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我曾提到过，许多经理人提出“区别考评制度不能在我们的国家里推行”，而这些人自己往往是支持这种做法的。他们之所以“抗拒”这个制度，是因为他们常常“假定”自己的员工会产生抵触。我对他们提出的建议是：慢慢地前进，但在大方向上要坚定不移。他们很快就将吃惊地发现，自己并不孤独。因为区别考评制度一旦得到推行，无论在什么样的语言环境里，它都可以为自己产生前进的推动力。
区别考评制度对于最好的20％和最差的10％的人都是很好的，因为他们都明白自己将向何处去。但是，这种制度会使中间的70％的人失去动力，他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。
可以说，这种抱怨里也包含了某些真实的成分，中间的70％的人确实是考评体制下最难管理的一个类型。而且最大的问题出现在70％的最上层，因为他们知道，同最好的20％的人相比，他们的差距并不大，而同自己的同一个“等级”中最差劲的人相比，自己又要优秀得多。因此，的确有这种情况，区别考评制度会产生消极的影响—有时候，在中间的70％的人员里，那些比较有能力的人会因此离开公司。
要处理这种棘手的问题，一个重要的原则就是：庞大的中间层次的员工的存在，将迫使公司提升自己的管理水平。具体来说，它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别，并提供更始终如一、积极的反馈。还有，它要求公司建立能真正产生效果的员工培训中心。例如，在20世纪70年代，推行区别考评制度以前，我们在纽约的克罗顿维尔所设立的培训中心经常成为大杂烩，各个业务部门都把自己表现不佳的员工送到这里来。这个中心就像是设立在提前退休大路上的一个休息站。
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考评（5）
“20…70…10”原则的严厉推行帮助我们改变了这种现象。我们把克罗顿维尔变成了一个交流平台，把全公司最好的20％的员工和中间70％里最好的员工集中到这里，让他们谈论观点、商讨工作方法，让他们相互认识和了解。来自公司最高管理团队的人士也要在每个培训班上做几个小时的交流，这给了我们一个大致的概念：区别考评制度在下面的各业务领域里是否正得到严格的实行。
另外一个优点是，虽然划分中间的70％的做法可能使某些人变得消极，但对于其他许多人来说，却增加了前进的后劲。例如，对最好的20％的员工而言，一个处在中间70％的庞大人群的真实存在给了他们巨大的压力。为了保持自己所处的高位，他们需要在每天的工作中开足马力，必须不断做得更好—那将是多么紧迫的事情啊！终究，大多数人都希望每天有提高，每天能成长。
对中间70％的许多人来说，做得更好也是种激励。他们有了一个看得见的目标—进入最好的20％。这能够使他们工作更努力，想法更有创造力，更能与别人分享观点—总之，每天争取打一个漂亮仗。这可以使工作更具挑战性，也更有乐趣。
区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人，轻视了那些害羞和内向的人，而忽略了他们的其他才能。
我不知道这是件好事还是坏事，但一般来说，这个世界总是偏爱那些积极向上、性格外向的人。从人们很小的时候开始，就应该有这样的印象。无论是在小学、教堂、大学、俱乐部，甚至通常是在家里，这样的印象还会不断得到加强。到你参加工作的时候，如果你仍然害羞、内向、缺乏活力，要知道在某些专业和岗位上，性格内向的人反而是有优势的。如果你有自知之明，你是可以发现这些机会的。对区别考评制度的这种批评，我经常能够听到，但这种批评并不是针对考评制度的，它所涉及的话题其实是我们这个社会的价值观。
我还想补充一句：在商业生活中，积极向上和性格外向的人通常能做得更好。但是，在区别考评的时候，所有的人都是靠业绩说话的，在这方面人人平等。
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如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好—有更多的透明度、公平性和高效率。这个制度并不是完美的，但区别考评的做法就像坦诚精神一样，可以使商业生活变得更清晰，在各方面都能运转得更好。
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招聘（1）
招聘
赢家是这样炼成的
当我出现在商界人士面前时，偶尔也会遇到把自己完全难倒的问题，就是说，完全束手无策。例如，几年前，在圣迭戈的一次保险业经理人###上，一位妇女站起来问道：“在面试中，您可以提一个什么样的问题，以帮助自己决定到底雇用谁呢？”
我摇摇头，“一个问题？什么样的问题？”我说，“我答不上来，您有什么主意吗？”
“这正是我向您请教的原因！”她答道。
观众们大笑起来，当然是因为我被考住了，此外，也因为这个话题让他们产生了共鸣。
招聘到好的员工是件困难的事情。
招聘到优秀的员工更是难上加难。
要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。
找到正确的员工是如此重要的事情，同时也如此具有挑战性，因此这一章中包含了多方面的内容。
首先，在考虑某人有没有应聘资格之前，你需要让他通过三个严格的考验。
然后，我要介绍一套有关人员招聘的办法，即所谓“4E（和1P）计划”。这套办法我使用过许多年，以其所包含的4个特征来命名。巧合的是，这几个特征的英文名都以“E”开头，另外还有一个特征以“P”开头。
接着我们会研究，在你招聘领导者的时候需要寻找的4个特征。前一章的内容主要是，在你自己成为领导者的时候，你应该做些什么—即领导者的准则。而这一部分的内容则是关于怎样招聘领导者。
最后，我要回答关于人员招聘方面的6个常见问题，这些问题都是在我的巡回报告中听到的。此外，我还要回答自己在圣迭戈的保险业经理人###上被问到的那个“答不上来”的问题。毕竟已经过去了几年，足够我仔细思忖的了！
严格的考验
在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他们通过三种考验。请记住，这些考验应当在招聘程序开始之前就进行，而不是等到你最后准备签字的时候。
第一种考验—正直。
正直是一个含义有些模糊的词汇，首先让我来讲讲自己所做的定义。具备正直品行的人要说真话、守信，他们要对所做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业的规范以及公司的制度—既包括书面的规定，也包括法规的精神—而且自觉遵守。他们尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利。
你怎样考验一个人是否正直呢？如果应试者来自你的公司内部，那就相当容易。你曾在工作中看见过他的实际表现，或者知道该找什么人去了解。如果是从公司以外来的，那就需要参考他们的名声，以及别人的推荐。但那些材料不是万能的，你还必须依赖自己的直觉：这个人看上去诚实吗？她愿意公开承认自己的错误吗？他在谈论自己的生活时，是否显示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度？
随着生活经验的累积，我们中的许多人逐渐培养出了对正直的本能感应，在需要使用它的时候请不要犹豫。
第二种考验—智慧。
我不是说，应试者必须读过莎士比亚的作品，或者能够解答复杂的物理学问题。而是指他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。
有时，人们会把智慧和学历混淆起来。在自己职业生涯的初期，我也同样如此。但随着经验的增长，我发现了许多优秀的人才，他们来自各种不同的学校。我认识了许多来自哈佛和耶鲁这样的名校的聪明人，但是其他一些同我合作的杰出的高层经理人则来自不太知名的地方，例如罗得岛州普罗维登斯镇的布赖恩特大学（Bryant University）、艾奥瓦州的迪比克大学（University of Dubuque）等。
GE很幸运，它拥有具备各种背景的人。
我要强调的是，应试者的教育程度只说明了一部分问题，尤其在智慧方面。
游戏的第三关是成熟。
顺便提一句，任何年龄的人，都可能很成熟，也有可能还不够成熟。但无论怎么说，都有些可以标志一个人是否长大的特征：能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。
实际上，成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己！
与正直的品行一样，我们并没有检验一个人是否成熟的简单办法。因此，你需要参考推荐材料、名声，以及最主要的—你的直觉。
“4E（和1P）”计划
“4E”计划是我花了好几年的时间才确立下来的。毫无疑问，其他人也有自己的打造成功团队的好方法，不过我还是发现自己的计划是非常有效的，年复一年，它经历了不同行业和国别的考验。
第一个“E”是积极向上的活力（Energy）。
在关于领导力那一章里，我们就谈到了这一特点，它就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作。
招聘（2）
他们也热爱享受。
总之，充满活力的人热爱生活。
第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）。
这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务—并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。
激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
我知道一位出色的激励者的例子，那就是沙琳·贝格利女士。1988年，她以财务管理学员的身份开始了在GE的工作。在从事各种工作几年以后，沙琳被选拔出来，负责管理GE交通运输产业的六西格玛品质改善计划，那是她的领导才能真正开始展现的地方。在她的热情激励下，该部门的六西格玛计划得以顺利开展，受到了公司各方面的关注。
很难详细拆分沙琳的激励能力包含哪些具体因素，这种能力是一种综合，混合了各种技能。她是一位出色的交流者，能够把各种目标清晰地表达出来。她对工作绝对认真，但是并不过分在乎自己。实际上，她还有一种不错的幽默感，善于与别人建立互信。她的态度总是乐观向上—无论工作有多么困难，都能做好。
对于自己的六西格玛项目团队的出色激励，是沙琳表现出的杰出才能之一，也使她从众人当中脱颖而出，登上了GE的人才快车道。在负责了六西格玛以及其他几个项目之后，她被任命为GE总部审计部门的领导，并最终成为GE自动化事业部的CEO。如今，38岁的沙琳成了有30亿美元销售额的GE铁路事业部的董事长兼CEO。
第三个“E”是决断力（Edge），即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。
请看吧，这个世界充满灰色的气氛。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够—也愿意—无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。
在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。我们把这些缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。
即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在做决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说，这是个致命伤。
在多年的管理实践中，我也用过一些非常精明的人—他们中许多人是从咨询业过来的。不过，我发现其中有的人在做决断的时候遇到了较大的困难，尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情况下，他们都能想到太多的备选方案，这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把他们的团队带进了不安定的状态，最后甚至成了自己的致命伤。
上面的问题自然把我们引导到第四个“E”上面，那就是执行力（Execute）—落实工作任务的能力。
第四个“E”似乎是显而易见的事情，但是好些年以来，我们在GE只关注到了前三个“E”。我们以为，具备前三个“E”的人就已经不错了，由此选拔出了几百名员工，并把大多数人归为“很有潜力”的类型。然后，很多人走上了管理岗位。
在那个时期，我常到业务现场去参加人事评议，同行的还有GE负责人力资源管理的老板比尔·康纳狄（Bill Conaty）。在评议会上，我们会查阅一张单页资料，那上面有每一位经理人的照片、他的老板所做的业绩评定，此外还有三个圈，分别代表上面的一个“E”。这些圆圈会被涂上一定面积的颜色，以代表该员工在相应的指标上所展示出来的实力。例如，有的人在“活力”上面可能得到半个圈，在“激励”上面得了一个圈，在“决断力”上面得到1/4个圈。
然后，在为期一周的中西部地区视察结束后，乘着星期五晚上的月色，比尔和我飞回总部。他一页页翻看那些“很有潜力”的员工的资料，发现它们大都有三个被涂满的圆圈。于是，比尔转向我。“你知道，杰克，我们肯定遗漏了某些重要的指标，”他说，“以现有的指标来看，这些人都非常出色，但他们中的一些人业绩却很不好。”
被我们遗漏的东西正是执行力。
结论出来了。你可以拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。
如果某位应试者具备了以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“P”—激情（Passion）。
所谓激情，我的意思是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人—发自内心地在乎—同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。
招聘（3）
有趣的一点是，那些富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激情。他们是体育比赛的球迷，是母校的狂热拥护者，或者对政治充满兴趣。
无论怎样—他们的血管奔流着旺盛的生命力。
招聘高层人士
前面介绍了三个严格考验和“4E（和1P）”计划，它们对于招聘一个组织里任何层次的人都是适用的。但有时侯，你还需要招聘高层领导者—将要负责一个主要部门或整个公司的人。在这种情况下，还有4个特征需要考虑到，而它们也都是非常关键的因素。
第一个特征是真诚。
为什么呢？很简单，一个人如果没有自知之明，并对自己有强烈的自信，那他恐怕难以做出强有力的决策、出任不受欢迎的职位，或者坚持自己的主见。我所指的真诚是有关自信和信念的品质，它们能使一个领导者变得勇敢而果断，这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。
同样重要的是，真诚可以使领导者显得和蔼可亲—姑且这么说吧。他们的“真”体现在同别人的交流过程中，体现在他们的感情里。他们话语令别人感动，他们传达的信息能够触动人们内心深处的某种东西。
我在GE工作的时候，偶尔会遇到一些非常成功的高级经理人，可是他们到达一定层次之后便很难被提升到更高的职位。起初，我们也对此感到迷惑。这些经理人表现出了正确的价值观，拿出来的报告也无可挑剔，但是手下的人却常常同他们缺乏交流。是哪里不对呢？最终，我们发现这些经理人的行为总是带有一定的虚伪成分。他们装出不符合自己本色的模样—与他们的实际水平相比，他们表现得更有控制力、更乐观向上、更机智聪明。他们不愿意让别人看见自己冒汗，不愿意声张。他们扮演着自己虚构的角色，内心里有种局促不安。
领导者不能够有一丝一毫的伪装，他们必须清楚自己的本色—从而能直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。
第二个特征是对变化来临的敏感性。
每个领导者都得有远大目标以及预知未来的能力，不过优秀的领导者还必须有一种预见意外变化的特殊才能。在商业生活中，那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有的竞争者和后来者的动向。
GE的前副董事长保罗·福雷斯科（Paolo Fresco）先生是一位天才的国际象棋手。30多年来，他把自己的棋技娴熟地运用到自己经手的每一项全球性业务中。不知为何，凭借自己的直觉和机智，他总能让自己从对手的角度上去思考，这让他在每次谈判过程中都占尽了先机。令人惊异的是，保罗总能够看到下一步会发生的事情。没有人能比他做得更出色—因为他知道自己的“敌人”在思考什么，甚至比对手自己都要先想到。
可以说，