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会一事无成。其次，最有效益的顾问也得仰仗机构里的人来把事情做好。因此，顾问工作效益的高低就决定了他最终是否能有所贡献，是否能对别人有所帮助，还是只当一名光花钱而不起作用的宫廷小丑而已。
我很快便了解到，世界上根本没有什么〃高效率者的共同个性〃。就我所知，称职的管理者的脾气、能力、业务范围、工作方法、个性、知识以及兴趣都是各不相同的。在他们中间，只有一点是共同的，那就是他们有把该干的事情干好的能力。
在我所认识的卓有成效的管理者中，有的件格外向、善于交际，有的洁身自好、超然离群，有的甚至病态似的害怕陌生人。有些是侵入，有些则是循规蹈矩者。有些是胖的，有些则很瘦。有的总是忧心仲仲，有些则悠然自得。有的视酒如命，有的滴酒不沾。有的充满激情和魅力，有的待人十分冷淡。其中也有些人根符合〃受欢迎的领袖〃的标准、有些人却显得毫无吸引力。有些是学者。有些则几乎没有受过什么教育。有些兴趣十分广泛。有些除了自己的专业领域，对外界的…切既一无所知又从不过问。有些人虽算不上自私、但考虑问题时总以自己为中心，而有些人却慷慨豁达。有些人将自己的工作放到高于…切的位置，有些人的兴趣却在工作之外——诸如对公益工作、教区工作、学中国诗歌或对现代音乐感兴趣。在他们之中，有些擅长逻辑和分析，有些则相信自己的感觉和直觉。有些人做决策轻而易举，有些人在每次采取行动之前总要经历一番犹豫不决。
这就是说，卓有成效的管理者相互之间也各有不同，这就如同医生、中学教师或小提琴手之间完全不同是一样的道理。卓有成效的管理者与不称职的管理者部有各种不同的类型，如果光从类型、个性和才智上去鉴别，那是很难把两者区分开来的。
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都经历过一段训练。这一训练使他们工作起来都讲效益，不管他们是在企业里，还是在政府机关，还是在医院里或者是在大学里当系主任。不管他们是干什么的，这些训练的内容却是一样的。
我的发现是：无论一个人的才智有多高，知识有多广，是多么勤奋以及富于想像力，只要他没有做过这些训练，那么他在工作效益上总是有缺陷的。
从另外…个角度讲，讲究工作效益是一种习惯，是一套练习，是可以学到的。这…套东西看上去很复杂，其实十分简单。就是对7岁的小孩也不会有理解上的因难。不过这些练习要做得好也并不太容易，那需要你慢慢地养成习惯。就好像我们背乘法口诀一样，你反复背诵，直到6×6＝36脱口而出，成为…种条件反射，成为你自己的一个根深蒂固的习惯。这些训练就是要通过反复的练习来达到目的。
小时候，我的钢琴教师对我说过的一番话也许可以被应用到这种训练上来。他说道：〃你不可能像阿瑟。施纳贝尔那样将莫扎持的乐曲演奏得那么生动、但这并不等于说你就不能按他的练习办法来练钢琴。〃我的教师还忘了一点——她也许认为那是不言而喻的——即使是施纳贝尔，如果他当初不进行持之以恒的音阶练习，那么他今天也不可能将莫扎持的乐曲演奏得那么漂亮、动听。
这也就是说，没有任何道理不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。若要将什么东西掌握到炉火纯青的地步是不容易的，那也许需要有特殊的天赋。但卓有成效所要求的只是能够胜任，它只需要做钢琴手们通常所做的那种音阶练习。
这主要是指以下五种练习——作为…个卓有成效的管理者，必须在思想上养成如下五种习惯：1。卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。
2。卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比较注意如何使自己的努力产生必要的成果。他们一接手工作，不是立刻一头钻进上作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先白问道：〃别人希望我做出什么样的成果来？〃 3。卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而旦也知道如何利用上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形势提供的机会做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处相弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情。
4。卓有成效的管理考知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里。这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会按照工作的轻重缓急，制订出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成。
5。最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道，要这样做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们也知道，有效的决策总是在不同意见讨论的基础上作出的…种判断，它决不会是〃大家意见一致〃的产物。他们认为在很短的时间内作出很多的决策，就难免会出现错误。机构真正需要的只是数量不多的决策，但它们却是些根本性的决策。组织真正需要的是正确的战略，而不是大轰大嗡那…套。
以上这些便是管理者卓有成效的要素，也是本书的主要内容。
2掌握自己的时间
讨论管理者的工作任务，绝大多数都是从工作计划开始的，这听起来似乎很有道理。但是这种说法有一个毛病，就是在实践中不太可行。计划是纸上谈兵，只是美好的向往而已，很少能够真正实现。
依我看来，卓有成效的管理者并不一开始就着手工作。他们往往会从时间安排上着手，而不是从计划入手。他们首先要了解自己的时间到底是怎么使用的，然后再试图来重新安排自己的时间，削减那些花时间而又不产生价值的工作。最后，他们将自己可以支配的断断续续的时间汇合成大块的可以持续的时间单元。以下的三步曲就是管理工作卓有成效的基础：*记录时间*管理时间*统一安排时间卓有成效的管理者懂得，时间是个限制因素。任何流程的输出量都会受到最紧缺资源的制约，而在我们称之为〃出成就〃的这条流程里，这一制约因素就是时间。
时间也是一种非同一般的资源。在其他一些主要资源中，资金实际上还是很充裕的。不过我们原先并不知道，对经济增长以及经济活动产生制约的并不是资金供应不足，而是对资金的需求量不大。人才是第三种制约因素，但总还是可以雇到人才，尽管耍雇到足够的理想人才并不容易。然而，我们的确无法通过租用、雇用、购买或者其他手段来获得更多的时间。
时间的供应是没有伸缩性的。不管需求有多么强烈，时间的供应就是这么多。它没法用价格来进行调节，也没法为它来绘制边际效用曲线。另外，时日稍纵即逝，根本无法储存，昨天的时间已是一去不复返了。所以，时间才是最最短缺的东西。
时间失掉以后是完全无法补偿的。在一定的范围内，我们可以用一种资源来替代另一种资源，比如，用铜来替代铝，用资金来替代劳力。我们可以使用更多的智力，也可以使用更多的体力。但是没有任何东两可以替代已经失去的时间。
做任何工作都要耗费时间，时间是必须具备的一个条件。完成任何工作都要耗费时间。可是，绝大多数人都将这独一无二的、失去之后无法补偿的、干任何事情都不可缺少的资源并不太当一回事。要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大的区别就在于他们对自己的时间十分爱惜。
人在如何使用自己的时间问题上往往有许多不足之处。
虽然人像其他生物一样也有〃生物钟〃，当他乘飞机横跨大西洋时，这〃感觉更为明显、但是人仍然缺乏可靠的时间感觉，这一点已从实验室里得到了证实。如果将〃个人关在房间里，不让他看到外界的光线或黑暗，那么他很快就会失去对时间的感觉。即使在黑暗中，绝大部分人尚能保持对空间的感觉；可是就算开着灯，在一间与外界定全隔绝的房间里呆上几个小时之后，绝大多数人都估计不了自己已在房内呆了多久。
所以，如果我们仅仅依靠自己的记忆，恐怕就说不清楚时间是怎么花掉的。
我有时请一些自认为记忆力很强的管理考将自己怎么使用时间的情况写下来，然后我将这些写成条条的估计暂时保存起来。与此同时，我又请这些管理者把自己时间的实际使用倩况记录下来。过了几周或数月后，我发现，这些反映时间的实际使用情况的记录与他们当初的估计相去甚远。
一位公司的董事长十分肯定地对我说，他的时间大体上可以分为三个部分。三分之一的时间，根据他的感觉，是花在公司的高级管理人员身上的；另外三分之一的时间是花在重要客户身上的；最后的三分之一时间是用在地区社会活动中了。我们后来用六个多星期的时间，对他的实际活动作了详细的记录，结果十分清楚：在上述三个领域里，他几乎没有花什么时间。他自己也知道，应该把时间花到这些领域上去——记忆总是很帮忙的，它会告诉他已把时间花在上述这些事情上了。然而，实际记录却显示：他把绝大部分时间都花在做调度工作上了，随时了解他所认识的一些客户的订货情况，还为他们的订货不断地打电话给工厂。其实这些订货中的绝大部分都进行得很顺当，而他的干预只会延误订单的落实。然而，当他的秘书拿着这份记录来到他的办公室时，他根本就不相信秘书所做的记录。在几次三番看到了类似的记录之后，他才开始相信：关于时间的使用问题，记录要比记忆可靠得多。
因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎么花掉的。
管理者在时间使用方面所受到的压力
管理者常常面临一些压力，迫使他把时间花到不产生任何价值的事情上面去。任何一个管理者，不管他是否是经理，往往不得不在那些对组织不产生任何好处的事上花费很多时间。很多时间不可避免地被浪费掉了。在组织中的位置越高，他在这方面所感到的压力也就越大。
一家大公的负责入有次对我说，他当了两年总经理，在此期间，他每天晚上的时间几乎都泡在饭局上、只 有圣诞节和元旦是例外。这些饭局都是〃公事〃，每次都得耗费好几个钟头，不过他也没有办法来改变这一切。不管这些宴会是为服务了50年而行将退休的者职工举行的，还是为公司有业务关系的一些州的州长所举行的。总经理总是非到场小可。这种礼节件的会见是他的一项任务。我的这位朋友对这种交际并不抱幻想，他知道这种饭局对公司以及他个人的发展并不能带来什么好处，天天这样吃饭也不合他的兴趣与爱好。即使如此，他还得要去参加这样的饭局，还得要殷勤待客。
在管理者的工作经历中，诸如此类的浪费时间现象可以说比比皆是。公司的一位最佳客户若打电话来，销售经理自然不能说〃我现在很忙〃。他再忙也得接听电话，尽管客户想谈的也许只是上个周末的一局桥牌或者是他的女儿进入某所大学的可能性。医院的行政负责人必须参加各个部门委员会的会议，要不医生、护士、技术人员等就会感到自己没有受到应有的重视。当一位国会议员来访，并想打听某方向的情况时，政府机关的管理者当然不会对此掉以轻心，尽管这位议员所要的情况其实只要自已随手翻翻电话本或《世界年鉴》便可得到。在整整一天的时间里，就会有很多这样的事情。
不当经理的也好不了多少。他们也同样会面临许多要占用他们时间的事情，这些事情即使对他们提高工作效率有些帮助，但这种帮助也不会太大。然而，他们又没有办法对这些事情置之不理。
在每一位管理着的工作中，都有很大的一部分时间是被浪费掉的，这些事情看上去虽然非做不可，但实际上却毫无作用。
为了保证最低的效益，管理者的绝大部分任务部需要有相当多的整块时间。每一次所花的时间若少于这个极限，事情就做不好，有时还得重新来过，那等于是浪费时间。
与一篇报告也许需要6到 8个小时，写第一稿至少要这么多时间。假如你准备用7小时写这份报告，但是你每次只写15分钟时间，每天写两次。分两个星期写完，采用这种办法根本就不可能写出报告来。可是，如果你把自己关起来，不让电话来打扰，也没有其他的干扰，全身心地投入进去，也许5、6个小时后你就能写出一篇被我称之为〃草稿〃——初稿形成前的形式——的报告来。只有在草稿出来之后，你才能利用小块的时间对它进行修改，对它逐段逐句地进行编辑。
在实验室里做实验也是这样。起码要有5到12个小时的整块时间来调试实验设备以及全少做完一次试验。如果中间被打断的话，恐伯一切还得从头做起。
为了提高工作效益，每个知识工作者，特别是管理者需要学会如何才能省出大块时间来。只有点点滴滴的时间是不够的。尽管这些零星时间加在一起数量并不算少。
若要做人的工作，情况更是如此。管理者的中心任务就是做人的工作，人是最耗时间的，其中大部分时间都是浪费掉的。
如果只准备花几分钟的时间来做人的工作是不会有什么结果的。如果你想叫别人接受你的看法，那你必须要花上足够的时间。如果哪位经理觉得用15分钟时间与下属讨论工作计划、发展方向以及工作表现就可以了，那他恐怕是在自己欺骗自己。你真想影响别人，那你起码得花上…个小时以上的时间。假如你想与别人建立起良好的人际关系，那么肯定需要花更多的时间。
要与知识工作者建立关系特别花时间。不管出于什么理由，不管在知识工作者中有没有等级与权力隔阂，不管他们会不会将自己看得过分重要，他们往往会要求上级以及同事在他们身上花费比体力劳动者更多的时间。除此之外，由于脑力活不像体力活那样有明确的测定标准，于是很难用几句话来概括某人的工作好坏。我们可以对体力劳动者说：〃标准是每小时做50个，你只做了42个。〃但是对知识工作者。我们只能坐下来与他一块先来回顾该做哪些工作以及为什么非要那样做不可，然后才能看清楚他的工作做得如何。这样做当然是很费时间的。
既然知识工作者的工作计划是由他自己安排的，他就必须了解别人希望他做出什么贡献以及他为什么要做出这样的贡献。对必须使用他的知识成果的那些人的工作情况，他也需要有足够的了解。为此，他就需要有大量的信息，需要与别人进行探讨，也需要别人向他提供指导，所有这一切都需要时间。与一般的认识正相反，他在这样做的时候不但要占用他上级的时间，而且也要占用他周围同事的时间。
如果知识工作者想取得任何绩效，那他必须将精力集中到整个机构的工作成果和绩效目标上来。这也就是说他必须省出时间来做这些事情，必须将目光从自己的工作转向出成效，从自己的专业转向外部世界，因为只有外部世界才有绩效可谈。
在大机构里，凡是知识工作者工作颇有成效的地方，往往是因为高级管理人员肯拿出时间来，定期与他们进行交流。这一交流的面很广，有时甚至包括一些年资较浅的知识工作者。这些高级督理者会问道：〃作为机构的领导，对你们的工作我们应该了解些什么？关于本单位你们有些什么建议？你们是否发现还有哪些机会我们尚未充分利用？你们是否觉得还有哪些我们尚未意识到的潜伏危机？另外，关于本单位你们想从我这儿了解些什么？〃其实在政府机关、企业单位、研究实验室以及军队机关里，也同样需要进行这种从容不迫的交流。如果没有这样的交流，知识工作者就容易丧失工作热情，成为得过且过的人；或者就是只注重自已的专业领域，看不到整个机构的需要和机会。然而，要进行这样的交流是很费时间的，特别是因为这种交流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛下进行。只有这样，大家才会觉得〃我们有足够的时间，可以从从容容地交流看法〃。这实际上意味着要以较高的速度干许多事情，但这同时也意味着必须腾出足够的整块时间来，而且中间尽可能不要有太多的间断。
要协调人际关系与工作关系是很费时间的，如果做得太仓促，反而容易产生磨擦。这种协调工作在机构里是不可缺少的。机构里的人越多，协调相互关系所需要的时间也就越长，而可用于工作、完成任务以及产生结果的时间就会越少。
在有关管理的文献资料中，早就听说过一种叫〃管理幅度〃的理论，它指一个管理者只能有效地管理几个在工作上互相有关联的下属。（比如一个会计、一个销售经理和一个生产管理者，这三者只有通过协调一致的工作才能使自己的工作有所成效。）然而，位于不同城市的连锁店经理之间却不需要请如此类的协调下作。于是一个地区副总裁就可以管理无数个连锁店经理，而且不用但心会违反〃管理幅度〃的原则。不管这一理论是行站得住脚。有…点是毫无疑间的：在一块工作的人越多，花在协调关系上的时间也就越多，花在工作和完成任务上的时间就会越少。大机构只有在大量地消耗掉其管理者的时间之后才会变得强大而有力量。
所以，机构越大，其管理者实际可以支配的时间就越少。在这种情况下，弄清楚自己的时间是怎么花的，如何才能把自己可以支配的零星时间用好，这就成了机构管理者的一项十分重要的工作。
机构内的人越多，要做人事方面的决策的需要也就越多。可是，决策越多，就越可能会出现错误。要做一个正确的人事决策往往需要有大量的时间，因为决策所涉及到的一些问题只有在经历了几个过程之后才能看得更加清楚。
我有幸对一些卓有成效的管理考进行过观察，其中有些作决策很快，另一些则较慢。但是当他们要做有关人事方面的决策时，他们都毫无例外地相当慎重。他们往往需要做好几次决定，最后才能真正下定决心。
通用汽车公司是世界上最大的制造商，其前负