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但是，正当我们要发力时，却发现有两个巨大的障碍横在这桩姻缘中间：其一，当时农场局下属的新安乳品公司已先期和丹麦宝隆洋行投巨资办了生产婴儿奶粉的英特尔公司，并有一个政府领导参加的会议纪要，纪要中明确注明上海以后不能再建婴儿奶粉企业；其二，美国人看不中我们的乳品二厂，他们想在上海新建一个更大规模的工厂。这两个横生的意外都有可能让合作夭折，但我想去努力争取，不到最后时刻，我不会轻易放弃突破原纪要的政策束缚，是我们首先要攻破的。丹麦的老外要保护自己的既得利益，所以才会有这种排他性的要求，但决定权却还在中方，而中方的关键就在我们主管局，因此我把工作重点放在说服我们农场局领导身上。那年夏天，在一个电闪雷鸣的晚上，我鼓足勇气敲开了农场局分管副局长的家门，我说明来意，希望得到领导的支持。这位分管我们的领导，不喜欢当时牛奶公司的保守作风，因此在他的支持下，新安乳品公司才与丹麦宝龙洋行建了英特尔婴儿奶粉合资公司，当我也要求他支持我们引进外资发展婴儿乳品，请求建立公平竞争的市场环境时，他就显得被动而尴尬了，于是他极力劝说我把重点放在牛奶酸奶的合资上，别再发展婴儿奶粉了。我不同意他的观点，因为第一是婴儿奶粉在未来定是个战略制高点，利润丰厚，放弃这个等于放弃了重要的增长机会；第二，放弃总是容易的，又能让工作简单，又能不违拗领导意思，但那不是作为一位领导者该有的意识，我现在是牛奶公司的领导者，我必须抓住一切成长的机会，努力争取，这些关键点，是在我进领导家门前便想明白的，因此我坚持我的申述。最后，领导总算没有关门，他说如果我能做通罗局长的工作，就还会有戏。
一线曙光在前。
星期天，我又敲开了罗大明局长的家门。罗局长的开放意识、竞争意识、发展意识在当时上海局级领导层中实属前行者，我知道牛奶公司对外开放发展，是罗局长最盼望和急切的。因此当我见到罗局长的时候，心里已然定了大半。我开门见山，详细述说了婴儿奶粉的合资可以盘活我们现有资产，可以快速做大我们业务量，好处极多。最后在进行一番可操作性的讨论后，罗局长同意我，由他去做通政府有关部门的工作。我满意地离开了罗局长家，临别时，我看到罗局长和蔼可掬的笑容，我想他是满意当初让我入主牛奶公司的那个决定的于是我又继续沟通了外资委、农委等部门，争取到了这些领导们的支持。
我必须让我们的存量资产活起来，说服美国佬和我们乳品二厂合资。美国惠氏公司的婴儿奶粉70年代进入台湾和香港，80年代后期进入中国的广东，一路过来成功赢得市场，在上海要合资的工厂也是为了扩张华东和华北市场的产品准备。惠氏公司负责谈判的大胡子凯文先生是个澳大利亚籍的美国人，他开朗豁达，在业务上精明细仔很有经验，特别令人喜欢的是他几里以外都可以听到的朗朗笑声，我们每次的见面都是充满笑声和欢乐。即使很艰苦的谈判我们也尽量把严肃的说服工作演变为轻松愉快让彼此都能接受的过程。我们一大堆关于和乳品二厂合资可以说服政府赢得进入上海的准入证，可以省时间，省费用，利用政策的理由说得老外也心悦诚服的同意我们的意见。
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第五章 超越合作（4）
就在我们以为一切已经顺理成章的进行下去时，却发现此前扫除的两个大障碍只是个开始，接下来的两年时间里，我们还将跟惠氏进行持久战。
第一回合是关于协议的。决定合作后，凯文先生带了董事会秘书爱琳小姐和我们开始合同谈判，爱琳是惠氏母公司的董事会秘书，也是上市公司的大律师。美国人法律意识特别强，我们和他们的谈判在细节上也就特别小心。最先的焦点集中在品牌费上，惠氏公司先发制人提出了6％的品牌费，这是我们不能接受的。于是我动用当时上海外资委几位领导的力量，告诉他们这个比例是政策不允许的，，最终把品牌加上技术费用下降了，初战可谓中方获胜。但在合资企业的销售区域问题上，美国佬硬是抢回了一场。他们严格限定上海合资企业的销售区域只能在华东以北，我们坚持说可以在全中国销售，官司一直打到上海的外资委，如此来回好几个月的协调，我当时特别想不通，认为这又不是大事，美国佬为何如此死心眼？但后来我才知道，销售区域的划定是系统管理的重要组成部份，他们从已往的失败中总结成了法定制度。这个过程使我对跨国公司的核心价值和管理重心有了深刻的感受和理解。
就在我们和美国惠氏公司艰苦谈判的同时，我们公司在国内的收购和合作也正拉开序幕，我们也开始带着律师去项目谈判，重视合同章程的规范性和法律严肃性，注重品牌，技术等无形资产的价值，我们自己戏称此举为“活学活用”，而我们严肃认真的工作态度，和超前思路，赢得合作方更多的尊重。
他们在中国做市场发展的张先生也开始和我们就工厂，市场进行广泛的交流。这位张先生为惠氏公司已经工作20多年了，他曾经成功的开拓了台湾市场和香港市场，是美国惠氏公司在亚洲的精英。他已年近六十，但是瘦高个的身材全身没有一块赘肉，他说这是他坚持锻炼的结果，不管走到那，他的运动鞋带到那，他每天1小时的跑步从不间断，他告诉我们，只有你把锻炼作为工作的一部分，你就能坚持下来。这次总部把他调到上海，期望他的市场经验能激活我们新的合资公司。张先生做市场特别讲究运营质量的健康，他要求资金回笼百分百且没有坏账，选择经销商他有三不要原则：赌博的人不要，玩女人的不要，好像还有就是做股票的人不要，他的财务部门人多而且是事前参与加上过程管理，规范的流程严密的系统，保证了最贵的奶粉有最好的市场和最好的盈利能力。我很看重张先生的经营理念和市场经验，请他给我们的销售队伍和财务队伍讲课和传授秘诀。中国企业的财务更多的是算账，甚至是“秋后算账”，总是财务部门批评销售部门，这家公司从经营的制度设计上，就让公司“现金是王”的理念，成为财务部门和销售市场部的工作规范和流程。我们公司在销售部设有结款组，负责销售货款的管理，其实一开始也就是受到惠氏的影响。
惠氏以做药的理念和GAP做奶粉，他们在我们原来奶粉车间的基础上，准备再增加上亿元的投入保证产品质量，我开始时不能相信如此多的钱怎么投得进去，将来又怎么消化，当我们审批他们的工厂改建方案时，他们在坚持质量标准上投资的环境，化验室，环保和与消费者沟通的演示大厅，他们把对消费者的负责落实在工厂的每个环节每一个角落，落实到员工的良好工作状态，这些人性化的工厂建设，让我们大开眼界使对我们工厂对产品质量有一个认识的飞越。后来他们的这些工厂，质量的建筑理念和言语很多都给我们吸收，并运用在我们的乳品工厂。
两年后的8月份我们在锦江饭店正式签约合资了，那天我邀请到了市政府的领导社会各界，我在会上讲话时一句“我们今天的合作，就是为了明天的超越”，把从美国来的老外愣了半天，他问我，你刚才是这样说得吗，我说是的，我的目标是合作学习超越。那天的酒会隆重高贵，我更希望以此攀高结贵，中国的企业走向世界。
第五章 超越合作（5）
惠氏邀请我们去美国总公司考察的批复二年后才获批准，97年我们参观了惠氏公司的生产销售和培训基地，印象最深刻的是他们产品的创新，从小孩的年龄段，功能，不同地区的三个纬度建立的巨大的开发体系，以使他们保持了全世界婴儿奶粉15％的市场份额。最后走近了座落在纽约郊区一个农场的美国家庭用品公司总部，几千亩绿地簇拥着一座钢架构的大型建筑，远望和近看都给人一种征服的力量，据说美国的大公司都搬出华尔街，到青山绿水处寻求一片宁静。
从美国公司的副总裁和财务律师部门总监的热情接待中，我们在探求这个70年稳定增长而且盈利比销售增长更快公司的成功秘诀，他们很自豪的告诉我们70年前买1000元的股票，今天已经是几十倍的成长性，在总部300多名财务人员从投资管理，会计管理和税务管理三个方面实施对公司财务体系的管理，最利害的是他们有一本“天书”，严格严密严厉的规范了企业的资产、费用、合同管理的流程，规则和权限，财务系统是总部财务一管到底，在每个国家都有一种声音在说话，他可以保证经营理念的一致，充分体现现金为王原则，最重要的是每一个用钱的人都必须了解和熟读这边手册；生产市场经营则是分级管理，不受“天书”的管辖，尤其是市场费用必须在48小时给予答复。至于其他的行政类费用则是能少用尽量少用，能拖则拖，怪不得我们去美国的考察报告审批差不多三年，上海惠氏工厂的老外想去我们黑龙江工厂考察的报告也一直得不到上级的批准，这和我们中国现行的做法真是有太大的区别，前几年还竟然发生一个30万元注册的畜牧公司，借机轿车却买了7辆的大笑话。我们同去的吕公良付总问他们要了一本“天书”借鉴，回来翻译后，为我们财务系统的建设出了大力。
至于那150名律师不仅是体现美国法治社会律师多的特点，作为医药企业，他们有30多位律师和管理员在管理着全世界60多个国家的5万多个商标，他们把内外部发生的每一次经营行为都归结到合同和契约的关系，那律师就不会嫌多了。也难怪那时与我们签订协议如此费周折，不然惠氏这样一个庞大的法律管理体系不是变摆设了吗！
通过此次考察，我对世界一流企业的理解，变得鲜活而生动。
你的所到之处，做事处处精益求精，都要追求最好，所有的事都以价值衡量。怪不得我听国际调研公司盖洛普说起过，全世界职业经理人中，最敬业的是在美国。这个企业以人为本的经营理念，是有一整套的机制在推动运行的：他们的董事会每月都要听取经营和法律部门的报告，经营核心层的22个领导每两个星期就有专门会议汇报经营情况；同时对管理层和员工又都有系统的激励政策，员工有工资＋奖金＋股权，管理层有工资＋股权＋养老金；他们把员工的利益和公司的利益紧密结合在一起，并用机制来保证。
由于上海的惠氏公司经营的开始阶段一直处于预算亏损，我们经不起他们经营策略产生的亏损，2000年我们出让了惠氏的股权，很遗憾，光明奶粉没能跟随惠氏奶粉一起成长，在奶粉产品上我们的超越成了空想。
从美国回来后我们干了一件实事，就是把光明乳业的总部定到绿化丛中的吴中路，美国人帮我们设计了大楼，这使得这幢大楼以其历史性、文化性和人性化领先于上海很多办公楼，成为当年我们的一大骄傲。光明需要自信的成长，这是与美国惠氏合作的一大重要心得，尽管今天我们已经和美国惠氏公司没有什么关系，但这家公司一直是我们尊敬和喜欢的好公司。
若干年后，当中国的经济学家们开始讨论“市场换技术”，“市场换资本”并予以批判的时候，我可以说，在我们还很弱小的时候，我们同样走了这样一条合资之路，和王老先生的公司如此，和惠氏的也一样，但我们和大部分后来被证明的失败的企业不同的是，我们通过这种交换，真的从弱小走到了强大，我们不仅换来了技术，还换来了促使中国公司成长起来必须的借鉴的拥有国际水准的“传统的管理”：一丝不苟，严密细致，以及真正的系统和正向的商业逻辑。
我想，这是我们学习的代价。
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第五章 超越合作（6）
上实带来资本运作
和金融资本的合作是在1995年。
那年，香港上海实业集团借助十年在香港打下的产业基础，开始雄心勃勃地筹划进入资本市场。在一番与上海联动的资本运作下，上实控股作为红筹股上市，募集了大量国际资本，成了一家拥有国际资本背景的投资型公司。上海市政府以这样的资本平台，投资资产质量高的国有企业，一来能充分发挥上海公司利用香港成熟资本市场的融资功能，二来通过间接方式，能让更多上海的国企走上资本市场。虽然我们牛奶公司不是当时政府指定的重点合作企业，但我在市委党校的同学卓福民，对我们公司有所了解和欣赏我们的改革举措，此时他从上海市体改委调到上实控股任总裁，考虑要投资我们公司，进行资本合作。
我跟他的一次深入的交谈，使我初涉资本运作：“双方共同投资，以上实控股投资的现金盘活我们的存量资产，继续由我们的管理团队经营，继续用光明品牌，加快做大乳品这块蛋糕，实现我们提出的用全国资源做全国市场的战略”。这是一个很诱人又务实的想法，我怦然心动了。因为我觉得在产品上和国际跨国公司合资，能大大提升我们的战略视野和市场能力，接受金融资本的注入，既符合国企多元投资的思路，又可以让我们放手在市场上拼搏一把。况且对方又是上海政府在香港的公司，容易取得我们农工商领导的认同，共识在这样的众多有利条件上快速建立起来。我认为此役对牛奶公司举足轻重，这是牛奶公司继国企改革后的又一次股权变革和体制改革，必须全力抓住这次重要的历史机遇。
我们公司的经营班子很快就达成共识，我把工作重点放在农工商的领导上。在我与罗大明局长多次单独沟通中，罗局长均开明的表示支持我们的改革，他提了两个想法：一是要求合资的股权比例对等，关于这点我不担心，因为此前跟上实沟通时早就知道他们的态度，后来上实集团的董事长和罗大明局长见面时很快就达成了共识，毫不费力的解决了。，但我听到了农工商集团的不同声音，这正是罗局长的第二个想法。我主动与农场局的有关处室沟通，取得共识。在得知罗局长要开局长办公会议讨论此事，我在会前一一拜会了参会者，尽可能地化解疑虑和担心，取得宝贵的共识。那天我走出最后一位领导的家，已是晚上11：30了，但我知道这样事前地沟通达到认识上的统一，可是一切决策的根本。当第二天的办公会议在争论中罗局长拍板顺利通过我们与上实资本合作的决定时，我的兴奋和喜悦不在脸上而真正是发自我的内心。
1996年的11月份，我们正式和上实控股签约成立光明乳业。我把上实控股的投资作为国际资本，我要充分借助国际资本的力量继续国企的深层次改革。
作为牛奶集团的董事长总经理，我把我们公司最核心的12个经营单位的资产盘活，以高价和上实控股合资建立光明乳业，牛奶集团还留下的60％的资产，包括余下十几个规模相对小的乳品厂、牧场、房产和商业项目，我当时的考虑是：新光明必须以真正意义上的企业进入市场运作，牛奶集团一方面要承担和处理国企历史问题的责任一方面继续，用最快的速度和最好的方法把余下的乳品企业培育成优质资产，然后继续出售给光明乳业公司。这是一个特别好的制度设计，虽然需要时间有过程，但如果坚持方向做成功一定是一举两得，所以我需要迅速梳理清业务，制定操作规则，只有严格以法行事，才是保证公平和长久的基础。因此在与上实的谈判过程，从我们合资企业建立的第一天起，我们始终把严格规范合资企业与集团公司的利益关系作为重要原则。我们设计牛奶集团中与乳品的相关企业全部交给光明公司托管，光明租赁集团公司的土地、厂房、设备、商标，人员，所有的经营活动和交易全部按照市场价付费； 牛奶集团一年有2000万元的收入，可以维护一个公司的发展和经营，这些想法一一得到认可后，最终我们用合同把所有的过程法律化。
1996年11月，我们正式和上实控股签约成立光明乳业责任有限公司。我在合同上签完字后，心里心绪如潮，我知道从那刻开始，牛奶公司便是一个国际资本经营的新光明公司了，这将是我们一次新的创业和革命，每个光明新员工都需要重新定位和学习。
随后，我们在新锦江宾馆召开了新闻发布会。那是我们首次对社会宣告说：新光明将定位在做中国乳业的排头兵。为了这个定位，我还做了很多应对记者质疑的准备，因为我们在香港时曾经被记者们穷追猛打地追问过。没想到上海记者那时还不习惯直截了当地当面提问。但我相信，那一刻，他们同样在怀疑，光明究竟能否言行一致，光明拿了那些投资到底会做些什么事情？
1996年，正是中国“国退民进”开始试验前夕的一年，一场实验前的大讨论在我们这个国家国务院的悄悄进行着。而在另外一个领域，1995年，“量大面广、数以三十万计的中小国有企业的乱麻如团的情况，已经引起了决策层的关注，在时任国务院副总理的###的带领下，一个考察团进入山东诸城进行调研，后来，确立了所谓的“诸城经验”，这也是决策层对国有企业改革思路的一次战略性大调整，在某种意义上，这标志着开始于1978年的、以机制改革为主题的国有企业改革运动的终结，在国有企业中进行抓大放小的重点扶持策略，开始上马了。
在同一年，同一个领域，还有一件大事让我印象深刻，这一年，中央纪委信访室接到匿名举报，对红塔集团褚时健展开调查，并且这个我所尊敬的，创造了红塔奇迹的企业家最终锒铛入狱。作为我们哪个时期人人景仰的企业家，这多少有些让人心酸。
在1996年，对于国有企业进行大面积，策略型调整的时刻，不管是企业内部的问题，还是引入外资，或者进行国有制改造都是将决定“命运”的时刻。
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第五章 超越合作（7）
作为同样一个国有资产的管理者，我很清楚，我们的这次合资同样困难重重，但前途光明。
我正是在这样�