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，达能将指派人员进入经营班子，承担经营决策权和经营责任。”顾德和总经理认为“这是达能经深思熟虑后提出的最具积极性的合作方案，希望光明乳业方面和王佳芬总裁能够认真考虑并予以采纳。如果光明不认同这一方案，我对双方合作的前景持悲观态度”。
走出会议室后，我们同行三人坐在波特曼旁的咖啡店里，沉默不语，大家都感觉到了来者不善。此后，我接连收到两份达能的信函，达能要求我们对他们的方案进行答复，我们如期回函，直言不讳地说明目前的合作是最符合双方协议的方法。
到2006年10月底，经过全体成员的奋战，我们把达能碧悠酸奶的销售额做到了亿元的高度，创造了达能和光明历史上单品的最高水平，为此，光明达能的市场总监被授予2006年的达能创新奖。在这样的成绩事实面前，我想达能总不能再无理地单方提出改变合作模式了。
2006年11月6日，秦鹏最后一次充当说客，劝我将酸奶让位给达能经营，我让秦鹏再次失望而返。秦鹏再次游说国资委，写信给韩正市长，要求约见。我也不厌其烦地与光明集团的新领导沟通，表明和达能不能妥协的立场。
12月初，我出访欧洲，11日时我接到了达能亚太总裁范易谋要约见的电话，在电话的简短交谈中，我预感达能要和我们翻牌了。果然不出所料，范易谋告诉我，他们不能说服光明经营班子接受达能的方案让他们很失败，所以他们准备和第三方合作了。我平静地接受了范易谋这个包含了太多意义的决定，当时我只问了范易谋两个问题：第一，达能和第三方合作后，准备与光明建立怎样的关系，是继续合作还是分手？第二，达能如何安排时间表？范易谋没有表态。
第四章 爱恨达能（14）
此后，达能例行公事般地告知了光明的股东和上海市政府，表示因为光明乳业不行，所以达能要与第三方合作。12月16日深夜，秦鹏来电话告诉我，两天后达能将与蒙牛签约合作。这个消息迅速传到农工商和上实的股东处，两位大股东异常气愤，勒令秦鹏第二天必须赶到上海，讲清楚他们这种不仁不义的行为。第二天下午，在两位大股东的强烈谴责下，达能被迫和我们统一了对媒体和资本市场的口径，我们连夜打印连夜送到了可能涉及的相关人手中。
自从12月11日与范易谋见面后，好几个晚上我都彻夜未眠，往事如烟，忆及时又会百感交集。我早料到达能在如此强烈的战略企图屡次碰壁后，一定会离开光明，但没想到会这么快。我也早知道在股改时，达能逼我们放弃对他们的第三方限制时，他们欣喜若狂的样子所代表的意义，但我确实没想到达能会如此没有道德地找我们的竞争对手；我不断地责问自己，“逼走达能”是对光明负责还是给光明带来“灾难”？这已经是个无法挽回的答案了，人永远无法知道历史的另一面会是什么。无论如何，我必须对自己的决定负责，我知道这个决定究竟是祸是福，还要看光明自身经营的结果。
我全面思考了达能全部撤离的最坏结果。由于达能商标在法律上有25年使用的保证，因此最棘手的也最伤害我们的就是达能的碧悠这个产品。因为达能在功能性子品牌上是单独签附加合同的，而在这些子品牌的谈判中又设置了很高的门槛，因此至今合同也没有谈下来，我想达能一定会拿这张牌来威胁勒索我们。我顿时感到了压力和可能到来的机遇。我不断思考从市场经营、媒体舆论、队伍稳定到法律的各个环节，以及如何来创造一个有利于光明的局面。
我们的经营班子在达能问题上个个都是强硬派，在听闻达能与蒙牛合作后，更是义愤填膺。不过这倒也成全了我们，大家都摩拳擦掌，因为与达能这么多年来的博弈与合作，在大家身上积累了太多压抑，到今天，终于可以将其化作巨大的动力大干一场了，可谓忧郁尽而豪胆生。我们马上分工，成立了新品经营组、法律谈判组、公关组等三个特别行动组，开始寻求主动出击。另一方面，光明调集了全部力量开发功能性酸奶产品，而此前因为与达能有约在先，我们一直无法在此领域大显身手。终于在2006年12月14日的晚上，新鲜群的总经理取出了一罐我们自主开发的功能性新酸奶时，会议室沸腾了。接下来大家七嘴八舌地说要取名，新鲜事业群的总经理提议说：“能不能叫‘畅优’啊？”大家听后一致通过，就这样，在经历了风雨飘摇的2006年后，光明乳业自己的功能性酸奶畅优诞生了。我当场任命市场总监担任组长进行产品开发、商标登记等工作，市场调研行动也安排尽快启动，因为在会议上，我们设定了畅优在2007年春节后上市的计划，我们一定要打达能一个措手不及。
在与达能分开后，整个光明集团变得异常团结，我们众志成城地团结在新的目标下，通过对外宣传，采取了和主流媒体主动沟通的方针，从而为光明奠定积极的基础。媒体对我们也非常友善，《中国企业家》杂志在采访我之后，写了一篇《王佳芬：走出伤城》的文章，表达对我的鼓励，其中有一段话是这样的：中国人信奉痛定思痛是不无道理的，只有痛过才会明白痛自何处，以后该如何。就在光明奋起奔跑的过程中，我开始思考一个深刻的问题：对很多中国公司来说，跨国公司究竟意味着什么？是巨人？是狼？是机遇？还是祸害？光明以自身与达能的经
历总结出一个道理：跨国公司到中国来绝对不是行善的，他们会是鲇鱼，但最后肯定是鲨鱼。在这样变化的过程中，中国公司及中国品牌只有不断成长、不断地学习，去芜存菁地包容成长，才能屹立不倒。而另一方面，我们更需要一种团结。
在光明与达能“离婚”的岁月里，我的大股东给了我充分的信任和支持，光明集团董事长王宗南帮助我们协调市政府和国资委的关系，总裁曹树民对我们的经营方针给出了明确的指导意见和方法，我的经营班子始终如一地和我并肩战斗，我们的员工更是每天认真地做好自己的工作，所有的点点滴滴都汇聚成光明继续前进的动力。和达能15年的“跨国之恋”伴随着我在光明的全部历程，达能是我的第一个市场化、国际化、科学化的老师，我先后6次专程去法国和欧洲考察和学习，从达能的老里布、小里布董事长到总裁、副总裁，我亲身体验了他们在1995年将BSN集团改名为
“达能集团”的勇气，以及2000年将业务瘦身为酸奶、饼干和水的结构大调整，我敬佩他们对既定全球战略的执著追求，对品牌资产建设的如痴如狂，作为上市公司他们的EBIT高居全世界食品公司前列，并连续十多年保持上升趋势。不管怎么说，达能公司是一家值得研究和跟踪的国际公司。虽然我和秦鹏争吵了十多年，和易生门不欢而散，但大家各为其主，他们的职业精神还是值得我们学习。作为光明的董事和股东，他们从不会缺席会议，并针对光明的经营活动给出了很多有价值的意见、建议和批评。不管正面还是负面，达能是光明发展的推动力。
我能如此坚持光明的自主经营，在任何情况下坚持光明品牌，是因为从和达能合资的第一天起，就是为了在合作中学习，达到超越的目的，而15年中达能又不断用事实告诉我“品牌的力量”。品牌是一个公司经营能力的集中体现，是和消费者沟通的平台，在中国的市场经济中一定会涌现一批国家级世界级的品牌，我想光明一定会是其中一颗耀眼的星星。
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第五章 超越合作（1）
福乐的买卖
在这一章节中，我将讲述光明与外资合作的历程和细节。一个不太为外界所了解的事实是，我在重造这家国有老企业的一开始，就利用了外来资本的力量。
回望历史，我依然非常敬佩总设计师邓小平在1992年的春天重新吹响大胆改革的号角。对于平常人来说，或许那只是一个“概念”，通过生活的逐渐改善才逐渐体悟到其中能量，但对于一直战斗在企业建设第一线的我而言，那种“开放”的大气与魄力，会常常让人有后怕的感觉，因为你无法想象要是没有那时的这声“惊雷”，我们会走向何方。就像现在我回忆光明这十几年来，若是没有外资力量的介入、融合与成长，光明是否能成为今日的光明？是否能创造昨日的那么多奇迹？答案都是未知的，因为历史只提供了一种结果，但我知道，因为邓小平在1992年提出的开放政策，让包括香台在内的资金得以进入，这让正处在青春发育期的新光明一下子得到了充足的养料，飞速成长只是时间问题。
在我进入牛奶公司的1992年，如何引进外资仍是一个“政治话题”。
这一年，国务院颁布的各项通知，仍然是“继续转换企业经营机制”，“继续限产压库”、“继续抓好品种质量效益”、“继续清理三角债”等等，而由于效益不彰，搞活无策，庞大的冗员越来越成为国营企业不堪其重的负担。在改革风气较盛的华东地区，大胆尝试引进外资成为新的改革风标。这年春天，浙江省杭州市生产保健品的青春宝集团与泰国正大集团合资，从而让“靓女是否应该先嫁”成为社会讨论的焦点，这个问题此后一直缠缠绵绵的热议不断，没有定论，但却在你来我往的争论中，江浙和上海的国有公司纷纷开始了合资的尝试，尤其是与香港台湾商人的合作。我对于这种新改革，一向抱持着积极和开放的姿态。
1993年初，上海统战部给我引荐了一个人，此人姓王，名云程，我第一次见到他们时，是父子两人同行而来，由上海统战部部长作陪的，令人讶异的是统战部长与这王家关系非常密切，后来我才了解到，王云程老先生是国家副主席荣毅仁的姐夫，王先生是我国政府的重要统战对象和朋友。他们此次来找到我，是想跟我们合作冰淇淋项目。
在与王家谈合作之前，同样通过统战部的介绍，我已经在1992年10月跟另一家叫南桥的台湾公司谈过合作，会长是台湾很有名的企业家陈飞龙，他想在上海寻找冰淇淋和为麦当劳提供食用油的合资伙伴。陈会长原籍上海，见多识广，能言善辩，加上在台湾商场上积累了丰富的企业运作经验，是我们公司理想的合作伙伴。当时他在参观我们技术中心看到我们精密的中式设备时赞不绝口，他说在台湾，冰淇淋已是个竞争异常残酷的市场，他们的原料和技术中心只占成本的20％左右，包装和营销才是他们的最大开支，这点跟我们牛奶公司的模式大不相同。他滔滔不绝地讲述着他们在台湾市场的竞争故事，包括他80多岁的母亲每年春节团圆会，都要亲自上阵慰劳鼓励一线将士；包括披露诸跨国公司抢夺香港dairyfarm的内幕和竞争逻辑，这些交流第一次让我把理论和市场结合在了一起，跟陈先生的合资谈判最后虽然因为台湾方面的政治原因而没有成功，但是台湾南桥的陈飞龙却成了我市场合资意识的启蒙者，从而一直留在我脑子里。
与陈飞龙相比，此次来寻求合作的王云程更加具有合作的可能性。当年王先生举家到香港，在世界各地开厂做纺织生意，后来在台湾开办了福乐冰淇淋工厂，在冰淇淋领域里积累了丰富的经验。然后他准备到上海发展，我们公司的背景对他很有吸引力。我原准备用八厂的冰淇淋车间与他合资，带他们去看过后他们没有表示什么意见。但当我向他介绍上海金桥开发区时，他却提出要去考察一下。我们驱车前往正在七通一平大搞建设的金桥开发区，达到后王先生走下车只看了5分钟，就告诉我们，“我的厂就定在这里，定金付在那里？”
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第五章 超越合作（2）
我跟同行的人都呆了，“这就是所谓的厉害的台湾商人？”大家心底都有个大疑问，因为当时这里还只是一片在开发的处女地而已，难道王先生已经认定这里是生财之宝地了？我们的不理解直到几年后才变成了敬佩：若干年后，王以高出50％的价格将我们的合资企业卖给雀巢时，我们才知道这个5分钟决定的价值。
这就是台湾福乐的王家。王云程先生已经86岁高龄了，我们尊称他为王老先生，他特别不高兴的说，我只有80多岁，你们不能把我叫老了，称我王先生就可以了。他对上海的冰淇淋市场特别看好，坚持要和我们一起合资，哪怕我们只愿投30％，而且当时还没有现金，他都同意我们可以推迟到合资企业投产时再出钱。他把持着王家的前程，合资以后自任合资公司的董事长，他60岁的儿子只能是负责筹建的执行董事，30岁的孙子是公司市场营销总监，他们还请来了原来台湾福乐公司的总经理杨亮，这种对合资方的看重和尊重，让我们有机会在工厂的建设期中，分享和学习到华人企业搏击市场的经营理念和运作经验。
福乐公司占地不大但建设和设备安装特别精细，充分彰显其优质制造企业的高标准高质量，以至于我们内蒙古合资企业的王爷看后赞不绝口的称道“不用去国外了，这就是国际水平，最一流的水平”。他们建厂时一丝不苟的工作态度令我们惊讶，合资公司由此成为我们公司工程部以后在全国建设5个工厂的样板。此外我还直接参与过合资公司冰淇淋设备的国际招投标大会，亲眼目睹开标后失利一方代表发青的脸色和失态的言语，而中标方即使晚上打开庆祝香槟酒时的脸色，也因为标的的成本企高，而有些苦涩和尴尬，导演这一切的又是精明又认真的王家。
为了确保在中国投资的稳健，上海福乐公司只投了一条超高温牛奶生产线。1995年，上海福乐的首个常温牛奶上市，明明是风味奶，他们却起名为“全仕奶”，纯真的咖啡牛奶，夸张的卡通广告加上全分销的通路网络，“全仕奶”一下子在上海疯起来了，福乐的第一战营销取得巨大胜利。紧接着他们开始策划冰淇淋战役，这才是他们的主要产品方向，经过很长一段时间的筹备，他们做了一个非常完整、非常有特色的市场方案：将产品的名称定为“圣麦乐”，并计划4月1日在上海的华亭宾馆搞一个隆重的新品上市推介会。一切准备就绪，我们看到计划后都非常有信心。但没想到的是，就在推介会即将举行的三天前，几千个联合利华的“和路雪”冰箱一下子将上海的大街小巷铺满了，全城是一片“红色风暴”，不但把这年的冰淇淋风头全给抢走了，而且造成先入为主，把消费者的注意力全给转移了。后来我们才意识到商战的惨烈，以及强中还有强中手的真实含义。三天后，虽然福乐的新品发布会策划的很有特色，会也开得很成功，福乐的冰淇淋在上海也很有市场影响力，但“全仕奶”的风暴没有了，“今年夏天圣麦乐”的大势没能席卷上海滩。
与台湾福乐的合作我学到很多东西。它的董事会很规范也很有质量，后来我才知道，王家的股份中，有24％是美国高盛公司投资的。王先生严格的管理和要求着这家公司，一步步的实现公司的预算和规划，每次会议都会把做市场营销的总经理追问地下不了台。尽管如此，市场还是玩着优胜劣汰的游戏。有一年，福乐推出了运动饮料“欧啦啦”，由于当时上海还没细分市场，“欧拉拉”饮料几乎全军覆没，投下去的市场费用全打了水漂。两年以后，王家的执行董事王建民坦诚地告诉我们，王家的钱袋不够深，经不起几年的亏损，他们准备卖厂了。我当时惊讶地看着王先生，半天说不出话来。后来他说如果我们愿意买也可以卖给我们。一时间我心绪如潮，无法抉择，因为在我的内心，一直有份对冰淇淋难以割舍的情感。其后，我们又经历了很多波折，最后以50％的溢价和王家一起将冰淇淋卖给了雀巢公司，从投资上来看，这是一个很赚钱的项目，但我内心却开心不起来。
和王家的合作今天回顾起来还是那样甜蜜、快乐。作为华人企业家的代表，他们经历了旧中国与官僚资本的抗争、海外游子创业立足的艰难，但他们身上不屈不饶的奋斗精神和老马识途的生存妥协能力，尤其是他们谦和中的坚定、大度中的精明、左右逢源的中庸，充分展现了几十年、几代人的积淀，也是他们优秀民族气节的升华，这一切都深深感染、影响着我，在企业经营上的老道、果断、高标准也将永远是我学习和榜样。直到今天，王老先生还健在，每年去香港我都会和他通电话问候，他每次也都会亲自到他最喜欢的文华酒店去点最好的菜，然后兴致勃勃地陪我们吃饭。前年他已97岁高龄，他告诉我们，每天他还在上班，还要看6张报纸，这种精神给我留下的只有震撼。
第五章 超越合作（3）
惠氏姻缘
在和台湾福乐合作冰淇淋项目的同时，我们还展开了多项与外资的合作，比较成功的是和美国惠氏公司合作生产婴儿奶粉的项目，不过，这次如果不是我们自己争取的话，惠氏可不会成为我们的“新娘”。
美国惠氏公司是世界前十大的著名医药公司，是世界医药公司，但很多人并不知道，他们还是做婴儿奶粉的好手，在全世界拥有17％的婴儿奶粉市场， 1994年，这家公司决定到中国来发展婴儿奶粉业务，他们从农业部那儿搞了一份中国乳品公司的名单，开始在中国找寻合作伙伴。从东北的完达山、金星、龙丹到华北的三鹿，一路南下，当到达上海后，便找到了我们，几次交流，惠氏的“爱意”渐浓他们喜欢我们的开放，进取和务实的作风，在他们看来思想观念的认同，，远比投资建设的基础设施要重要的多。况且我们二厂几千万元的进口奶粉塔正在安装中，我们想了多年的速溶奶粉此刻正在准备上市的推广计划，这些基础条件在全国也是一流的，而对于我们而言，如果有机会和世界第一高手合资来提升我们的市场和产品能力，这对我们更是一举两得的好事。于是在郎才女貌二情相悦的情况下，我们决定抓住机会，争取合资成功。
但是，正当我们要发力时，却发现有两个巨大的障碍横在这桩姻缘中间：其一，当时农场局下属的新安乳品公�