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2008年4月16日，营销策划人颜金伟在自己的博客上张贴了一篇文章，题目为《从“微波炉功能”之争看品牌定位》。立足自身的营销专业，颜金伟运用找位、选位、到位的“品牌三步定位法”，将美的主导的“蒸功能”与格兰仕独具的“光波功能”进行了分析与解读：
作为一个工作繁忙的人，微波炉可能是必备的小家电产品。
从消费者角度出发，我认为：美的的蒸功能更能打动我。从品牌管理者角度出发，我认为：美的的蒸功能更能帮助美的微波炉建立一个行业领袖品牌。
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第21节：一场“蒸”斗（2）
格兰仕不断宣传“光波”的领先性，但是，没有清晰诉求“光波”与原来的“微波”相比，能给消费者带来什么价值。消费者在选择时，找不到好的购买理由。
相比之下，美的的“蒸功能”就要有力得多。任何一个消费者都能一目了然地知道这个微波炉和其他微波炉的不同，在认可了这个独特卖点之后，就会详细了解为什么它不同，以及能帮助消费者实现什么价值。这时候，美的就有了机会进一步解释，比如底部加热功能，比如它能够用10分钟就做好一顿营养早餐或夜宵。
因此，美的“蒸功能”微波炉，在“选位”的三个维度“属性定位”、“功能定位”、“价值定位”上都可以有很好的表现，这个产品被消费者接受的可能性就会比格兰仕“光波”微波炉大得多，取得市场成功的可能性也就大得多。
且看网友的留言，“基本没用过光波，有一回我可能按错了，一启动发现里面的光比以前亮好多，跟原子弹爆炸一样，吓了我一跳，以为要爆炸了，后来才知道是光波功能，不过说真的我觉得光波没啥用，同样时间温度比微波热的程度差远了，我觉得光波是忽悠人的吧”。
当然，也有网友这么说，“好多东西他们商家就是偷换概念，希望这个蒸功能不是。”
“蒸功能”Vs。“光波”，孰是孰非？哪一个更可持续？哪一个对消费者更负责？哪一个更厚道？
立足微波炉行业，美的、格兰仕完全可以尽兴尽情、无拘无束地表达各自主张，这是他们的营销权利与自由。但是，抛开外界的声音，听其言、观其行才是根本。
事实上，颜金伟可能不知道，“蒸功能”其实是几乎所有微波炉都具备的主体功能，不管是传统微波炉还是标榜技术先进的光波炉，都有蒸的功能。也就是说，“蒸功能”并非美的微波炉的专属，但是美的的聪明即在于，它第一次以行业标准、自主话语的方式硬性传播、刻意灌输美的微波炉“蒸功能”的强大与效力。所谓“蒸功能”其实是美的微波炉抢位的成功。
虽然，光波炉已经占到了格兰仕微波炉销售总量的70％，但是“光波炉”与消费者的情感关联与黏合究竟体现在哪里？格兰仕没有完全而清晰地将“光波炉”这一技术概念幻化为消费牵引力。相比较而言，美的微波炉以“功能强化、移形换位”的方式一股脑将“蒸功能”据为己有，这是阳谋心计的成功，是概念营销的成功。在渠道终端观察一番你会发现，格兰仕微波炉的“蒸功能”其实也很独到，其旁侧有蒸汽水槽，美的微波炉则是通过不锈钢食物器皿加水的方式产生蒸汽。相比较来说，两者有异曲同工之妙，并不能简单地说，美的的“蒸功能”强于格兰仕。
双寡头已有贴身肉搏之势。因此在既有产品的基础之上特意强化、凸显“蒸”这一功能，是一种有效区隔、标新立异、脱颖而出的营销方法。不难理解，美的是想借助“蒸功能”脱离“红海”，开创“蓝海”。无数消费事实告诉我们，只要真正扣合了消费者的现实需求，消费者必然会心甘情愿地支付品牌高溢价，而不太会顾及成本。
保持差异化是持续胜出的关键要素。定位之父杰克·特劳特于1972年在《广告时代》杂志上以一篇名为《定位时代》的文章首次提出了定位的概念。他所说的定位，就是指借助持续、简单的信息在消费者心里占据一个位置。
定位是品牌战略的核心，应该为企业品牌赋予鲜明而强烈的形象识别。提起沃尔沃人们会说“性能安全”，提起通用电气人们会联想到杰克·韦尔奇，提起格兰仕微波炉人们会想到“中国制造”，提到美的微波炉人们会条件反射般地想到“蒸功能”。
可想而知，当美的在媒体平台、渠道终端别出心裁、大张旗鼓地亮出“蒸功能”这个“撒手锏”时，势必遭遇以格兰仕为代表的微波炉同行的抵制与攻伐。
在卖场终端，偶尔还能看到如此字样的宣传海报：国家专利产品＋中国蒸汽微波炉行业标准=美的微波炉、食尚真滋味。鉴于同业过于抵触，美的方面将部分宣传海报回收处理。这一轮的标准之争，抢跑的美的“捷足”但未能“先登”。
然而，一波未平一波又起。借助奥运冠军形象“搅”热终端，美的强力推出“冠军·中国”新品，意在传递这样的信息：在中国制造从成本优势向品牌优势转型的舆论呼声中，为中国创造提供一个典型样本。按照描述，美的在这一过程中实践着从行业尾随者到行业新领袖的递进与跨越。
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第22节：冠军思想，赢的习惯（1）
冠军思想，赢的习惯
2008年3月8日，美的微波电器事业部召开2008年1~2月经营分析会，这是一次封闭会议，具体内容外人难得其详。透过美的内部人士的文字回忆，我得以了解到美的微波电器事业部总裁朱凤涛的豪言壮语：2008奥运年，准备参加奥运会的运动员都希望能获得冠军，而要夺得冠军，需要认真做好准备，要有夺冠实力。机会面前人人平等，但机会只光顾更有准备的人。企业也是一样，美的微波电器要赢得市场，赢得消费者，必须要有冠军思想，要培养赢的习惯，只要做好准备，抓住一切可能的机会，美的微波电器就一定能实现1 800万台的销售目标。
“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下。”朱凤涛始终不忘向事业部全体人员灌输“冠军思维”，养成冠军勤于业精于业的习惯。对于美的微波电器来说，要成为冠军，就必须要有具备国际思维的员工队伍，要有适应全球市场的产品，顾客价值永远放在第一位，还要有持续的创新能力和先进的管理流程。事业部的专家要能主动溶入组织中，做到分享知识，推动组织能力提升。只有从上到下，从专家到基层员工，都能一心一意地做好精品，美的微波电器才能“取乎其上、得乎其上”。
同时，启动精益6SIGMA改善项目，提升产品和服务质量，切实地为精品制造保驾护航。朱凤涛主张，事业部不但集思广益，还要向丰田、通用电气等企业学习，精益求精地生产精品；全体人员要以市场为导向，提高服务意识和水平，对内全力为销售系统服务，对外全心做好顾客服务，从而全面提升企业的软、硬实力。朱凤涛指出，从整个行业来看，美的微波炉、烤箱都有机会成为“冠军”，只要事业部能认真做好“精品”，并养成赢的习惯。这也是“冠军”给予的最大启示。
新环境下的危机意识：有些部门取得了一些成绩，但一定要沉着冷静，一定不要让暂时的胜利冲昏头脑。另外要同甘共苦，要让工作绩效清晰，让所有人都知道在哪些方面被考核。
重视顾客价值、股东价值，我们必须清楚，我们的管理人员一定要有协同能力，基于市场和顾客为导向，工作实现无缝对接。在整个系统的关注层面：事业部效率创新、节约成本和实现利润，人和时间是最重要的。员工要多关注顾客，不是关注老板；内外销要关注整体经营效益；部长、总监层级要关注系统创新，长期的成功需要我们不断地创造和毁灭，不断地创造出新的竞争优势。
在组织目标中就是强调执行力，每个人都有想法和思路，但只要形成了决议，就必须执行。组织建设当用什么样的方式思考？我们这个团队应该往哪个方向去？我们这个团队应该实行什么样的工作方式？在企业的文化认同、价值观方面，我们要达成共识。企业到了一定规模、一定平台的时候，我们一定要强化对文化价值观的认同。企业没有一个统一的价值观、相对协同的文化，是没有前途的。
特别是中高层领导，遇到问题时，要保持良好的心态，不能将抱怨和批评带给下属，要懂得为自己打气，保持旺盛的战斗力。一个企业要赢利需要清楚“谁是我们的客户”、“怎样才能为客户增加价值”、“我们的赢利模式是什么”、“我们公司的价值是什么”等问题，我们要系统化地思考如何加强自己的经营能力。
市场全球化的今天，品牌想要赢得消费者的厚爱与垂青，就要求厂家运用更有价值、更有思想底蕴、更有技术品位、更有品牌内涵的营销理论、营销实践有效地区隔对手，通过长远的战略去自我定位、以达到战术制胜的终极目的，而非简单意义上的口水之争。
虫工木桥◇。◇欢◇迎访◇问◇
第23节：冠军思想，赢的习惯（2）
2008年4月25日，格兰仕空调副总经理吕海军向全国十余家主要媒体发出内容劲爆的电子邮件，称在空调技术的诸多领域，格兰仕全面超越美的。当时，“五一”空调销售旺季即将来临，擅长新闻策划的格兰仕的“突兀”举动让业界颇多惊诧。电子邮件中，格兰仕言称是美的先发起挑衅的。格兰仕所言的“挑衅”，指的是此前数日，美的对外高调宣称在无锡等地，美的微波炉超越格兰仕。
在这份无异于“挑战书”的电子邮件中，格兰仕把空调技术作为“全面超越美的”的核心，分为静音、柜机、能效三个重点表述。近年来，卧室空调低噪音技术成为各大品牌的争夺焦点。2007年8月，美的率先发布行业首款为睡眠打造的卧室空调“超静星”，挂机最低噪音值为24分贝。稍后，格兰仕推出22分贝卧室空调，并向吉尼斯总部申报世界纪录。
吕海军挑起的这场“口水战”被美的方面喻为“无厘头”。“格兰仕空调和我们根本不可比，也没法比，他们差得太遥远了，我们回应等于是抬高它，等于是配合它一起炒作”。美的内部人士调侃，“跟芙蓉姐姐似的，非要跳蹦出来说陈冠希的‘艳照’里有她的图片。”
不可否认，如此这般的“口水战”始终是微波炉行业激情争斗、死命纠缠的别样点缀，且云里雾中、虚实莫测。
作为微波炉行业的后来者，美的自2004年开始，试图走上以用户核心价值——营养为主导、技术创新为引擎，构建企业持续领先优势的发展道路。美的微波电器事业部国内营销公司总经理张武力此前提供的一组数据令行业悚然而惊。张武力指出，微波炉行业自2002年销售规模突破800万台以来，已经连续6年没有增长了。
这一事实令业内人士对微波炉领域的行业领袖——格兰仕的能力产生质疑：格兰仕的市场竞争策略是否引领行业走向良性发展？自微波炉进入中国市场以后，格兰仕很快成为市场份额第一，通过与国外知名品牌签订贴牌生产合约，格兰仕成为世界加工车间并形成了规模优势。2002~2004年，为了强化行业进入壁垒，格兰仕启动价格战，一时间哀鸿一片。其间，国际、国内家电巨头夏普、日立、三星、LG、海尔纷纷掩退，微波炉市场曾经濒临崩溃的边缘。
“中国制造”拿什么兑现利润？华南理工大学经济与贸易学院副院长、营销专家陈春花教授指出，一个行业在进入成熟阶段后，如果沉迷于价格战、赠品战等简单竞争，那么，这个行业将迅速走向没落。相反，如果行业价值不断创新，顾客价值持续优化，那么，这个行业将持续成长。
微波炉是“中国制造”领域的典型行业。一方面，中国已成为微波炉的第一制造大国，占全球微波炉出口量90％以上份额。然而另一方面，支撑庞大出口数据的几乎都是贴牌生产模式——贴牌生产占到国内所有厂商总产能的70％。在国内市场竞争方面，在价格战帮助格兰仕等企业取得市场份额以及壁垒优势的同时，消费者洞察以及技术创新、品质领先被抛置到了一边，这种危害到现在还没有完全消除。
张武力进一步分析说，价格战背后的思维是零和博弈，那些厂商认为，市场上损益之和为零，即对手的损失就是我的收益。“我们不这样看，微波炉市场远未达到饱和的状态，800万台与13亿人口相比，市场扩容的空间非常大。一个优秀的厂商，应该致力于去发现需求、引导需求、响应需求。”
从零和博弈到变和博弈——“新领袖”的价值主张在张武力的解析下变得清晰。“变和博弈是指因博弈参与者选择的策略不同，各方的得益总和也不同。举例来说，如果行业厂商策略集体失误，行业将会崩溃；而如果策略得当，也可出现市场放大、厂商共赢的局面。无论是科技创新、品质领先还是成本优势或品牌优势，这些都是手段和过程。对企业来说，最核心的一点永远不会变，那就是为用户提供价值。”
微波炉行业自2002年内销规模突破800万台以来，已经连续6年没有增长。当美的以质问的姿态向格兰仕点出这一基本事实时，公众开始深入思考与辨析。一种观点就认为，数据显示，微波炉的消费更新周期在10年左右，也就是说，消费者买回一台微波炉，10年之内不会再考虑用新品去替换它。内销难以突破800万台，这是微波炉的行业特性所决定的，是消费饱和、市场饱和的具体表现，是微波炉产业的宿命而非价格战造成的恶果。这被认为是微波炉行业的“宿命论”。
通过对微波炉行业长达4年的跟踪调研，笔者认为，这个行业面临的最大问题并不完全在于市场规模总量的趋窄，以及价格战、赠品战、口水战的恶性循环，而在于产品结构调整、消费者教育以及质量提升。
这才是微波炉行业的症结所在。
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第24节：超越下一次浪潮（1）
超越下一次浪潮
美国著名消费者行为学家麦克尔·R·所罗门曾经说过：要想超越下一次浪潮，必须比竞争对手先想到消费者，并及时认识他们的心理特点。
不言而喻，市场比拼的同时，无论美的还是格兰仕均在进行消费者价值引导与管理工作。美的祭出的是“营养蒸冠军”，希望以此在使用功能上诱导、影响消费者的烹饪习性；格兰仕以行销与慈善之名，亮出口号“购物也慈善、我为中国红”，着意在“民族性”上激发消费者的购买冲动。
无数的营销事实已经证明，“消费者民族中心主义”是不可忽视的消费情状，它是客观而真实地存在于一个民族内部的，相对持久、恒定的消费心理特质。中国诸多本土企业已经或者正在运用这种潜在消费特质来引导、强化、凸显国人对国货的“认牌购物”，并以此为营销切入点，全方位多层次推进具备个性特色的心理干预与市场营销，也就是通过对民族情绪的巧妙整合与移用，来激发国人购买国货。
家电领域，长虹早年即推行过“以产业报国、振兴民族工业为己任”的营销传播；再比如近两年异常流行的“真功夫”中式快餐连锁，启用的便是一幅酷似“李小龙”的功夫明星影像作为传播载体，充分彰显了中式快餐品牌的民族特质。格兰仕祭出的“中国红”概念，即有意在2008奥运之年突出中国概念，“红色”在中国人的思维体系里占据着牢固而强硬的地位，既是吉祥喜庆的象征，又预示着对国家的忠诚与膜拜。众所周知，奥运火炬传递风波不断、险象环生，境外势力、境外传媒对2008北京奥运会的“政治干预”，激发了中国人强烈的义愤，从国民群发短信抵制法国著名连锁品牌家乐福事件就可看出，中国人的民族情绪已经被撩拨起来了，民族自尊心与自豪感如烈火燎原，势不可当。
“中国红”只是贯穿2008年的营销主题词，因为这个年份的特殊性，这样做固然能激发消费者购买国货的欲望与行动，但是2008年之后呢？消费者会有再购意向吗？
既然已经打出了“中国红”、“蒸冠军”概念，格兰仕、美的就应该积极而主动地精心培植本土消费者健康的“民族中心主义心理”，提升产品内涵与外延，建立丰富多样的品牌形象。这无疑是培育“消费者情结”的有效途径，通过品牌的形象传递，让消费者增强对“中国制造”的恒久尊敬与信心。
来自营销学界的数据显示，行业特征对顾客满意度具有显著影响，行业集中度与顾客满意度之间显著负相关，集中度越高的行业，顾客满意度越低。因此，做企业的起初境界是做生意，到一定层次之后就应该是做行业了，这既是对企业的今天负责更是对企业的明天担当。
现在，让我们一起面对这个问题：什么是营销？杭州娃哈哈集团董事长宗庆后说“营销就是买与卖”。质朴无华的一句话道出深意。依循宗庆后的逻辑延展开来，以“买与卖为内核”的并购，其实可算是营销的至高境界。
之前，当华润在内地啤酒市场挥舞资本利器四处杀伐时，笔者曾与华润雪花啤酒（中国）有限公司董事总经理王群探讨并购之秘。王群面露狡黠，语多“并购其实很简单，就是看地图”。啤酒圈一条不成文的销售定律是，营销半径须控制在150公里以内，距离太远则成本攀升、无利可图。华润的并购方法是，以目标市场为圆心，以150公里为半径，画出一个圆圈，择取圆圈中质地优良的啤酒厂围而歼之。继而以“圆环套圆环”，画圆不休、并购不止，将所并购啤酒厂串联成群、合纵