按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
种“淮南为橘，淮北为枳”的现象与新人没有很好地融入企业的文化是有关的。
还有一种员工，在刚进入一个企业时会取得很好的成绩，但总是过不多久，心
态、投入就开始变差，业绩也随之转向平庸，这样的人其实是在个性上有缺陷
的，一般是欲望太多，坚持性太差，有时还夹杂着其他一些个性上的根本缺陷。
这样的人虽然不缺能力，但做出点成绩也不容易的。我在邦成公司时有一个副
总，做腻了大学的副院长，下海从商，到邦成公司前已经先后就职过几家企业，
位置都很高，但都没有做长。根据我的分析，他的问题不在能力，他对问题看
得很透彻，解决问题也有办法，但就是喜欢搞小动作，让上司很难受，而以他
处的位置，直接面对他的是总经理，所以当总经理达到容忍限度的时候，也就
是他走人的时候。诸如此类的问题，连老练的人事人员都不能很快判断的，所
以通常情况下企业要下定一个人事上的决心，是需要一段很长的时间的。
一边是现实的压力，一边是对未来不确定性的担心，种种原因使企业在用
人上往往安于现状，求稳怕变，这是造成能力平庸者窃据高位的重要原因。针
对企业用人的这种心态，新人的角度要想迅速奠定事业的基础，我觉得可以从
以下几个方面去考虑：
首先是要有目的的选择就职的企业。在进入每个企业之前要想好自己到这
个企业的目的。你如果想尽快地入模子，建立自己的职业技巧，那么你应该选
择一个规模大、管理完善的企业，争取迅速地导入。而如果你发现在企业里面
已经很难获得更多的历练机会，想通过跳槽来解决这个问题，你最好去选择中
小企业或新创办的企业，这样的企业里面要艰苦些，你必须建立以青春赌明天
的心态。
再者，关键还是要把目前的工作做好。企业认识一个人也主要是从他的工
作去观察的。如果你整天工作小错不断，给领导捅篓子，你就会以一个负面形
象进入公司领导脑海，以后你的前途也就定格了。尤其是基层员工，领导与我
们发生直接接触的机会并不多，所以领导在判断时往往会从交往中不多的小事
情入手去评价一个人。我经常提醒我的下属：周总理说过外交无小事，我们与
领导接触也没有小的事情，处处皆用心，领导自然能够体会得到的。我以前做
过行政工作，对这些体会还是比较深的。行政工作是非常繁杂的，但搞好的事
情别人往往是不注意的，搞不好的事情，给大家带来不方便了，大家立即会感
觉得到。所以对我们的不良的评价，往往不会是电话礼仪不好、复印质量不佳
等问题，反而是花草不精神、车辆清洁不尽人意等鸡零狗碎的事情。
还有就是要注意适当地表现自己，给自己创造机会。如果你做的工作是一
个与其他岗位发生面对面关系比较少的岗位，不处于中枢，单做好你自己的工
作还是不够的，你必须注意让领导去了解你的工作，去注意你。企业里面有的
“二八原则”，说的是企业里面80％的员工的工作是不被领导注意的，但他们
负担了企业工作的主体部分，而另外有20％ 的人由于工作特别优秀或者特别差
会被公司领导注意。毕竟，企业领导能够直接观察到的人是比较少的，所以许
多企业有重用秘书的传统也就不奇怪了，并不是秘书特别优秀，而是因为他们
的岗位离领导特别近，所以秘书的才能容易被发现。在搞考核的时候，这种效
应反应特别明显。目前盛行的企业考核制度依旧是有缺陷的，它还很难做到真
正的客观与量化，从考核结果上看，就是每次考核，加薪、晋级的候选人总有
一个框框，变化不大。所以，员工要想真正突出“重围”，必须有点不平常的东
西。如本职工作做得特别优秀，给公司提了比较好的合理化建议，甚至是文艺
才能特别突出等，就会给自己争取到更多的机会。我在青岛最后一家公司工作
时做了好多工作，但大多数都不为人知，但我创办了企业的刊物，并任责任编
辑，发表了几万字的文章，却令我在整个企业、甚至集团里面有了一定的知名
度。我来上海后，有一次在一个餐馆就餐，有两个陌生的小青年走上前与我寒
暄，原来他们是我工作过的那家企业的工人。这是不是也能从侧面给大家一点
启示呢？
长江后浪推前浪，说到底，我们新人最重要的竞争对手还是跟自己同时代
的人，不要老盯着人家多年打下的江山不平衡，只要我们确信付出的比自己的
同龄人多，工作比同龄人出色，时机成熟了，机会必然会降临到我们头上。
（五）学会用积极眼光看问题
大学毕业生到企业工作几年后会发生很大的分野，有的人可能会很踏上一
条发展的快速轨道，而有的人可能就进入了一种按部就班的生活，不上不下地
走下去。通过在社会上几年的摸爬滚打，新人知道了好多社会的真实环境，是
自甘平庸还是改换门庭，是愤世嫉俗还是淡然处之，何去何从的念头无时不在
考较着新人的神经。由于逐渐看到了一些社会阴暗面，发现了许多不如意的事
情，但自己却又没有相应的控制能力，这时新人如果不能以一种积极的眼光看
待身边的是是非非，极可能出现巨大的心理落差，郁郁不得志，从而对立身、
立业产生很大的负面影响。
积极地看问题，首先要明白企业是一个利益纠葛的地方。企业以盈利为目
的的，利润是它唯一的标杆，竞争是它的基本法则，社会环境能够提供的所有
的东西都是它的资源。各种资源在企业的这个载体上进行重新竞价。作为一个
普通的职业人，我们能提供给企业的最基本、最重要的资源是一份智力和劳动
力。但职业人最终从企业得到的报酬却不完全是按照为企业提供的智力和劳动
力的价值计算的，企业有它特别的计算公式。比如有的员工身后有一块企业依
赖的公共关系资源，这时候企业会把这块资源视为员工的附加价值，有的企业
甚至为了这块公共关系资源刻意创造岗位，这时候该员工的价值就完全是这块
公共关系资源的价值。我见过一个企业为了取得一融资对象的支持，专门设立
了一个部门来安排其关系人员任部门经理，由于设立了部门需要配备行政人员
等，企业又进一步扩大编制，最终用了四个人去做过去两个工人就能做好的一
丁点工作，给组织结构、行政指挥体系、其他员工的心态都造成了影响。但企
业既然这样做了，在它的帐盘上必定是一笔很划算的交易。还有的员工有公司
核心人才的支持，这些人身上的部分价值事实上是公司留住核心人才的成本之
一。公司依照自己的价值标准对员工进行的价值评估，与员工本人进行的价值
评估就会出现很大的偏差，这样员工的心态就容易产生失衡。如果能看到并承
认同事身上附加的其他资源的价值，许多事情我们就能看开一点。
还有一点一定要注意，人是参差不齐的，每个人都有一个非常独特的价值
理念体系，许多我们奉为常识的东西，对某些人而言接受起来就是一次挑战。
不要以为我们所看到的企业里人浮于事、官僚作风严重、行政腐败等问题企业
管理层看不到，只是在他们的观念体系里这并非是致命的、需要立即解决的问
题而已。虽然用完美的眼光来看，这些问题是应该即刻解决的，但从功利的角
度而言，这些问题没有解决，企业是不是就会倒闭呢？你说可能会影响长期的
竞争力，但在漫长的企业发展阶段里，那么多不可预见的因素，究竟哪个因素
才是最重要的呢？朋友告诉我他们企业的老板，对裁员极端排斥，公司各部门
人浮于事，但他总下不了裁员的决心，只是命令一旦有员工离职不再从人才市
场进行补充，实行自然减员。由于离职的往往相对能力强一些，所以公司人力
资源出现了明显的矮化现象。他给我举了个极端的例子，他们公司把部分办公
用车裁掉了，原来的司机无事可做，但老板不让人力资源部与对方解约，把他
们安排到生产线做工人，由于生产线实行计件工资，而定单又不饱满，所以生
产部门对这个决定非常排斥，为此在企业里面搞得鸡飞狗跳，许多人都觉得老
板不可理喻，认为在这样一个管理不善的公司里没有前途。但如果我们从另外
的角度去看，这个老板的做法会给他的员工一种工作上的安全感，使他们能稳
定地投入到自己的工作中去，这对许多中年员工是具有很大吸引力的，这也是
现代管理理念之一。当然，这可能是他无意而为的，企业里面的人行事也不一
定就是完全符合管理科学的，我们更多的时候还是凭自己的本能去做事情，而
人是形形色色的，我们新人要对此有足够的谅解，不要看见事情的发展不符合
自己的预期就哇哇大叫，或感到郁闷无比，这是于事无补的。
适当收敛自己的个性，厚积以求薄发。许多新人都张扬着个性，希望在企
业里面得到尊重，能迅速投入到一份重要的工作中，开始自己梦寐以求的事业。
这样的心态也是不可取的。其实不只是新人有个性，企业里面的人谁又没点个
性呢？老的员工不过是把自己的个性掩藏得更深而已，一旦他们拥有机会，他
们会把压抑已久的个性发挥得更加淋漓尽致。所以对新人而言，现在企业是别
人的，是上司、前辈张扬个性的舞台，我们是实现别人梦想的工具，只有经历
了这个代际偿还的阶段，才能轮到我们实现自己的梦想。用封建士子的话说，
就是吃得苦中苦，方为人上人，用企业里面的法则就是做不好下属的员工不能
成为好领导。我们要对别人的梦想予以足够的尊重，帮助他们找到成就感，在
这个过程中开通自己的事业之路。否则完全以自我为中心，按照自己的时间表
安排未来难免会碰壁的。
在这样一个并不公平并不完美的地方，自己一时又不能充分施展所学所能
大干一场，新人一定要有耐心。要从阳光的角度去看待问题，不要老盯着企业
的阴暗面不放。也不要老去看别人收获了什么，毕竟这个世界上最重要的不是
比你无能的人应该取得比你少的收益，而是你应该从社会得到符合你能力的回
报。所以老老实实做好自己的事情，等待自己的机会。对自己多一点信心，企
业从主流上来说还是要使用有能力的人的，这里面最多也只是个时间问题。对
新人而言一定要有个豁达的胸怀，要戒除浮躁，踏踏实实地在一个企业里面做
上一段时间，培养自己的核心能力。我一个在会计师事务所工作的同学说过的
一句话，令我深有感触，他说一个人在一个企业里面不满三年，几乎是很难为
自己做点事情的。想想我自己五年来的经历，的确如此。我自负聪明、能干，
付出的心血也比常人多几倍，但我的发展却并不一定比许多人好，这里面最关
键的一点就是没有在一个企业里面稳下心来好好干点事情。每次跳槽到一个新
单位里面至少经过3 个月的试用期，才能真正在一个岗位上施展拳脚，要想升
迁，至少又要一年的考察，这样就快两年时间了，而在任命还没来之前，我可
能已经选择放弃了。这样，我浪费了大量的光阴，延迟了成功到来的时间。
而且，现实中到底有多好的企业呢？当我们进入一个个名声在外的企业的
时候，我们也不难发现，困扰它的照样是那些低级的管理问题。经过多次碰壁，
我总结出一个结论，企业的管理问题，大都是人的问题，一般不在于企业的管
理模式、管理理念。在特定的社会、特定的历史阶段，企业能得到的人力资源
是具有明显的社会平均水平的，所以各个企业的管理水平都是社会平均管理水
平的一个反映。所以，把希望寄托在一个未知的企业是非常不明智的。
如果你确认自己是人才，那么请你尽量留在原来的公司，经过一番炼狱的
磨练，如果你的激情犹在，创造一个你理想的环境吧。创造天堂也许比寻找天
堂更容易点。
第四章习惯篇
（一）承担责任是你成长必须的步骤
由于工作不熟悉，能力还没有培养到位，新人对责任还是有点畏惧的，他
们希望企业能给予一个宽松的环境，希望能从上司那里得到对每一项工作的明
确指示，希望上司复查每一项工作，如果工作出现纰漏，上司会与自己一起承
担责任。这种看似是人之常情的思想，会从根本上影响新人成熟的速度。很明
显，这样的下属充其量也就是领导手臂的延伸而已，没有独立的人格，不能开
动自己的脑筋，只能作为领导的附属物而存在，对要求独立自主地去思考的工
作是无法胜任的。而现代企业管理的思路是发挥每个人的聪明才智，要求领导
用岗位职责去管理每个人的工作，重视结果而不重视过程，这与传统的命令式
领导相比就如同承包责任制与生产队的工作方式一样有着本质的不同。在新的
方式下，你所得到的指令仅仅是一个目标而已，具体实施的程序与方法必须自
己去寻找去积累，所以在踏入工作之初，养成对目标压力的敏感，养成积极主
动工作的习惯，善于动脑筋解决自己的工作，将是你以后职业生涯发展过程中
享受一辈子的财富。
承担责任在不同的工作状态下有不同的形式。但一个总的原则是要熟悉自
己的岗位职责，明了自己的权限。发现自己的工作职责内的任何事情就要主动
地去出面予以解决，除非出现信息不对称的情况，否则等领导来安排你去工作
时，就是你的失职。如一个花匠，定期浇水、修剪，花草出现枯萎等情况要及
时救治或要搬离现场，这些工作统统都是无须安排的，不管什么理由，你做不
到，就是失职，就是没有承担责任，因为你的工作让你的领导费了心。
可有的人可能会说了，我不是不想做，可有些工作很棘手，处理起来很难。
这些也不是可以不作为的理由。比如，有的地方企业民风剽悍，因为管理上的
一些纠葛，一个员工纠集社会上的小流氓，把他的上司殴打了一顿。他的上司
想息事宁人，不愿意把这件事情汇报到公司里来，这件事情对作人事管理的你
来说就很棘手。于公，这样的歪风邪气是必须煞住的，否则，企业里面管理人
员不敢放手工作；于私呢，你去做这样的事情，那个上司是不欢迎的，因为他
已经被那人吓住了，想大事化小，躲过去；对你自己而言主动出头，把这件事
情挑出来，是有危险的，你可能根本压制不住他。这样的情况下，许多人会选
择装聋作哑，让事情过去。但他们这样的做法就是不负责任。毕竟，保护各级
管理人员，保证管理工作的正常开展是人力资源管理人员无须列明的责任，这
样的处理方式就是对自己职责的放逐。面对这样的情况在方法上是可以进行选
择的。如果认为在自己的能力范围里可以把这件事情处理好，你可以把那个员
工叫来，把他批评一顿，指出他的行为的严重性，然后向他表明，由于他的主
管不想追究，自己不想上报，但他必须向受害人进行赔礼道歉，取得对方的原
谅。这是私了，类似于帮派的做法，如果人力资源管理人员正气足，有威信，
这也是能办到的。如果认为自己处理不了，要把这个情况向有关领导作汇报，
由有关领导去处理，汇报是下属面对疑难问题的底限处理方法，如果连这也做
不到，这样的人做管理是不称职的，因为他不仅想让自己成为聋子和瞎子，他
还想让自己的上司成为聋子和瞎子，让大家一起糊里糊涂地等待惩罚的到来，
这样的人对企业的害处不可估量。
工作过程中还会碰到一些职责交叉或模糊的情况，这是岗位设计要尽量避
免的，但由于企业里面大家认识的局限，这些肯定是存在的。面对这些模棱两
可的工作，要用积极的心态去应对，勇挑重担，不要为了这些小事情去计较，
一方面损害了自己的形象，一方面影响了以后的合作。我以前曾经有一个这样
的同事，人非常聪明，也很能干，就是有一个缺点，凡事都想给自己留好退路，
对比较棘手的事情，可能要承担责任的事情，就会想办法推给其他部门或自己
的上司，由于我负责的总经理办公室与各部门工作都能挂点钩，这样的事情见
得也多。他非常善于用“与你们商量商量”或“向领导汇报汇报”之类的语气
沟通工作，一旦你有什么意见比较符合他的心愿，他就会去执行，而一点发生
了问题，他就会把责任归拢到你身上。由于不处在第一现场，信息不全，我担
心有些意见也会出现想当然的情况，所以就尽量不发表自己的意见，而他就会
把这样的事情搁置起来，有时会酿成大的事端。他是公司的品管部经理，负责
公司质量投诉的处理，有一次，市场上的产品出现了质量问题，他检查了一下，
认为工艺原料等没有问题，就认为是个技术问题，技术检查后说技术没有问题。
他认为技术中心不配合，问题不好解决，就把事情搁置起来，质量问题在市场
上进一步暴露，并最终造成了大批量退货，给公司造成了很大的损失。在追究
责任时，他还认为是技术中心不配合导致的，丝毫没有认识到作为对质量问题
负总责的人在这个过程中应充当一个什么样的角色，缺乏管理的基本素质。
承担责任还有一个最本质的要求就是工作出了问题时要勇于承认，不能推
诿塞责。所谓危难时节见贞节，企业里面再没有比面临上司追究责任更尴尬的
时候了，这时更要表现出自己的风骨。这个问题处理不好，在上司、同事、下
属身上都会产生很严重的负面影响。要给上司形成一个形象，是自己的，就是
自己的，只要有一点错误，就去承认，不进行任何辩解，不去找客观理由。如
果其中多少也有其他人的责任，除非他的失误更严重，没有必要去计较，要相
信事久见人心的道理。更不必一定要把别人拉来垫背，不�