部的却是清一色的小家电经销商，他们经销的主要产品是美的微波炉、饮水机和电饭煲。3 000万元的奖励当然是对以往的肯定，而“意外惊喜”也不免使经销商感到美的微波炉的大气魄、大手笔，急速提升了渠道对美的微波炉的信心。
3 000万元重奖渠道经销商，是美的最惹火、最成功的一起新闻策划，激荡起了渠道商的忠诚与斗志，当然也激发了与格兰仕对抗意识的升级。
当年，由于微波炉行业重组加速以及一些问题企业的出现，经销商的风险在增大，经销商与厂商的关系发生微妙变化，建立新型战略合作伙伴关系成为普遍共识。
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第50节：3 000万元重奖经销商（2）
这个合作关系就是实现价值链最短、反应最快、利益最厚，厂商不断地适应环境变化，满足市场和消费者的需要。在往年，微波炉厂家多在3月份推出旺季渠道政策，而美的提前到了1月。很明显，渠道争夺已到了颠峰时刻，渠道“肉博战”在所难免。当格兰仕意识到美的的威胁时，锁定渠道、终端打击成为一种现实选择，随着市场竞争的日趋显性化，微波炉市场渠道之争已逐步转向“肉搏战”。格兰仕迅速出台渠道政策，率先打起渠道战。随后，又接二连三地向经销商推出最具诱惑力的政策。一波接着一波地抛出政策，其目的只有一个：批量走货、批量吸款，独享其主力渠道，用感情、用利益牢固而坚定地将渠道商拉上自己的“船”，形成可持续的资源与资产。业内人士认为，市场抢的是先机，“对手不动我不动，对手一动我先动”才是最根本的出路。
渠道争夺之外，美的很虚心、很细致地研究了俞尧昌主创的格兰仕微波炉“新闻策划技巧”，并开始有所“仿效”地借助“新闻”之力反打格兰仕，继而通过“贴身”世界冠军格兰仕完成自己的“上位”。
2000年3月，格兰仕向LG发起价格战，5月，美的调整了新产品上市的推广顺序，将新闻公关活动和新闻策划提升到首要位置，策动“格兰仕舞剑，意在美的”的新闻发布会，邀请全国各地记者，就“微波炉市场是否要重新洗牌？”、“美的凭什么赢？”等问题与记者展开了座谈。
几天后，北京、广州、成都等地的媒体都以大篇幅报道了美的进入微波炉行业的消息和深度分析，这对美的微波炉品牌知名度提升带动很大。2000年，当年美的硬生生抢下了微波炉市场9。54％的份额。年底，美的宣称部分市场提前达到“进入行业前两名”的目标，再次引起行业轰动。
事实上，2001年的美的微波炉依然面临着规模经济的行业门槛：微波炉行业的核心技术主要体现在磁控管上，而磁控管的制造技术基本上仍然掌握在日本和韩国企业手中，因此，想获得磁控管的采购优势，必须有一定的制造规模才会有低成本，不具规模将首先被淘汰出局。2001年10月，为了继续拓展纵向一体化的产业战略，美的微波炉事业部斥资收购日本三洋的磁控管工厂，从而进入微波炉核心部件——磁控管领域，构造美的除空调之外的第二条完整产业链。随后，美的实现了变压器的自主生产。
3 000万元重奖经销商事件之前的2001年2月，美的援引中怡康统计数据向媒体主动爆料：美的微波炉市场综合占有率达15。5％，坐拥行业老三。两年时间，美的改写了微波炉行业格局，这一事实引发的新闻效应让格兰仕惊惧。
美的微波炉声言坐拥“行业老三”之时，格兰仕则在酝酿一场产品升级与结构调整的大行动。2001年6月，一款被格兰仕评论为“划时代”的产品——“数码光波微波炉”上市。从这个时候起，格兰仕意识强烈地要引导行业，将产品线拉抬，通过技术概念的导入，把微波炉的卖价扬上去。按照格兰仕方面的说法是：积极推进产品结构的调整和产品的升级换代，为微波炉技术的创新应用开拓新的商业领域，努力提高产品和行业的赢利能力。格兰仕光波炉于2001年11月正式投入批量生产。
一直以来，在格兰仕存在着一个怪现象，即他们从来不打广告，不管是产品广告还是品牌广告。某种程度上说，2002年之前的格兰仕与广告“绝缘”。梁庆德历来高度重视企划部门的“笔杆子”以及渠道终端的“枪杆子”，但是对于广告的功效与作用，并无太多认知与利用。基于“光波炉”批量上市、大造声势的迫切需要，格兰仕破天荒地制作了一则“广告片”，邀请了第一位形象代言人——四次打破吉尼斯世界纪录、被誉为“中国高空走索第一人”的维吾尔族青年阿迪力。广告词写得直白而干脆：光波加微波、高效双火力、杀菌更彻底。尽管，阿迪力代言的“光波炉”广告片没有持续太长时间，但是在2002年，格兰仕“数码光波微波炉”以“领鲜”、“杀菌”、“健康”的先锋形象、合纵联横的战略将中国微波炉业推入“光波时代”，一年销量突破120万台。
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第51节：3 000万元重奖经销商（3）
2002年7月中旬到8月，梁庆德率领副总裁陈曙明、副总裁赵静、总裁助理赵为民用近一个月时间，从北到南、由东向西，先后到黑龙江、吉林、辽宁、河北、北京、福建、江西、湖北、湖南、四川、江苏、安徽、上海、浙江、山东、河南、山西、陕西等地近30座城市进行中国市场的实地考察和调研。梁庆德以老迈之躯亲临国内市场，主要目的是鼓舞战斗在第一线的销售队伍的士气，提高格兰仕微波炉在市场上的“霸气”；动员全国营销中心要在严峻的市场形势下，确立新的思维，寻求新的突破。其二是进一步了解和分析目前市场状况，与商场面对面进行沟通、交流和对话，挖掘存在的问题，以利再战。梁庆德在“万里行走”考察国内市场期间，提出了“三四三”（特价机占三成、常规机占四成、光波炉占三成）的战略目标，当时很多经销商觉得难以实现，但后来逐渐变成了“一六三”（特价机占一成、常规机占六成、光波炉占三成），到今天已经变成了“一三六”（特价机占一成、常规机占三成、光波炉占六成）。
2003年，格兰仕光波炉内外销全线飘红，增长80％。据中怡康机构数据显示，2004年，内销与外销加总，格兰仕累计销售了1 500万台光波微波炉，占到其当年总销量的83％。
从2001年到2004年，赠品战、价格战、口水战、广告战将格兰仕“光波微波炉”推至鼎盛。理所当然，“光波微波炉”成为格兰仕利润可观的主流产品。也就是说，在美的快速上量、壮大市场份额之时，格兰仕一面凭借特价机和美的在终端血拼，另一面则依靠“光波炉”巧妙转身进军并且占领中高端细分市场。
2003年7月18日，由格兰仕集团送选的《从2 000台到120万台的飞跃——格兰仕2002年卖火光波炉》的营销案例，一举夺得“第一届中国杰出营销奖”金牌。
可以这么说，截至2003年，美的胜了市场、格兰仕则赢了产品。
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第52节：清理门户Vs。破“格”行动
清理门户Vs。破“格”行动
“美的追上来了，用价格战把他们驱逐出局。”2001年的格兰仕人满是杀伐之气。
2001年6月28日，格兰仕在顺德召开新闻发布会，号称“整合10个亿资源再开杀戒”，掀起“6月风暴”：一台“小黑金刚”微波炉售价500多元，送豪华电饭煲、电风扇等价值达400元左右的赠品，促销活动覆盖其除特价机外的全部微波炉产品，促销力度之大、促销范围之广据称都属“史无前例”。
话音甫落，美的向媒体记者发去新闻通稿披露：2001年6月28日，美的微波炉与德国汤姆逊公司正式签订了300万台的大订单，预示着美的积极地参与到微波炉海外市场的争夺战中。美的海外市场的目标是：3年内年销售达到600万台，在海外市场综合占有率进入前3名。因此，美的将2001年定为“国际年”，誓坐中国微波炉出口头把交椅。
同时，美的宣布在微波炉促销上重拳出击，发起“震雷行动”：600多元的微波炉送价值600多元的赠品。赠品不是万能的，但没有赠品却是万万不能的。这是微波炉行业的一条铁律。赠品战是微波炉行业的特色，不论美的还是格兰仕均“操练”得纯熟精到。美的、格兰仕经常在媒体上互相指责对方疯狂派送、不计成本、不计后果地附加赠品，但至于究竟是美的还是格兰仕率先挑动起赠品战，几多争执、了无定论。美的曾经出台政策——凡在2000年8月1日~ 2001年2月30日之内购买任何一款美的微波炉，均可获得进口微波炉套装18件。格兰仕则针锋相对地表示赠送套装25件，然后美的再追加赠品到30件套，格兰仕再追加到35件套。微波炉营销的赠品大战方兴未艾，林林总总的赠品包装成一个大纸箱子，摆放在卖场，对消费者极尽“勾引”。买个微波炉，却要拉个小车载赠品，成为那时期的独特现象。
自认为具备挑战行业霸主实力的美的不自觉地与格兰仕对撼，展开近台对攻、近身肉搏。
经营企业一要讲市场规则，二要讲市场道德。企业在市场中的行为一般有三种，利人利己、损人利己、损人不利己。价格战就是典型的损人不利己。
2001年时，张勇涛掌舵美的小家电业务，这是一位作风强悍的著名经理人，当年，他的战略主张是与格兰仕展开对攻，在激烈的市场对撼中成为王者。格兰仕启动名曰“清理门户、完‘美’（指美的，意思是让美的微波炉完蛋）风暴”的降价策略，“买500送500”，市场上第一次惊现标价299元的微波炉，重庆等地包装出“买700送700”的高力度促销活动，所有这一切，矛头直指美的。美的则顺势亮出“破‘格’（格兰仕）行动、破‘格’而出”，格兰仕推“黑金刚”系列，美的推“黑金星”系列，格兰仕设计“一键通”产品，美的创出“一键神通”产品，肉搏战、阵地战由此惨烈热启。格兰仕频繁举起价格屠刀，试图靠规模优势“清理门户”，美的则展开挖角大战，一些工人甚至穿着格兰仕的工作服出现在美的微波炉生产线上。
淡季做市场、旺季做销售。“搅局”的LG立足天津不甘示弱，宣布从2001年6月23日、24日起，借四大系列20款新品上市之机在商场进行促销。除了有烤盘、玻璃器皿大赠送，还有100元的“红包”派送。天津LG有关负责人甚至表示，关于微波炉的任何对抗，LG都会全程跟进。赛诺市场研究公司一篇《微波炉市场变数陡增》的调查报告中显示，2001年5月，微波炉市场份额天津LG猛增7。5％，格兰仕下降7。2％。
俞尧昌素以“铁齿铜牙”著称，但这一次竟也说了“软话”，露了真言，他不否认天津LG发起的价格战使格兰仕的市场份额有所下降，“低端产品这块市场也是我们当年拼尽九牛二虎之力打下来的，绝不会让竞争对手轻易拿下。格兰仕的产业比较单一，现在必须把经营的安全性放在第一位。”
俞尧昌的“示弱”可谓事出有因，2001年末到2002年中，格兰仕微波炉在国内市场的业绩徘徊不前，经营形势相当严峻。加之前期打价格战、赠品战过狠过猛，造成了一系列的后遗症，比较突出的是售后问题。为此，2002年6月，格兰仕在内部推行“首问责任制”。所谓“首问责任制”，就是指第一个接到顾客电话的服务人员必须负责对顾客的问题进行妥善处理，而不得把顾客的问题转交给他人。顾客前来投诉已经带有不满情绪，如果其问题不能得到及时妥善的解决，而是被推来推去，那肯定会使其不满加剧。“首问责任制”的推行就是为了避免让顾客的投诉被互相推诿得不到解决。
伴随着“首问责任制”的推行，格兰仕集团副总裁、总裁助理级别的干部都被下放到地方市场，进行市场督导与业务指导，严查并杜绝“跑冒滴漏”现象。参与了市场督导的格兰仕集团一位高层向笔者回忆：“当同一产品的技术、质量、价格日趋相同，服务就必然成为顾客选择产品的重要依据，比如海尔比较早地意识到服务的重要性，并将服务概念固化为海尔的理念——真诚到永远，这是最能打动消费者的一句口号。为了提高集团的服务竞争能力，提升服务品牌形象和声誉，售后服务中心结合实际情况在‘关爱工程’的基础上推出了服务新措施——首问责任制。我们下到地方市场一待就是一个月，每个人盯一块市场，天天跑卖场跑终端，了解消费者需求，但是因为我们手中没有权利和资源，地方分公司对你很尊重但不听你‘吆喝’，那时候格兰仕是绝对的中央集权的管理架构。”
美的的日子在2002年也不舒坦。
美的2002年年报显示，公司主营业务收入达108。67亿元，同比增长3。25％；净利润1。55亿元，同比下降41。19％。当此之时，美的集团董事局主席何享健挥舞组织变革、结构调整的令旗，拆分略显庞大的家庭电器事业部。2002年6月，美的毅然将家庭电器事业部“一分为四”，分拆为电风扇、电饭煲、饮水机、微波炉四大事业部。
美的向媒体解释：企业出现了危机才会改革，改革那些不适应外部环境的东西。比如，管不过来，那就要把它细分，让每个产品单位更专业化。公司已经建立比较完善的风险预警体系，2001年下半年发现以家庭事业部这种企业形态经营小家电，有相当大的经营上困难，包括对市场反应慢、开发产品满足不了市场需求、产销脱节、营运成本偏高、对市场价格支持力不强等，继续下去存在巨大风险，于是开始落实调整。分拆不是最好的，但却是当前最适合的选择，通过专业化把单一产品做大。拆开之后组织简单、流程优化、反应快速，降低营运成本。“拆”不是美的事业部今后发展的必然选择，而是根据市场进行的变化，当产品结构和事业部制模式不能支持产品经营的时候，就到了拆或是合的时候。
何享健在《美的》报上表态：“管理结构的调整、经营结构的调整、市场结构的调整、区域结构的调整，‘四个调整’将是近两年内工作的重点。”
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第53节：建班子、定战略、带队伍（1）
建班子、定战略、带队伍
2002年6月美的微波炉事业部成立，原美的家庭电器制造公司副总经理朱凤涛成为微波炉事业部总经理。朱凤涛对微波炉行业发展的基本判断是：革命性技术短时期内无法突破，行业竞争主要依靠规模成本与渠道优势。
朱凤涛深知，家电是中国市场竞争最为充分的行业，从其行业领导者的发展历程与主要经营思想看，都是采取针对主流人群实行大规模制造、大规模分销的战略路径而成为行业领导者的。比如，美的风扇，它的制造规模达到了年产3 000万台的能力，这一数据在全球风扇行业中也是最大的，其销售的平均价格整体上处于行业的中等偏下水平，高于大多数市场追随者品牌。但是通过对消费者需求进行调研分析，朱凤涛确定了以技术为依托、以消费者实际需求为核心的行业本质，发展模式由“规模＋速度”向“创新＋速度”转�