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我们并不赞成为了文化而文化，当公司还处于中小型企业阶段，相应的文化需求并不强烈，只要在某一个部门强化文化这个职能就可以达到目的，也不必说一步到位就一定要成立一个企业文化部。因为我们说过，并不是所有的公司都把企业文化作为一项战略，也不是所有的公司都有能力去支付正式运作企业文化的成本。相反，在公司战略还暂时不需要企业文化发挥作用的时候，只将企业文化作为一项管理职能就可以了。
8。4 我思故我在，企业哲学
人与动物真正的区别在于人是有思想的存在，而动物则没有，因此思想是人具有的特性。有了思想，人就要考虑人生的意义和价值。工作是快乐的还是痛苦的，都在人们思考的范畴。如果没有了思想，人的生活也就失去了价值，所以哲学是文化的核心，它决定了人的价值观。
思想凝结在物质产品中便成了物质文化，而思想反映在企业上便成了企业文化。文化是人的文化，是有了人才有的。我们说企业文化的核心是企业的核心价值观，就因为企业中的人都是有价值观的，要使企业形成一种统一的核心理念，就必须深入了解人的价值观，让企业中的人都觉得企业能够带给他们人生的幸福，这样的工作才是有意义的，自然企业的凝聚力也就加强了。
一个优秀的企业家首先是一个哲学家。“春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪，若无闲事挂心头，便是人间好时节”。说的是春夏秋冬四个季节，如果一个人对时间、季节的变化看的很淡，其实就没有春夏秋冬四季之分了。把什么都看的淡，也就无所谓在乎什么了，所以说态度决定一切。
要了解一个时代或一个民族，必须先了解它的哲学；要了解它的哲学，必须在某种程度上让自己成为哲学家。从企业管理来讲，管理的根本问题是解决企业运营中的各种矛盾。而哲学在人的思想中又是占统帅地位的，指导人的一切活动，所以管理的所有问题都跟哲学有关，某种程度上可以这样说，管理学就是管理哲学。
企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设、由此产生的价值观以及价值观指导下的行为模式（这其中包含了行为实施影响下的物化环境）；企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“为什么存在”、“成为什么”以及“如何存在” 。
哲学思想是企业活动的灵魂，是企业行为的先导，它是“一只看不见的手”，支配着企业的规章制度、组织结构、战略决策等，企业经济运行的每一个环节、每一个层次无不渗透着企业的经营管理思想，企业的发展或停滞、成功或失败无不融入了正确或错误的经营管理思想。这些经营思想无不扎根于管理者的人生哲学之上，而他们的这种人生哲学就是我们所说的企业家精神，它是企业文化的重要组成部分，所以说企业哲学是企业文化的核心。
8。5 鱼与熊掌兼得，企业哲学的精髓
企业在经营中会遇到许多矛盾，如何解决这些矛盾就是企业哲学的体现，企业哲学就是企业对内外部的一种辨证式的哲学思考，这种哲学思考又决定了企业对于各种事物的偏好，这就是企业文化是个性化的根本原因。
我们不应该用“非此即彼”的思维方式来框限自己，“非此即彼”是一种不轻易接受矛盾的理性观点，优秀企业是不会受矛盾限制的，他们能够利用这些矛盾并转化矛盾，在各种矛盾中游刃有余。他们不但能同时做到兼顾两个极端，还可以区分黑白，他们的做法并非采用“平衡”的理论，更不是所谓的“中庸”之道。他们既能做到不断的变革，又能保持企业发展的稳定性；既照顾短期的利益，又兼顾了长期的利益；既做到机制上的灵活性，又不缺乏制度的原则性。正如斯科特所说：“第一流人才的考验是他们同时在心里坚持两个相反的理想，却仍然能够运作。”这就是优秀企业与众不同之处。
我们可以用中国的太极图来说明这些矛盾，通过化解这些矛盾让企业获得持续的高速增长。利润是企业生存的必要条件，是达成更重要目的的手段，但利润不是主要的、最重要的。世界上可以基业长青的企业没有一家企业提出他的生存就是为了利润。目前中国企业存在的时间太短，所以没有可量化的标准，大部分企业只提出做大做强的想法，没有把企业做久的概念，因此中国目前所谓的一流企业能否持续经营做到基业长青还是个问题。所以，重要的是自我存在的价值，比如默克医药公司，他们的老总就说过“我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”说明利润并不是一个企业的最终目的，但是在实现自我价值的同时，利润也会随之而来。我们认为，表现企业文化的内涵，需要胸襟、需要眼光，需要有与众不同的耐力。
矛盾的统一——方圆之说
方圆之说中方是刚，圆是柔。俗话说没有规则不成方圆，方中有圆，圆中有方，圆可以使方变柔和，同时也被刚制约。
从管理学的角度分析，方代表制度，圆代表灵活。制度是刚的，任何人在制度面前一律平等，不然制度就没法实施。但制度约束的对象是人，人是讲究人性化的，因此在制度原则性的基础上又要有一定的灵活性，所以在方的里面有圆，表示在遵守制度的前提下可以灵活变通。同时在方的外面，也就是在制定制度的全局上，也要考虑到该制度的适应性，不能因制度而制度，这又体现了在方的外面还有圆，两者之间紧密相联。
方圆之说
企业文化的定义很多，我们认为企业文化应该是在企业哲学指导下的企业共同价值观体系。企业的经营过程其实就是一部处理内外部矛盾的发展史，其中最难解决的一对矛盾就是企业追求的到底是“利润”还是“崇高理想”，优秀公司追求的是务实的理想主义。他们的企业哲学即是务实的又是理想的。
你想赚越多的钱你就必须学会放弃越多的钱，这听起来是矛盾，甚至是不可理解，但是优秀的企业家往往能够领悟这种哲学，因为这需要胸襟，需要眼光，更需要与众不同的毅力与耐心。
越是简单的就越是复杂的，正如我们上面所说的世界五百强之一的默克制药公司，它的企业使命就是“保存和改善生命”，而不是为了赚钱。赢利并不是企业的原始目标，企业要生存就必须要有钱，必须使利润最大化，但企业不能只为赚钱而存在，因为企业的人不能只为赚钱而生存，必须要有超越金钱之上的力量支撑企业生存下去，这就是企业的核心价值观，将企业中员工的精神发挥调动起来，让他们的工作变得有意义，精神的力量可以使企业获取长期稳定的利润。所以说利润只能是企业生存的必要条件，但它不能成为企业生存的最终目标，正如人不能没有钱而生存，但绝不能为了钱而生存的道理是一样的。
企业哲学是一种境界之学。
8。6 企业存在三大命题，企业哲学结构
企业哲学可以分为三个层次。
第一层，即核心层——“企业为什么存在？”这是解决企业存在价值的问题，即“我是谁，who”的问题，就是企业的使命（mission）、企业生存的价值或者意义。它跟企业的发展阶段、企业家的精神密切相关的。这个结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业刚成立时，更多考虑的是企业的生存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要；随着企业规模的扩大，企业的生存价值慢慢提升，到了最高一层，自我价值的实现，就是我们这里所讲的企业的哲学境界了。德鲁克认为，创办企业第一要问的问题就是“本企业是个什么样企业？”这个问题看似简单，但回答起来却不那么简单。
企业哲学的第二层是“企业的发展目标”，就是“成为什么，what”，即愿景的问题。一个公司的愿景（vision）是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的，而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山”的功效。
企业哲学的第三层是“企业如何生存”，即“怎样，how”；即经营理念（motto）的问题。这一层次涉及的内容最为广泛，它随企业所处的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。
企业哲学三大层次（MVM）
层次 内涵 名称 包涵的内容
第一层 企业存在的意义who 使命 MISSION 为了谁（民族、股东、顾客、员工）而存在
第二层 企业存在的目标what 愿景 VISION 什么是最重要的（产品、技术、人才、市场份额、顾客满意）
第三层 企业如何生存how 核心理念 MOTTO 对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的价值观
企业哲学层次表
8。7 使命，企业存在的理由
假如
假如有一天，你能够衣食无忧；
假如有一天，你能够周游世界；
假如有一天，你能够实现所有物质上的满足；
有没有什么原因，
使你愿意继续留在这家公司工作？
最简单的往往是最复杂的！
我问过很多人，人为什么活着，绝大部分人都回答不上来。他们可能认为我大脑有问题，人为什么活着还用问吗？是啊，那你能回答吗？有很多人活了一辈子，连自己为什么活着都不知道，只知道为了活着而活着！很简单，但却很复杂！
企业为什么存在？同样的，许多被称为是优秀的企业家从来没想过这个问题！企业不就是为了赚钱吗？对，企业的存在不能没有钱，但企业的存在如果只为了钱，就好比一个人活着就为了活着一样！
价值！
企业和人一样，如果没有存在的价值，就没有理由存在。
因此企业和人一样，都要找一个让自己活得更好、活得更长、活得更有价值的理由！
这就是企业的使命！
我们看看世界上著名企业的公司使命，他们是如何在上百年的时间内支撑公司活下去的。
第四部分100年的假设
l 3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题；
l 卡吉尔公司：改善全人类的生活标准；
l 范尼·梅：通过不断使房屋所有权大众化来巩固社会结构；
l 惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献；
l 罗斯特·艾洛公司：成为社会变革的榜样和工具；
l 太平洋剧院：为人们的盛大集会提供场所，为增加公众活动提供场所；
l 玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会；
l 麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功；
l 默克公司：保护和改善人类生活；
l 耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉；
l 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐；
l 远程关怀公司：帮助那些心理障碍者认识自己的全部潜能；
l 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西；
l 沃尔特迪斯尼公司：让人们快乐。
我们看到，他们没有一个是为了钱而存在的。太平洋剧院的“为人们的盛大集会提供场所，为增加公众活动提供场所”、索尼公司的“体验发展技术造福大众的快乐”、沃尔玛公司的“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”、玫琳凯化妆品公司的“给女性无限的机会”，这些使命无不清楚地告诉人们公司存在的价值，在于能够给人们的生活带来某方面的价值，无论是活动的场地、技术或者是价格，还是机会。
记住，存在既是有价值的，如果没有价值则没有必要存在！
这可以打个比方，例如公司老总在这里跟大家说：“大家要努力啊”，努力是要努力，到底是往哪一个方向努力，是为了工作努力还是为了事业努力，还是为了个人努力，这三方面可能每一个人都会说：有，都有。为了个人努力，这个很简单，人之所以工作，首先目的是为了赚钱，如果不赚钱就没有动力，人是先物质后精神的，这是很现实的，但是除了物质之外我们还必须知道我们拿这份工资之后还能不能得到相应的其他方面的东西，例如我们所谓的自豪感、光荣，经常能听到领导讲工作是光荣的事情。
其实，中国有许多伟大的企业，即使从现在看，他们公司从规模上或者影响力上都还称不上是伟大的企业，但企业家的使命感却让人感受到伟大企业存在的理由。当我读完华为任正非的《我的父亲母亲》一文之后，文中那种人间亲情令人感动，但更让我热泪盈眶的是任正非的那句话：“回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民、无愧于事业与员工，无愧于朋友……”试问有多少人敢对世人自称自已有这么多的无愧，又有多少企业家有资格自称自己有这么多的无愧！
“中华有为”，华为之所以成为华为，是因为有任正非这样的伟大企业家背负着一个伟大的使命！
伟大的企业之所以伟大，是因为他们首先有一个伟大的使命，而伟大的使命背后一定是有一个伟大的企业家。
让我们再来看看任正非在致新员工书上的一段话：“公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可以进行艰苦的博击，而无怨言。”
8。8 愿景，就是难以实现的目标
愿景，更多的是企业家的一种追求，它是可望而不可及的，它要起到激动人心的作用，因此它可以说是不可能实现的战略目标，但它同时又是可以实现的，只要你具有超乎常人想象的信心与毅力就可以。
愿景，能否可行在于企业家的心境。你认为它可行，那它就有可能实现。你认为它不可行，它就永远都不可能实现。
当亨利·福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但看看现在的美国社会，他的梦想已经完全实现了，现在谁能说一百年前说过这种话的人是疯子呢？
企业家之所以能够成为企业家，就在于他能否拥有常人所没有的梦想！
这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自主地被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就能把握和实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。
愿景的力量在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？
因此企业家要关注的是你企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我劝你要考虑修改你的愿景了！
能不能实现是能力问题！敢不敢提是信心问题！不大可能的事也许今天实现，根本不可能的事也许明天会实现。
我们给企业做咨询时，经常会给企业做十年的愿景规划。很多企业家会说，我们关心的是三年内的事情，十年的时间太长了，谁都不知道会发生什么事情，因此我只关注三年战略。
我们的解释是这样的：其实我们为您做的十年规划是愿景规划，而不是战略规划，按照我们的思路，企业应该做二十年以上的愿景规划，十年的时间对于愿景来说太短了，所以，十年的愿景还不如说是十年的战略目标更加准确。
但目前的中国企业家接受不了，他们更加实际，眼前的才是真实的，二十年？想象不到，对于企业来说，没有任何意义。这或许是中国企业的可悲，企业未来二十年都是漫长的，那我们又有什么理由可以想象未来中国企业可以成就所谓的百年基业，可以为他们所说的“为人类创造美的生活或创造价值”的愿景而奋斗呢？
短视、注重眼前利益、胸襟狭隘，或者人云亦云，提出连自己都不清楚怎么回事的所谓愿景，这就是当前大部分中国企业愿景规划的主要现状。
战略学家波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念，认为只有持续时间超过10年的战略才是真正的战略。但是我们现在的战略又有多少个企业是