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人以同等的晋升机会。一批批有勇气、有才能的人脱颖而出，使西门子公
司一直保持着兴旺发达的势头。
七、荷兰企业巨子菲利浦
七、荷兰企业巨子菲利浦
□占领市场也可以从国外开始
189O年
11月，荷兰一个机械工程师，叫杰拉德·菲利浦，想办个灯
泡厂，到处找房子。他走到一个破产皮革厂的几间低矮、简陋的平房前面，
琢磨着这几间房子能否作厂房。这是一条热闹的大衔，但有三幢低矮的平
房锁着门，门前很冷清。其中有一幢房顶上还有座低矮阁楼。它们的面积
总共
36O平方米。杰拉德·菲利浦下决心买下这三幢房子，经与皮革厂主
人议定，全部房费为
2，2万美元。1891年
5月，菲利浦在这三幢房子前
面挂出“菲利浦公司”的大牌子，正式开业了。里面的设备仅是一台
65
马力蒸汽发动机和一套生产碳线灯泡的设备。菲利浦并不会经营，一个只
有
10个人的小厂连年亏损，债台高筑。看来只懂技术并不能办好工厂。
还要会经营啊！
1895年
5月，菲利浦硬撑了
4年，再也无法维持下去了，打算清产
出售，一个花
2。2万美元买下的厂，此时只能卖
0。7万美元。
菲利浦在山穷水尽的时间，把他弟弟安东找来商量。他们合计的结
果，决定借债，东山再起。他管技术，集中精力抓产品质量。他的弟弟安
东是个很会经营的人，专门抓销售，负责对外联络。安东上任后，果然出
手不凡，他大胆决定：跳出荷兰的小圈子，打入地广人稠、需要新产品的
俄国。当时的俄国，在亚历山大二世的统治下，正在推行实现“现代化”
的政策，渴望用电灯代替油灯，这也证实了安东的决定是正确的。安东抓
住机会不放，登车直奔彼得堡，一下车就去洽谈业务，很快就拿到了出售
5万个灯泡的订单。菲利浦公司做了这笔生意，度过了最艰难的岁月，站
稳了脚跟，从此形成了菲利浦人面向世界的经营眼光，奠定了今日跨国经
营的基础。
□家族经营与股份制
菲利浦公司活下来了，如何进一步求发展，兄弟二人开始谋划，如何
开拓新局面。他们意识到，家族经营的企业已不适应大生产的需要，要扩
大规模，成为大企业，首先得打破家族经营模式。于是，兄弟二人作出了
新的决策——实行股份制。1912年，为了尽快实行股份制，吸收资本，
扩大经营，便公开招股，成立“菲利浦股份有限公司”。接着二人又谋划
扩大经营的新方案，把灯炮厂向上游延伸，筹建玻璃材料厂，生产出玻璃
专供制造灯泡使用。1914年，兄弟俩把不断创新产品、不断提高质量的
根本措施放到技术开发上，在厂内建立一个“研究实验室”，改进创新产
品，满足市场新的需要。1915年，该试验室研制成功新型的氩气灯泡，
从而使菲利浦灯泡登上欧洲第一的宝座。不久，该试验室又研制成功
X光
管和收音机电子管。这一技术的突破，使菲利浦由单一的灯泡厂变为生产
无线电、电讯器材的综合型企业。1919年，菲利浦公司在抓技术的同时
又抓销售，在这两条战线同时花力气、下功夫，并立见成效。1919年以
后的几年功夫，公司推销部进驻比利时、法国、挪威、瑞曲等
24个国家，
设立专门销售机构，像章鱼一样，抓住整个欧洲市场，并开始向世界电器
大国——美国挑战。
1929年开始，公司厄运来了。资本主义世界经济危机波及整个欧洲，
菲利浦遭到极为沉重的打击，进入经济低谷。祸不单行，1940年
5月，
德军占领荷兰，菲利浦公司在埃因霍温市的总部和总厂被德军接收，改为
军械厂。菲利浦在各地的分厂都遭到德军轰炸，成为废墟，夷为平地。在
个人安危都难以得到保障的情况下，菲利浦全家逃往美国避难。只有菲利
浦弟弟安东的孩子布里兹留下做“地下工作”。布里兹留下后，立即投入
公司核心机密“铀和核动力研究资料的”隐藏和保护工作。
□符合时代潮流的谋略
战后，菲利浦家族回归祖国，他们决心把损失的
15年时间夺回来。
大决策时机到了，公司立即作出决定：一、全面引进美国等各地先进技术；
二、发展完善跨国经营；三、公司按产品设立事业部；四、成立经营生产
管理局，统一安排技术开发和生产、销售的协调工作。这几项措施使菲利
浦的营业迅速得以恢复，并从战后仅有的灯泡、收音机和少量通讯器材的
小规模生产，一下子扩大为欧洲三大超级企业之一（另两家是英国人经营
的），前后不到
5年时间。本世纪七十年代，日本电器工业，特别是家庭
电器工业发展很快，对菲利浦构成极大威胁。在欧洲，菲利浦与松下、索
尼、日立展开了市场攻防战。1978年，日本的松下商社彩电的产量超过
了菲利浦，雄居世界第一，打破了菲利浦在欧洲的垄断地位。日本录相机
也大量涌人欧洲，在货架上，日本名牌把菲利浦产品挤在角落上。菲利浦
单项产品的优势正在消失，拳头产品电子计算机等也在世界市场上后退。
菲利浦又面临出路的选择与决策。
公司最高决策者集体研究讨论了出路何在的问题，得出一致的意见：
“企业的生命线仍是新产品技术开发和产品设计改进”。公司立即到世界
各地选聘最优秀的人才，扩大开发队伍，装备最好的研究设备，增加研究
费用，并在埃因霍温市郊建立“菲利浦研究开发中心”。该研究中心下设
激光唱盘、光导纤维、高倍电子显微镜等许多产品研究开发室，重点发展
计算机的软硬件、半导体、显像管、生物化学和理论物理等高科技领域。
为了使产品开发卓有成效，菲利浦在德国、法国、比利时、美国、英国等
国建立高科技研究所，分别研究所在国最高新产品的技术优势，重金聘任
所在国高技术人才参加工作，并与所在国的大学和企业保持密切联系。菲
利浦在发达国家建立研究所的战略部署，对公司产品竞争和国际化战略大
有益处。其它很多国家也效法此举，纷纷在外国建立研究所。菲利浦公事
决策人看到，今日之竞争不只是公司竞争，而是大产业集团竞争，甚至要
搞跨国合作。出于这个考虑，他们与德国的格朗狄公司等企业合作，共同
垄断欧洲家电市场，还与西欧其它国家合作搞产品开发研究。菲利浦研究
开发费用的总投入已达到总销售额的
6—7％，居欧洲各大公司首位。
菲利浦研究开发队伍已有
4000多人，可谓人才济济。生产部门的技
术人员多达
15000多人，占全体职工的
6％。目前，菲利浦这个跨国公司
驰名世界，而对它的所在地
20万人口的埃因霍温市却无人知晓，该市人
口
10人中有
6—7人是菲利浦公司的人，全市公园、学校、教会等一切公
共设施都是菲利浦出资修建的。目前，菲利浦公司的股东已遍及全世界，
产品风靡全球。它在世界
34个国家或地区建立了近
200个分公司，在日
本建立了菲利浦——松下电器会社的合资企业。全公司
38万人，遍及全
荷兰
50多个城市和全世界
200多个城市，有的在菲利浦工厂，有的在菲
利浦商店，统一行动是困难的，但在培训教育上却是按统一规定进行，新
职工先脱产
2—4年学习与训练是雷打不动的制度。许多国家的大企业都
派人到荷兰菲利浦公司学习，新加坡、韩国也纷纷派人到菲利浦取经，重
点是职工培训的制度和办法。
《一代天骄——世界著名企业家成功典范》日本、韩国著名企业家成
功典范
《一代天骄——世界著名企业家成功典范》日本、韩国著名企业家成
功典范
一、汽车王国的帝王丰田喜一郎
一、汽车王国的帝王丰田喜一郎
丰田汽车公司不仅以生产高质量的汽车著称，而且以其独创的丰田管
理方式驰名世界。正是它独有的生产管理方式，使丰田汽车公司成为“企
业管理之王”。
丰田汽车公司是世界三大汽车公司之一，它仅次于美国通用汽车公
司，列居第二。该公司年产汽车
30O多万辆，占世界汽车总量的十分之一，
其中
50％以上的汽车销往国外，连号称汽车王国的美国都成了丰田的最
大主顾。
丰田成功的历史，也是丰田管理谋略成功的历史，丰田管理方式的提
出迄今已有三十多年，仍不失为世界公认的一种有效管理方式，受到当今
世人的瞩目。1973年，日本经济深受“石油危机”的冲击，很不景气，
经济增长指数一下子由两位数降到零，但作为与汽油相关的丰田汽车公司
不但受影响很小，而且趁石油危机之际从而扬名世界。把它研制出来的节
能型小轿车推向国际市场，其奥秘所在正是丰田管理方式在起作用。
对于丰田汽车公司来说，有四个对公司有卓越贡献的人被载入丰田汽
车公司的史册。这四个人便是：创业者丰田喜一郎、“管理之王”石田退
三、经销专家神谷正太郎以及丰田管理方式的创造者大野耐一。这四个人
之间亲密无隙的合作使丰田汽车公司日益兴旺，成了世界各国企业学习管
理的榜样。
□丰田汽车王国的开国元勋丰田喜一郎
丰田喜一郎是“纺织机械王”丰田佐吉的长子，特别喜欢摆弄机器。
丰田喜一郎从东京帝国大学机械工程专业毕业后，就在父亲的厂子里工
作。
1910年，丰田佐吉到美国福特汽车厂参观，预感到“以车代步”的
时代就要到来，回国后打算兴办汽车工业公司。丰田佐吉自觉年事已高，
只好把希望寄托在儿子丰田喜一郎身上。他对丰田喜一郎说：“一个人一
辈子只能干一行，我发明了纺织机，搞纺织工业，你搞汽车工业好吗？”
1929年，丰田喜一郎来到伦敦，看到那里大街上来往穿梭的汽车，引起
了他对未来的遐想。他信服父亲的战略眼光。1930年，丰田佐吉患脑溢
血去世，丰田喜一郎为了实现父亲遗愿，立下“要用毕生精力创造出和美
国一样的汽车”的志愿。一次，他在全厂职工会上说出自己的想法：“我
将在三年内办一个汽车厂，生产和美国一样的汽车！”职工们听后，都大
笑不止。丰田喜一郎很不理解大家为什么要笑，他想，这个理想并不难实
现，要认真学习美国的技术和管理，有什么做不到的呢！丰田喜一郎给自
己立下了五个奋斗目标：一、以大众车为经营目标；二、一定要建成小轿
车厂；三、市场竟销是经营焦点；四、一切计划的是竞销能力；五、汽车
业要办原材料工业。这就是著名的“丰田”。
1933年，丰田喜一郎开始试验生产汽车，在纺织机械厂内建立“汽
车部”，并在一个大仓库内建立了汽车试验室。丰田喜一郎把从美国买来
的汽车，在试验室大拆大测，让挑选出来的技术能手和工程师们全力以赴
地剖析研究。丰田喜一郎精选了一批技术人员专门从事研究、制造汽车的
工作，并组织他们到美国福特汽车公司去参观，以培训一批能够设计制造
汽车的骨干力量。丰田喜一郎懂得搞好汽车生产的前提条件之一，是要建
立自己的工业基础，即要有稳定提供优质特殊钢材的生产基地，而当时的
根本问题就是缺乏专家。1934年，丰田喜一郎特聘大同钢厂的主任技师
深田弁三，负责汽车钢材研制生产工作，并于
1940年
3月正式建立了丰
田制钢公司（现在的爱知制钢公司）。丰田喜一郎把主要的精力都用在走
访取经和网罗人才方面，先后拜访了很多专家学者。他们给他提出了很多
很好的建议。喜一郎头脑里形成以“节油、坚固、廉价”为主要优势的大
众车的轮廓。经过百般努力，丰田喜一郎终于在
1935年
8月制成了第一
辆丰田汽车。
1936年，丰田喜一郎趁机在爱知县举田町罗下
198万平米的土地上，
大兴土木，修建汽车厂。1937年，日本政府正式批准成立丰田汽车公司，
从此汽车部从纺织厂分离出来，成为独立的汽车制造厂，即现在的丰田汽
车公司总厂。1938年
11月
3日，丰田汽车厂正式投产，由丰田喜一郎的
妹夫利三郎任经理，丰田喜一郎本人任副经理。1941年，利三郎任董事
会会长，丰田喜一郎任总经理。当时该公司有资本
1200万日元，机器有
330O台，职工
5000人。丰田喜一郎任总经理后，作出了三大决定：一是
集中人力、物力、财力的优势，扩大高、精、尖产品的制造能力，使丰田
在关键部件上有独到之处，同时也是为了降低成本。非关键部件则择优到
外厂订货，优质优价，质量差的少订货或不订货，甚至中止合同，这就促
进了供货单位产品质量的提高和生产技术的不断创新。丰田喜一郎的第二
项决定，是把总公司下属各部改为独立的分公司，让这些公司拥有更加灵
活的经营管理自主权，如炼钢部改为钢铁公司，工作母机部改为丰田机械
公司。。。
1945年，日本投降后，美国驻日军队同意日本生产民用汽车。丰田
喜一郎高兴他说：“日本自己制造小轿车的时代到了！”“我要实现把日
本轿车推向国际市场的抱负。”1948年，丰田喜一郎实现了批量生产丰
田牌小轿车的计划，虽然当时只生产了
215辆，但牌子打出去了，成为名
牌汽车。战后，因美国限制日本的汽车生产，政府又停止补助，再加上资
金困难、材料匮乏、连年亏损、职工罢工等众多因素，丰田喜一郎被迫辞
职，结束了他发展汽车工业的使命。
□企业管理之王石田退三
1929年，丰田佐吉就看中了石田退三，有事总愿和他商量。1948年，
石田退三当上了公司经理，主管日常工作。后来，当丰田喜一郎陷入困境
时，专门登门拜访，请他出来当公司总经理时，他感到十分为难。然而，
当看到丰田喜一郎痛苦与期望的眼光时，他终于接受了丰田喜一郎的聘
任。
1950年，石田正式接替丰田喜一郎担任丰田公司的总经理职务，接
管了这个只有
2亿日元固定资产、面临即将倒闭的企业。丰田喜一郎和石
田一道，奔走各地求人贷款。可是，银行、厂商的董事、经理和过去的老
朋友都回避不见。但他们的诚意终于感动了上帝。日本银行名古屋分行行
长高利壮夫发了善心，借给他们
2亿日元，使他们勉强度过了难关。石田
接任总经理后，经常思考怎样振奋领导干部的创业精神，从而带动全局，
形成生机勃勃、欣欣向荣的局面。因此，石田经常走出总经理办公室，到
各车间的各个角落观察。终于，他发现了丰田汽车厂的病根——浪费。石
田立即召开中层干部会议，他在罗列种种浪费现象之后，提出了“杜绝一
切浪费”的治厂纲领，并明确规定：凡是杜绝浪费的个人或车间可以受到
表彰、奖励、提拔、重用。否则，必将受到批评、惩罚。为了保证这一纲
领的实施，石田制订了许多规章制度，并把浪费和节约情况通过卡片登记
办法记录在案，毫不含糊。
田立即召开中层干部会议，他在罗列种种浪费现象之后，提出了“杜绝一
切浪费”的治厂纲领，并明确规定：凡是杜绝浪费的个人或车间可以受到
表彰、奖励、提拔、重用。否则，必将受到批评、惩罚。为了保证这一纲
领的实施，石田制订了许多规章制度，并把浪费和节约情况通过卡片登记
办法记录在案，毫不含糊。
的口号。石田退三和大野耐一共同提出在全厂开展“三及时运动”，
即上道工序及时要给下道工序提供定量、定质、定时的加工件。这样，车
间积压没有了，车间仓库自然也就可以不要了。
开始执行时，阻力很大，有人提出了很尖锐的反对意见。大多数人仍
然主张有备件能保证生产的顺利进行，以防停产，造成不必要的损失。但
负责这一制度执行的大野耐一先生坚决贯彻“三及时”制度，毫无商量余
地。“三及时”卡片管理运动终于在全厂开展起来了，全厂上下出现了一
丝不苟、兢兢业业、以浪费为耻的新景象。这为丰田打败美国汽车业奠定
了一个有力的基础。
□建立丰田企业文化
石田倡导的“卡片登记办法”和“合理化建议”运动，是
1951年从
美国学来的。石田发现这种制度对经营管理很有成效，便派丰田英二（现
任总经理）去美国福特汽车公司学习这种知识。丰田英二回国后，就着手
建立丰田式的“提案制度”，其口号是：“要有好产品，就得先有好主意。”
石田在一次职工大会上讲：“汽车的生命在于物美价廉，丰田汽车公司的
最终目标是：产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品。如何降低
产品成本，是企业家永恒的课题。”
他对合理化建议的成果——提案，作了认真的审查，首先把“建议”
分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、设想性质、职务内、职务
外等几大类。然后根据类别打分，每个项目按
5分～20分的级差进行评
分，到
100分为满分。超分有奖，奖金起点为
500日元，最高为
20万日
元，特优者给重奖。各工厂、车间、部门都有“建议委员会”，总公司设
有“创造发明委员会”负责审查全公司的“建议”工作。建议分三级进行
审查：第一级由车间负责人审查后决定是否上报；第二级建议由各厂、各
部门的“建议委员会”审查，但只接受奖金超过
6000日元以上的建议；
第三级由总公司“创造发明委员会”审查，只接受奖金在
2万日元以上的
建议。每月各下属厂、公司、车间都要公布一次“建议”件数和采纳情况，
并召开隆重的三级大会颁发奖金。1952年，丰田在刚开始执行这样一个
好制度时，遇到的困难也不少。各下属厂、公司、车间尽管都贴了大布告
征集建议，但每月所征到的建议都是寥寥无几，一年不过
183件，建议箱
上布满了尘土和蛛网。丰田的领导没有后退。他们坚持动员，坚持行动，
到
1974年就收到了
40多万条建议，采用率达
79％，发了奖金
3。6亿日
元，1975年，奖金达
4。3�